Exit-интервью: сценарии, ошибки и что с ними делать

Унести с собой претензии к руководству и потом всюду транслировать негатив к бывшему работодателю может и суперлояльный сотрудник, попавший под сокращение, и токсик, виртуозно подрывавший работу всего коллектива. Причины увольнения играют здесь второстепенную роль. Всё дело в прощании и эмоциях, с которыми человек уходит из компании.

Exit-интервью по сути является конструктивной обратной связью от сотрудника и чуть-чуть – от руководителя. В правильно организованной прощальной беседе, построенной на взаимном уважении, нет места жалобам и обвинениям. Откровенное мнение работника о компании позволяет вскрыть множество интересных фактов, провести анализ ошибок и иногда вернуть ключевого сотрудника.

Заключительное интервью в любом случае окажется полезным для организации. Его следует проводить даже с теми, кто наотрез отказывается лично встречаться с эйчаром и руководством. Таким несогласным лучше предложить пройти анонимный онлайн-опрос на удаленной независимой платформе, к примеру, StartExam. Это как выплеснуть негатив на бумагу – в процессе прохождения анкеты бывший сотрудник может пересмотреть точку зрения на многие принципиальные вопросы.

Как правильно проводить exit-интервью

Лучшие практики беседы с уходящим сотрудником включают несколько основных аспектов.

1. Разговор проводит эйчар, непосредственный начальник (менеджер) и первое лицо компании. Отказ от личного общения свидетельствует о провальной системе фидбэка и полном отсутствии доверия к HR и руководству. Но даже таких людей не следует отпускать без финального слова – просто нужно трансформировать интервью в дистанционное заполнение анкеты. Формат беседы обговаривается заранее, исходя из персональных особенностей человека, его рабочего стажа и должности.

2. При подготовке к exit-интервью эйчар собирает пул данных об уходящем и на их основе составляет перечень вопросов.

3. Время беседы выбирают в зависимости от ситуации. С сомневающимся ключевым сотрудником лучше поговорить за несколько дней до конца срока отработки. Тогда в запасе будет достаточно времени для ответной реакции руководства на его запрос, удовлетворения потребностей и отзыва заявления об уходе. Если человек или компания уверены в своем решении, интервью оставляют на последний день, когда работник забирает трудовую книжку, и здесь уже будет разговор «с плеча», предельная откровенность.

4. В самом начале беседы в любом случае нужно искренне поблагодарить сотрудника за вклад в развитие бизнеса и настроить его на позитив и доверие. Один из важных моментов – конфиденциальность ответов и гарантия со стороны компании, что ответы не принесут вреда его репутации. В завершении человеку желают успехов на новой работе.

5. При проведении устной беседы все ответы нужно детально фиксировать для последующего анализа.

6. По результатам интервью оцениваются рабочие условия, психологическое здоровье в коллективе и другие параметры, повлиявшие на уход.

7. На основе аналитического отчета проводится работа над ошибками: корректировка системы управления персоналом и оптимизация корпоративной культуры для дальнейшего развития компании.

Это базовые моменты, которые должна включать любая методика проведения заключительного интервью. Компании могут дополнять их по своему усмотрению, но преследовать при этом главную цель – выявление путей улучшения компании и удержание ключевых сотрудников.

Разбор кейсов

Эйчар и руководство должны иметь в запасе четкие отработанные кейсы быстрого реагирования на уход человека в любой ситуации. Итак, что делать, если…

…хороший сотрудник уходит?

Ценные кадры нужно сохранить – это аксиома. Для этого на интервью досконально уточняются все причины увольнения. Конечно, если руководство заинтересовано в удержании, оно должно быть открыто к диалогу и встречным действиям.

Неудобно ездить на работу? Предложить удаленный график. Невнимательное начальство? Наладить регулярный фидбэк, причем не только с ним, а со всеми сотрудниками. Токсичный руководитель? Опросить остальных подчиненных и сделать вывод – быть может, уходящий подчиненный прав, и вслед за ним вскоре отправятся и другие таланты, не ужившиеся с менеджером!

Кстати, согласно опросам Gallup, 52% ушедших признались, что ждали от начальства попытки их удержать, а открытый диалог и ответные шаги навстречу могли бы убедить их в ошибочности своего увольнения.

…сотрудник ушёл обиженным?

Негатив непроработанного бывшего работника обычно выливается в нелицеприятные отзывы о компании, разглашении конфиденциальных данных на новом месте и общем подрыве HR-бренда. Поэтому все отрицательные эмоции на выходе нужно максимально притушить и понизить градус напряжения:

• сместить акцент на добрые позитивные моменты, успехи и достижения, дружбу с коллегами и пр.;

• искренне поблагодарить за проделанную работу и вклад в компанию;

• найти причину для похвалы.

…токсичный сотрудник при увольнении пытается вставить палки в колеса?

Это, наверное, самый трудный случай, который требует от руководителя четких действий в полном соответствии с буквой закона. Если компания пойдет на поводу у эмоций, она нарвется на судебный иск, поэтому лучшее решение в этой ситуации – включить бюрократа:

• все проступки (опоздания, дисциплинарные взыскания и пр.) строго документируются;

• по каждому проступку составляются акты и служебные записки, к делу подшиваются жалобы коллег и деловая переписка;

• фиксируются попытки подрыва здоровой атмосферы в коллективе, агрессия, открытый саботаж и другие действия, подпадающие под увольнение «по статье»;

• после сбора необходимых данных проводится консультация с юристом по ТК.

Если вредитель не соглашается подписывать уход по соглашению сторон, оформляется дисциплинарное увольнение. Для такого exit-интервью вопросы готовить не нужно. Оно проходит максимально быстро, без обвинений: «Руководство приняло решение прекратить сотрудничество в связи с разными взглядами на ценности и несоответствие корпоративной культуре. Благодарим за проделанную работу и желаем успехов на новом месте». Для снижения риска ответного негатива от токсика можно «откупиться» положительной рекомендацией, выходным пособием (с подписанием договора о неразглашении данных) или поддержкой в дальнейшем трудоустройстве.

Работа над ошибками: что делать дальше

Анализ фидбека от сотрудника должен проводиться незамедлительно. В процессе интервью могут поступить тревожные сигналы, требующие срочного вмешательства и пристального контроля, к примеру, конфликты между коллегами, отсутствие обратной связи после адаптации, неприемлемые условия труда и пр.

По результатам интервью руководство принимает важные стратегические решения по корректировке HR-процессов, улучшению рабочих условий и снижению кадровой текучести. Инициация программ обучения и развития сотрудников, внедрение кросс-функционального взаимодействия, эффективные кадровые перестановки, перерасчет оплаты труда и мотивации в целом – всё это требует пересмотра системы управления персоналом.

Использование данных для изменений

Недостаточно оценивать ответы одного конкретного exit-интервью. Для выявления глобальных негативных явлений требуется проводить регулярный сравнительный анализ результатов всех уходящих работников. Это позволяет просчитать закономерности ответов, чаще всего встречающихся у респондентов.

Яркий пример: трудитесь? Вот и продолжайте в том же духе. За перевыполнение плана – премия, за невыполнение – штраф. Всё. И работники потекли, массово жалуясь в exit-интервью на полное отсутствие внимания от руководства и признательности их заслуг. Эйчар обработал ответы – получил явное проседание корпоративной культуры. Попенял начальству, ввели систему признания, и люди перестали уходить! Примерно таким образом простой опрос помогает удержанию персонала.

Большинство уходящих сотрудников уже ничего не боятся: ни начальства, ни штрафов, ни (тем более) увольнения. Они смело называют вещи своими именами, открыто и честно обозначая все подводные камни компании. Задача руководства – не пропустить ни одного момента, отфильтровать пустые жалобы и максимально быстро выделить ресурсы на устранение проблемных зон. И всё это направлено на укрепление HR-бренда, повышение конкурентоспособности на рынке и общее развитие бизнеса.