Этапы жизненного цикла сотрудника в компании

Жизненный цикл сотрудника в организации берёт начало в момент, когда он знакомится с компанией. Но здесь есть ряд оговорок. Если одни HR предлагают считать первым этапом именно знакомство, то другие полагают, что целесообразнее рассматривать начало в качестве первых актов профессиональной деятельности конкретного работника в организации.

Вне зависимости от того, какой подход к периодизации выбран, каждая стадия или фаза жизненного цикла (ЖЦ) требует управления и улучшения, оптимизации. Это необходимо, чтобы бизнес функционировал эффективнее, а сотрудники демонстрировали максимальную отдачу.

Что такое жизненный цикл персонала

Жизненный цикл персонала — это условная модель или схема, которая показывает, какие этапы проходит каждый сотрудник по мере работы на предприятии или в организации с её начала до момента увольнения.

В общем смысле содержание ЖЦ — это совокупность периодов пребывания персонала в фирме. О конкретном времени говорить не стоит. Дело в том, что если один сотрудник полностью проходит все этапы, то другой человек может выйти из системы трудовых процессов (вне зависимости от характера) ещё на испытательном сроке.

Как влияет на организацию

Жизненный цикл персонала или конкретного сотрудника — один из основных показателей успешности. И бизнеса, рядового работника, и специалиста. И даже управленца. Важный тезис в данном контексте один. Сводится он к тому, что чем дольше жизненный цикл, тем лучше. Причины:

• продолжительный ЖЦ гарантирует «оседание» в компании опытных работников. Необходимо стремиться удерживать их. Решить соответствующие задачи часто помогает грамотно созданная и используемая система материальной и нематериальной мотивации;

• длительный жизненный цикл персонала является гарантией развития бизнеса. Это следствие или же побочный эффект «оседания» опытных сотрудников. Чем дольше они будут работать в компании, тем эффективнее станут решаться рутинные и нестандартные задачи. Тратить деньги и время на подбор новых кадров, бороться с текучестью не потребуется.

Так, из всего отмеченного становится ясно, что анализ и оптимизация жизненного цикла персонала — важные направления деятельности. Они в случае удачного сценария благоприятно влияют на функционирование бизнеса.

Оценивайте сотрудников со StartExam! Без гороскопов, только объективные данные

Попробовать бесплатно

Стадии жизненного цикла сотрудника

Сразу следует отметить, что стадии жизненного цикла сотрудника — неоднозначная тема. Уже подчёркнуто, что для одного HR первый этап — возникновение у потенциального кандидата интереса к компании, а для другого — момент принятия на работу.

Несущественные этапы целесообразно исключать из состава ЖЦ, лучше и практичнее использовать оптимальный (условно) сценарий, в котором сотрудник уже считается действующим и проходит основные ступени своего развития до момента увольнения.

Нюанс: в представленном далее подходе не рассматриваются первый этап — устройство на работу, а также последний — увольнение (по собственному желанию или нет — не играет роли).

1. Начало развития

Здесь цель нового сотрудника — добиться определённых успехов и признания. Начало развития как этап ЖЦ совпадает с периодом адаптации. Но оно на практике куда более длительное. Развитие может достигать апогея в момент, когда начинается стадия полной профессиональной самореализации.

2. Самореализация

Это пиковый этап жизненного цикла в положительном смысле. Принято полагать, что в его рамках конкретный сотрудник достиг условного предела возможностей. Но только от кадровой политики компании зависит, как долго человек будет демонстрировать свои лучшие профессиональные качества и использовать их для развития бизнеса.

3. Выгорание

Этап крайне негативный, потому что он связан с известными последствиями. Если управление жизненным циклом персонала не налажено, то риск выгорания становится неизбежным и даже закономерным.

4. Стагнация

Эта фаза ЖЦ является ещё одной негативной. Сотрудник в стадии стагнации начинает демонстрировать признаки и черты новичка. Он:

• выполняет работу без энтузиазма;

• не ощущает себя комфортно;

• начинает искать поводы, чтобы работать менее эффективно;

• всё чаще задумывается об увольнении.

Как управлять жизненным циклом сотрудника в компании

Управление жизненным циклом персонала — крайне важная комплексная задача. Вместе с тем она является сложной. От грамотности управленческих воздействий и процессов в данном контексте зависит качество жизненного цикла сотрудника в компании. Или всех кадров. В совершенном сценарии этап самореализации можно продлить и сделать максимально долгим, в провальном же случае возможны скачки из стадии начала развития в стагнацию и увольнение.

Для управления необходимо использовать следующие распространённые способы:

• в отношении новичков — обучение и методы социальной адаптации, а также психологической и профессиональной поддержки;

• в отношении реализующих свой потенциал работников — повышение в должности, расширение ответственности и полномочий. Также хорошо работает присвоение статуса наставника для новичков;

• в отношении выгорающих специалистов — поддержание контакта с ними, оказание помощи и поддержки, поиск проблем и их устранение. Если выгоревший работник переходит в стадию стагнации, всё печально. Повышается вероятность его увольнения;

• в отношении сотрудников в стадии стагнации, если выгорание полностью поглотило человека, а возвращение на этап профессиональной самореализации затруднено, можно попробовать применить материальные и нематериальные стимулы. Важно найти проблемные моменты и устранить их, обеспечить стимулирование. Но практика показывает, что пусть и редко, но лучше всего попрощаться. Даже «матёрый волк» с выраженными признаками выгорания ни за что не станет трудиться с прежним энтузиазмом.

Показатели и метрики

Показатели жизненного цикла персонала крайне важны с точки зрения управления. Их оценка позволяет принимать взвешенные решения, как и в каком направлении налаживать работу с перспективными специалистами, потенциально готовыми надолго задержаться в стадии профессиональной самореализации.

Эксперты рекомендуют оценивать:

1. Вовлечённость.

2. Профессионализм.

3. Производительность.

Первая детерминирована гордостью по причине работы в компании, готовностью рекомендовать её. Вовлечённый сотрудник никогда не задумывается о смене места трудоустройства, планирует своё развитие в фирме. Верный помощник HR в данном контексте — грамотно реализуемые меры мотивации. Совокупная метрика вовлечённости детерминирует потенциал конкретного работника.

Проведите опрос вовлеченности и получите понятные и подробные отчеты для HR и руководителей с готовыми рекомендациями

Посмотреть пример отчета

Можно устроить опрос и уточнить, насколько специалист или сотрудники конкретного отдела удовлетворены:

• условиями труда;

• системой мотивации;

• фактическим местом трудовой деятельности или отделом, или цехом;

• перспективами карьеры.

Для оценки профессионализма необходимо исследовать компетенции. Вероятные подходы:

• тесты и деловые игры;

• оценка методом «360 градусов».

Показатели зависят от сферы деятельности. Их лучше подбирать самостоятельно. Это же можно говорить и о производительности, которую целесообразно исследовать посредством KPI. Выполнение плана, например, можно сделать базовым критерием. От него нужно отталкиваться в процессе оценки как профессионализма, так и производительности. Дело в том, что они связаны. Профессиональный работник эффективно решает рутинные и нестандартные задачи, что закономерно приводит к повышению его продуктивности.

Преимущества управления жизненным циклом сотрудника

Плюсы косвенно отмечены. Если грамотно управлять ЖЦ, можно получить такие эффекты:

• стабилизация качественного состава кадров;

• удержание наиболее ценных сотрудников в компании;

• исключение текучести и потребности в подборе новичков, их обучении и т. д.

Любой руководитель или HR хотя бы с минимальным опытом понимает, о чём речь. Поэтому если вы являетесь владельцем бизнеса или связаны с управлением им, подробные объяснения — это лишнее.

Внедрение в практику организации

Внедрение отдельных методик управления жизненным циклом персонала в организации — простая задача. На примерах отдельных этапов показано, как следует действовать.

С новичками, например, нужно быть осторожнее. Они нуждаются в адаптации, обучении, сопровождении на первых этапах трудовой деятельности. А специалисты в стадии профессиональной самореализации требуют продвижения, поощрений и углублённой мотивации.

Чтобы внедрить практику управления жизненным циклом работников в организации, достаточно:

1. Определиться с целевыми группами. Речь о новичках в стадии развития, специалистах, демонстрирующих пик самореализации, а также об «увядающих» кадрах.

2. Проанализировать основные показатели вовлечённости, производительности и профессионализма.

3. Подобрать точечные или масштабные методы действий, меры воздействия на работников, а также реализовать их.

После внедрения системы управления ЖЦ целесообразно регулярно оценивать её фактическую результативность. Часто, о чём позволяет говорить практика, возникает потребность в корректировках.

Оптимизация жизненного цикла персонала

На примере практики и опыта StartExam можно представить такую последовательность оптимизации:

1. Выявление потенциально полезных стимулов. Можно разработать анкету, включить в неё соответствующие вопросы и предложить заполнить каждому из сотрудников. После анализа удастся понять, чем мотивировать как группу, так и конкретного специалиста.

2. Определение целей бизнеса. Если за всё отвечает HR, на данном этапе ему целесообразно пообщаться с директором. Краткое интервью должно привести к получению списка с целями.

3. Подготовка сводной таблицы. В горизонтальных ячейках лучше указать цели, а в вертикально расположенных — наиболее сильные стимулы (выявлены на первом этапе). Соответствие конкретного стимулирующего воздействия целевой установке можно отметить знаком «+». Это поможет понять, какие меры будут эффективными в отношении персонала с точки зрения достижения конкретной цели бизнеса.

Заключение: 5 важных тезисов

1. ЖЦ персонала — совокупность этапов развития, профессиональной самореализации, выгорания и стагнации. В одних случаях она может включать дополнительные стадии, в других же быть более узкой.

2. В идеальной ситуации этап профессиональной самореализации является максимально длительным.

3. Чтобы исключить выгорание и стагнацию, нужно грамотно управлять ЖЦ персонала. Для этого можно использовать систему материальных и нематериальных мер стимулирования.

4. Оптимизировать ЖЦ достаточно просто. Сразу после внедрения соответствующей системы потребуется определиться с ключевыми мотивами работников, целями бизнеса, а также выработать механизм стимулирования с оглядкой на целевые установки компании.

5. Отказ от анализа и управления ЖЦ чреват высокой текучестью кадров, низким уровнем компетенций «старичков», а также неудовлетворительной заинтересованностью сотрудников в развитии профессионализма и демонстрации продуктивности.