Под кадровым резервом понимается некоторая группа управленцев и специалистов узкого и широкого профиля, потенциально подходящих на определённые должности в организации, которые соответствуют заявленным требованиям и прошли первоначальный отбор и/или обучение согласно квалификации. Главное его назначение — своевременно заполнять рабочие места, как вновь созданные, так и внезапно появившиеся старые вакансии.
Основные цели и задачи кадрового резерва
Основные цели и задачи для формирования кадрового резерва:
минимизировать кадровую текучесть;
гарантировать преемственность в сфере управления;
повысить гибкость, лояльность и общий уровень ответственности каждого отдельно взятого сотрудника;
укрепить корпоративную культуру;
повысить мотивацию сотрудников в плане карьерного роста;
сократить риски и расходы в плане финансов и времени, которые неизбежно появляются при найме новых сотрудников на ключевые вакансии, а также при их обучении и адаптации к коллективу и должности.
Можно отметить, что основные цели создания кадрового резерва — это именно обеспечение оптимальной слаженности коллектива, что также является основной для дальнейшего роста компании. И суммарно это также позволяет существенно снизить расходы, полностью отказавшись от временно нанимаемых сотрудников или фрилансеров для выполнения дополнительных периодических задач. Так что все затраты, которые предусмотрены при формировании кадрового резерва — полностью окупаются в кратчайшие сроки.
Какие кандидатуры участвуют в формировании кадрового резерва
Это могут быть:
- действующие сотрудники компании, к примеру, задействованные пока что в других филиалах, но которые готовы занять иную должность по мере необходимости;
- внешние сотрудники, то есть потенциальные кандидаты, которых «отыщет» отдел HR.
Также существует практика совмещения нескольких вакансий. Но практика показывает, что это — худший из возможных вариантов. Потому что нарушается первичный рабочий процесс, что негативно сказывается на качестве предоставляемых услуг/товара.
Также существует практика совмещения нескольких вакансий. Но практика показывает, что это — худший из возможных вариантов. Потому что нарушается первичный рабочий процесс, что негативно сказывается на качестве предоставляемых услуг/товара.
Виды кадрового резерва
Различают внутренний и внешний кадровые резервы. При этом необязательно у компании должен быть только единственный вариант. У неё могут быть сформированы различные виды кадрового резерва: зависит непосредственно от имеющихся потребностей и диапазона задач, которые организация выполняет.
Внешний кадровый резерв организации
Давайте приведем наглядный пример. Из головного офиса крупной организации внезапно увольняется исполнительный директор — одна из ключевых фигур, на котором завязаны множество специфических процессов компании. Варианта два: нанять квалифицированного специалиста «извне» и ударными темпами ввести его в курс дела или взять на это место кандидата «изнутри» — к примеру, руководителя одного из мелких филиалов, который прекрасно разбирается во всех тонкостях функционирования данной организации.
Выбирая первый вариант, компания получает:
- потерю времени на поиск подходящего кандидата и его срочное обучение;
- приостановку всех процессов, которые напрямую зависели от исполнительного директора;
- возможное неприятие коллективом незнакомого коллеги на руководящей должности (вплоть до снижения работоспособности коллектива и других неприятностей, появившихся вследствие этого конфликта).
Внутренний кадровый резерв
Если руководство отдаст предпочтение второму варианту, то приобретает следующее:
- ответственного проверенного временем управленца на должности, соответствующей его способностям;
- сотрудника, довольного продвижением по карьерной лестнице, и как следствие — повышение его мотивации;
- отсутствие перерыва в деятельности компании;
- отсутствие необходимости глобального обучения специалиста, потребуется лишь ввести его в курс дел, непосредственно касающихся новой должности;
- живой пример перед глазами других сотрудников как мотивацию к повышению работоспособности, чтобы достичь аналогичных результатов.
На этом примере наглядно разбирается, как в экстренной ситуации может быть задействован внутренний кадровый резерв организации. В нём находятся те сотрудники из штата компании, которые имеют серьезный потенциал для повышения квалификации или кто уже готов приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Сюда же можно отнести студентов, стажирующихся в данной организации, и сотрудников вне штата, с которыми оформлен разовый трудовой договор (ГПХ).
К внешнему кадровому резерву обычно прибегают, когда перед руководством компании стоит задача, не столь сильно ограниченная во времени исполнения (например, введение новых должностей), или во внутреннем резерве нет подготовленных сотрудников соответствующей квалификации.
В него включены кандидатуры, резюме которых были отобраны эйчаром после собеседования или успешно пройденного тестирования, но по какой-то причине они не были приняты на работу. Также здесь содержатся соискатели, которые ранее откликались на размещённую вакансию, и те, кому компания ранее делала предложение, но к работе они так и не приступили. Важную роль при этом играет тщательный анализ рынка труда в той области, которая отвечает интересам деятельности организации, и выявление данных о подходящих специалистах.
Хоть внутренний и внешний кадровый резерв и выполняют потенциально идентичные задачи, организационные моменты у них кардинально отличаются. Первый вариант лучше всего подходит под экстренные ситуации. Второй — по плановые.
Принципы создания кадрового резерва
Ключевые принципы формирования кадрового резерва должны осуществляться с упором на следующие факторы:
- Потребность в рассматриваемой кандидатуре. Крупные компании для этого вовсе используют определенную шкалу от 0 до 100%.
- Срок, который потребуется на интеграцию сотрудника. Опять же, для экстренных случаев следует отдавать предпочтение внутреннему резерву, для остальных — внешнему.
- Актуальность данных. Список должен формироваться каждые 2 года. При этом актуализировать информации в нём следует каждые 6 – 12 месяцев.
- Соответствие требованиям. Нормативы следует задавать заблаговременно. И проверять, чтобы кандидат для добавления в резерв обязательно им соответствовал в полной мере.
- Перспективность использования. Разработка кадрового резерва должна проводиться с упором на то, что потенциальный кандидат с большой долей вероятности будет задействован в выполнении рабочих задач. Соответственно, из этого исходит необходимость в обучении.
- Коллегиальность. Итоговое решение должно приниматься коллективно. Например, согласовываться всем отделом HR, а также руководствующим составом.
- Создание кадрового резерва должно проводиться на основе равноправия. То есть потенциальные кандидаты должны включаться исходя из их опыта, навыков, профессионализма, а не личного отношения представителя HR или руководителя.
Этапы формирования кадрового резерва
Весь процесс формирования кадрового резерва условно можно разделить на следующие этапы:
- выдвижение потенциальных кандидатов:
- формирование списков тех, кто полностью соответствует установленным критериям отбора;
- психодиагностические мероприятия, прохождение тестов;
- составление уточненных списков сотрудников кадрового резерва;
- утверждение (подписание приказа руководителем или уполномоченным лицом).
Прежде чем принять решение о создании резерва, организация проводит тщательный анализ своей бизнес-стратегии. Если в перспективе ожидается покорение новых рынков или организация принципиально новых проектов, то появятся и новые вакансии. Отбор оптимальных кандидатов в кадровый резерв поможет оперативно справиться с этой задачей в нужный момент.
Необходимым шагом становится выявление причин кадровой текучести. Анализируется, какие из должностей являются наиболее проблемными и почему, определяется портрет увольняющихся сотрудников и причины, по которым они покидают рабочее место. На основании результатов анализа составляется перечень характеристик сотрудников, наилучшим образом подходящих на эти должности, который ляжет в основу критериев для отбора кандидатур.
Рассмотренные этапы работы с кадровым резервом — это не просто пошаговая инструкция, а алгоритм, как создать действенный набор кандидатов. И как именно с ними работать до утверждения итогового списка.
Критерии отбора
Возможные критерии отбора необходимых соискателей в кадровый резерв:
- возраст;
- образование;
- результативность;
- готовность к повышению квалификации и общему развитию;
- опыт работы в организации на определённой должности.
Это лишь базовый список критериев, который может быть расширен с учетом специфики или отрасли деятельности организации. Например, для рабочих — разряд квалификации, для менеджеров — готовность сменить город и т.д. Но предварительно обязательно следует сформировать точные причины, для чего требуется резерв. Например, если это высокий показатель текучести кадров, то тогда необходимо провести исследование, почему так происходит. Вполне возможно, что из-за недостаточно углубленного анализа потенциальных возможностей новых кандидатов. Или из-за неправильной постановки требований к соискателю.
Оценка эффективности
Оценка кадрового резерва и его эффективности проще всего осуществляется через психодиагностические мероприятия. Точный алгоритм их проведения зависит непосредственно от сферы деятельности компании, а также от задач, которые планируется поставить перед будущим сотрудником. Главное — условно рассчитать потенциал совместимости.
Преимущества
Ключевые преимущества создания системы кадрового резерва заключаются в следующем:
- это является отличной мотивацией для имеющегося персонала, является демонстрацией возможностей карьерной лестницы;
- это прямая возможность избежать «кадрового голода»;
- на период нахождения кандидата в резерве его можно на 100% подготовить к выполнению профильных задач;
- экономия денег, а также времени на поиск новых соискателей.
Это только базовые плюсы кадрового резерва. Дополнительных преимуществ — множество, в том числе и возможность быстрого перехода организации к работе в беспрерывном формате.
Управление и развитие кадрового резерва
Но формирование списка — это не завершение всей задачи. Правильно организованное управление кадровым резервом позволяет подготовить потенциальных кандидатов к максимально быстрой интеграции в производственные или рабочие процессы. Для сравнения: сотрудник «с улицы» на адаптацию требует, в среднем, от 2 до 6 недель. Этого времени у компании может просто не быть.
И также следует уделять должное внимание развитию кадрового резерва в организации. В частности, заниматься регулярно актуализацией данных, а вместе с этим — организовывать курсы обучения или повышения квалификации. Как минимум, с внутренним резервом в этом плане никаких сложностей не должно возникать.
В тех организациях, которые планируют формирование кадрового резерва сотрудников не с целью «залатать дыры» в штате, а нацеленных на планомерное поступательное развитие актуальных перспективных специалистов, существует несколько путей работы с кандидатурами:
- составление индивидуального плана развития (ИПР) для каждого «резервиста»;
- непосредственное осуществление ИПР в отношении каждого кандидата: тренинги, семинары, образование внутри компании, стажировки или различные курсы повышения квалификации;
- наблюдение и анализ динамики повышения их квалификации.
Корректировка программы развития осуществляется при помощи обратной связи от «резервиста», его подчинённых и коллег на каждом этапе его подготовки.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
