Pre-boarding и on-boarding: каприз эйчара или суровая необходимость? (ч2)

Современный рынок труда, как и экономический сегмент, постоянно штормит. Наблюдается турбулентность, вызванная резким перепадом между малым количеством выживших организаций и постоянно увеличивающимся числом кандидатов.

Иностранные компании ушли, устроиться туда на работу человеку из другой страны становится все сложнее и дольше. В отечественном бизнесе все этапы общения и поисков занимают в среднем от полугода.

Из всего количества работодателей действительно хороших предложений достаточно мало. Соискатели ходят по разным компаниям и смотрят, как у них все устроено, где располагается офис, как задабривают новичков на этапе пребординга, подробно ли все объясняют. Особое внимание они обращают на стиль общения: насколько он им подходит, предлагают ли перейти на ты, в каком сервисе идут коммуникации.

Некоторые эйчары просто кидают ссылку на Zoom или какую-то внутреннюю корпоративную самостоятельно разработанную платформу, где нужно пройти огромное количество этапов регистрации. А когда человек наконец-то туда попадает, время собеседования подходит к концу. Вот наглядный пример того, как не нужно делать. Чем проще и легче путь новичка с момента начального общения, тем больше плюсовых эмоций будет у него на остальных этапах. А положительный опыт адаптации как раз и формирует этот позитивный настрой.

Почему кандидаты капризничают

Зарубежные компании ушли, качественные предложения от компаний можно пересчитать по пальцам. Вполне логично, что должна возникнуть здоровая конкуренция среди соискателей, а не среди работодателей. Но увы, отечественные кандидаты привыкли к хорошему.

Самые известные организации, чьи сотрудники катаются как сыр в масле, чаще всего встречаются в IT-сфере, но таких — считаные единицы. Это Яндекс, Mail.ru, Озон, некоторые продукты Сбербанка, где хорошо устроена корпоративная культура и работникам дают все, что нужно. И если даже сам продукт не очень близок кандидату, то корпоративная культура и плюшки с лихвой это компенсируют.

И началась турбулентность...

Люди перестали уходить с такой работы, думая: «Зачем уходить, если в другом месте, возможно, будет хуже? Да и куда я пойду?» На сегодняшний день ротация кадров в подобных компаниях с сильным брендом снижается. И, соответственно, предложений на рынке от этих организаций становится меньше.

А остальные компании действуют, как Бог на душу положит. Одни стараются что-то улучшить, чтобы конкурировать и выделяться на фоне конкурентов. Другие просто ждут, что кто-нибудь согласится на предложенные условия. И постепенно сокращается разрыв между теми, кто делает все возможное и даже больше для укрепления HR бренда и положительного опыта сотрудника, превращающегося в амбассадора, и теми, кто особо не заботится о формировании внутренней культуры и создании комфортных условий. Создается впечатление, что конкуренция остановилась.

Давайте для наглядности сравним ситуацию на кадровом рынке с ресторанной средой. Долгие годы отечественные рестораторы панически боялись, что где-то в Европах будет лучше, чем у нас, и стремились сделать все максимально качественно, чтобы сократить разрыв. И вот в какой-то момент наша ресторанная среда стала намного лучше, чем в Европе. Получилось, что все так боялись оказаться хуже, что стали намного лучше. А здесь, к сожалению, это не работает — никто не боится оказаться плохим. Зарубежные компании начали уходить, отечественному бизнесу теперь не с кем конкурировать и незачем показывать, что они тоже хорошие, потому что кроме них в принципе никого нет. Может быть, мое мнение — не самое популярное, но я основываюсь на личном опыте и общении с организациями, которые остались на рынке. Создается впечатление, что все еще больше расслабились. Вместо того чтобы прорабатывать ошибки и улучшать опыт новичка, они как будто стали недорабатывать и формировать далеко не позитивный опыт общения с HR не только на этапе онбординга, но и в период пребординга. 

Диана Гренивецкая  Руководитель отдела внутренних коммуникаций.

On-boarding зависит и от эйчаров, и от команды, возглавляемой конкретным руководителем, который либо вовлечен, либо нет. Одни менеджеры готовы тратить по 2-3 ч в день на коммуникации с командой и новичками, на сбор обратной связи, а другие на это не идут. Получается, что внутри одной компании с единым процессом адаптации и одними и теми же эйчарами у каждого сотрудника может быть разный опыт в зависимости от отдела, куда он попадает. Базовые скрипты прописаны для всех одинаково, а дальше кадровики, айтишники и представители других отделов получают свой уникальный опыт, несмотря на все попытки его унифицировать. Адаптация — это как раз попытка унифицировать опыт каждого работника с учетом того, что все их опыты — разные. Прописанные скрипты адаптации помогают сделать примерно одинаковый опыт, то есть по возможности выровнять его еще на входе.

Стоит ли равняться на Запад

В течении лет пяти до ухода зарубежных организаций с рынка российский бизнес как-то пытался сократить разницу в качестве адаптации. Компании начали активно внедрять on-boarding и производить его оцифровку. Даже в терминологии пришли к унифицированной форме, разделив адаптацию на этапы и назвав их pre-boarding и on-boarding.

Изучались выступления известных спикеров, которые раскрывали свои кейсы, и проводились попытки внедрить это у себя с учетом особенностей целевой аудитории и поведения персонала. Проверялись различные западные гипотезы, сработают ли они для отечественного рынка или нет. В общем, шло откровенное подсматривание.

Когда часть иностранных компаний ушла, их российские филиалы закрылись или стали работать по-другому, копирования стало гораздо меньше. Российский и американский офисы одной и той же иностранной компании отличаются, как небо и земля. Да, они используют одинаковые стандарты, те же переведенные документы, у них в равной степени все качественно проработано на уровне HR и менеджмента. Но там все это будут использовать, а у нас — нет. Даже если руководство издаст какой-то глобально прописанный документ, не факт, что у нас он будет применяться.

Получается, что теорию знают все, но не везде она работает. И в разных подразделениях атмосфера и отношение к сотрудникам, включая новичков, могут существенно отличаться.

Представители американских консалтинговых компаний в HR выступают на всевозможных онлайн-конференциях и взахлеб транслируют прописные (для них!) истины. Они делают упор на улучшение пути сотрудника с позиции well-being:

• что можно сделать, чтобы человек чувствовал себя хорошо?

• как эти плюшки могут повлиять на качество работы и выполнение должностных обязанностей?

• какие средства для этого использовать?

И на Западе это вовсю работает. А когда те же спикеры пытаются выступать со своим теоретическим пластом и на российских конференциях, вся их теория вдребезги разбивается о суровые российские реалии. Приживается лишь малая часть транслируемых ими ценностей.

На самом деле, все зависит от компании, уже сложившегося коллектива и видения руководителя, что такое хорошо и что такое плохо. Какое-то время он будет транслировать нормы поведения, что-то приживется, что-то — нет. А, к примеру, года через два коллектив полностью поменяется, и по сути это будет уже другая организация, где также потребуется проверять эти гипотезы на практике. Это путь длиною в жизнь: бесконечные пробы, ошибки, эксперименты и вычленение эффективных практик и инструментов, которые помогут сохранить то хорошее, что уже сформировалось, или сделать его еще лучше.

Правильный on-boarding для новичков

Грамотная адаптация формирует позитивный опыт новичка и концентрирует его положительные эмоции. Снижается стресс от изменения жизненной ситуации — в данном случае, от прихода в новую компанию. Правильный качественный автоматизированный on-boarding подразумевает своевременное подключение эйчара с руководителем, которые поддержат и проведут через незнакомые дебри, и наставника из среднего звена, к примеру, коллеги из отдела, кому не так страшно задать дурацкий вопрос.

У человека уменьшается стресс от дефицита узкопрофильной информации, которую HR просто не предусмотрел ввиду своей неосведомленности о рабочих нюансах должности. Новичку гораздо проще на начальном этапе вникнуть во все вопросы, получить исчерпывающую информацию и показать чудеса производительности, когда он проработан, одухотворен и настроен на правильную волну. С ним все происходит так, как нужно, о нем заботятся, его вовлекают, все объясняют, поддерживают, и сотрудник быстрее выходит на требуемую от него эффективность. Все бизнес-процессы ускоряются, а человек начинает работать еще лучше. Собственно, это то, ради чего все и делается.

Тренды адаптации

Повышение результативности адаптации при помощи внедрения аналитики, ключевых метрик, а также ее автоматизации и цифровизации — вот основные тренды кадрового рынка.

Лет пять назад мой опыт работы выглядел примерно так: HR что-то сделал — HR молодец. Никто не оцифровывал результаты в проценты и не отслеживал влияние конкретных действий на остальные бизнес-процессы. Один элементарный вопрос мог удержать человека, который послезавтра собирался уволиться. Но никто не узнавал причину, не выявлял, не анализировал и не прорабатывал эту болевую точку, чтобы она в будущем не вскрылась у другого сотрудника. Я работала в условиях полного отсутствия обратной связи и работы над ошибками. Последние три года я наблюдаю, что в компании начинает активизироваться множество аналитиков, в том числе в HR. Т.е. компания выделяет особого человека, который не занимается ничем, кроме оцифровки результатов HR внутри кадрового менеджмента. И мы стали закрывать позиции на 3% быстрее. На это повлияло обновление и оптимизация процесса адаптации. Результат каждого изменения мы оцифровывали и мониторили, какие именно шаги привели к увеличению общего штата, который мы закрыли, к пролонгации срока работы в компании и пр. Мы взяли эти принципы из опыта IT-сферы с его проектно-продуктовым подходом. Перенеся HR-процессы в цифру, мы подключили статистику, метрики, дашборды и научились просчитывать краткосрочные или долгосрочные показатели в перспективе, прогнозируя будущий результат на основе динамики метрик. 

Диана Гренивецкая  Руководитель отдела внутренних коммуникаций.

В каком направлении развивается адаптация

Если ситуация на кадровом рынке будет развиваться, то, скорее всего, в будущем она будет напоминать сферу экономики: богатые станут еще богаче, а бедные — еще беднее. Грамотные развивающиеся компании и HR проекты будут перенимать опыт прогрессивных организаций с налаженной адаптацией. В фирмах, где и так все было хорошо, станет еще лучше — они будут развиваться, идти дальше, внедрять ранее неиспользованные практики. А те, кто даже не удосужился просто внедрить проработанный процесс on-boarding, так ничего и не добьются. Здесь уже не идет речь о появлении каких-то плюшек и заботы о новичках — сотрудники просто застрянут в бесконечном бездействии. И тогда разрыв между «хорошим» и «плохим» станет еще более заметным. Какие-то компании дойдут до того, что проработают каждую деталь, оцифруют весь опыт сотрудника, соберут подробную обратную связь — будет казаться, что в этом раю на земле уже нечего улучшать. Другие же так и будут топтаться на месте, постепенно сваливаясь в регресс.

Но кто знает… Быть может, очередное экономическое новшество продиктует новый тренд, и нормы адаптации для каждого участника рынка станут обязательными. Тогда в очень короткий срок слабые компании подтянутся до требуемого стандарта и разрыв сократится. Поживем — увидим!