Грейдирование и оценка персонала в IT

Айтишники настолько нестандартный штатный народ, что подогнать их под шаблонные оценочные системы порой бывает просто нереально. Понять уровень кодинга и объективно оценить другие узкопрофильные хард-скиллы сможет и опытный коллега. Но составить комплексный портрет компетенций IT-сотрудника, коррелировать его с оплатой труда и предложить эффективный план развития на основе стандартных HR-схем не получится.

А много ли компаний могут похвастать своим собственным специалистом ITHR? К сожалению, нет. Вот и мучились бедные эйчары, не зная, как подступиться к айтишникам, пока не появилось грейдирование персонала, в мгновение ока ставшее общепринятым и результативным стандартом оценки современных IT-специалистов.

Прозрачная и объективная система грейдов включает совокупный анализ hard и soft skills, делая жёсткую привязку результата труда к уровню заработной платы. Сотрудники понимают эту зависимость и видят способы повышения своего дохода, мотивируясь на развитие внутри компании. А руководство избавляется от необходимости объяснять всем и каждому, почему миддл Вася получает больше джуна Коли.

Что такое грейдирование персонала?

Грейд — это показатель уровня профессиональной компетентности работника. Компания оценивает его знания и умения, присваивая ему определённый уровень. В IT различают 3 базовых грейда программистов-разработчиков.

1. Джуниор (Junior)

Младший сотрудник — новичок с солидной теоретической базой и минимальными (возможно, нулевыми) практическими знаниями. У него присутствует явный дефицит софт-скиллов, поэтому он пока работает под руководством старшего специалиста и решает поставленные им простые конкретные задачи.

Обычно в джуны приходят выпускники технических факультетов или талантливые амбициозные самоучки. Засиживаться в джунах — моветон, поэтому компании отдают предпочтение молодёжи с потенциалом как минимум на миддла или выше и прицельно занимаются их развитием.

2. Миддл (Middle)

Специалист среднего уровня кодит без советов и вмешательства опытных коллег, которые только принимают (или не принимают) результат. Причем его код уже не хаотичный, как у джуна, а логичный и оптимизированный, но самостоятельные проекты ему пока не доверяют.

На этом этапе помимо практического опыта программисты нарабатывают софт-скиллы:

• начинают продуктивно коммуницировать с коллегами и заказчиками;

• учатся бесконфликтно работать в команде;

• в совершенстве познают тайм-менеджмент;

• прокачивают лидерские качества (убеждение, чёткость изложения идей и пр.).

3. Сеньор (Senior)

Старший специалист — ведущий программист, который может и написать идеальный сложный код, и самостоятельно разработать приложение, и выступить в роли наставника или куратора для джунов и миддлов. Он делегирует полномочия команде, сам принимает сложные рабочие решения и отвечает за их эффективность. Сеньору по плечу любая нестандартная задача, он способен понять даже самого косноязычного заказчика и предоставить ему идеальный продукт.

Наработка необходимых софт-скиллов обусловлена тем, что его работа на 50% состоит из коммуникаций с людьми, на 30% — из непосредственного кодинга, а 20% он посвящает бизнесу.

Некоторые компании расширяют систему грейдов ещё на 1 позицию, добавляя должность тимлида (Teamlead). Но, на самом деле, руководитель службы ИТ уже является проект-менеджером и стоит на порядок выше команды разработчиков, которой он управляет. Сам он не кодит, но оптимально делегирует полномочия в проекте и отслеживает качество результата. Он обладает наивысшим уровнем управленческих компетенций и профессионального развития, поэтому также выступает в роли наставника.

Многие крупные компании дают другое название грейдам, сохраняя саму суть ранжирования. К примеру, Google использует для своих программистов систему левелов:

• L3 или Software Engineer (SE) II — джуны. Если задержался в должности на 2 года, либо аттестуйся на миддла, либо «давайдосвиданья»;

• L4 или SE III — богических миддл-кодеров, которые не хотят идти в менеджмент, оставляют в покое на этом уровне, остальных апгрейдят;

• L5 или Senior SE — сеньоры с функцией управления командой сами предлагают, как реализовать поступивший запрос.

• L6 или Staff SE — у тимлидов больший упор идёт на межкомандное взаимодействие. Они собирают воедино эффективные кейсы разных групп и воспринимают свою команду как мини-стартап внутри корпорации.

У тестировщиков аналогичное грейдирование идёт по двум направлениям: Manual (ручное тестирование) и Automation (автоматизированное тестирование) QA Engineer.

Кстати, в системе грейдов нет чёткого перечня компетенций. Каждая организация самостоятельно определяет объём знаний и умений сотрудников по уровням. Поэтому довольно часто получается, что весь из себя миддл из небольшой компании претендует лишь на джуна в более крупной, и наоборот.

Принципы грейдирования в IT

Система грейдов является эдаким ТЗ для HR-менеджера и позволяет принять на должность специалиста со всеми требуемыми компетенциями. На основе грейдов компания составляет подробные ИПР для своих сотрудников и обеспечивает их рост согласно общей стратегии развития.

Подробный перечень компетенций по каждому грейду делает движение по карьерной лестнице прозрачным и понятным для персонала. Работник видит, что для перехода из миддла в сеньор ему нужно прокачать вот эти софты и эти харды. Закрыть проблемные зоны можно двумя путями:

• самостоятельно — перенимать опыт более опытных коллег и расширять кругозор в нужном направлении (видеокурсы, литература и пр.);

• при помощи корпоративного обучения — поговорить с руководством о возможности пройти курсы повышения квалификации или узкопрофильные программы.

По достижении нужных показателей кандидат ставит руководителей в известность, что он готов пройти аттестацию на более высокий грейд. Решение о повышении или понижении уровня иногда может исходить и от самого начальства, но инициатива работника всё же предпочтительней.

Константин Щеглов, IT-директор компании SuperJob

«После того как штат сотрудников увеличился на 50%, было принято решение провести апдейт системы грейдов. Мы установили 4 стандартных уровня: разработчик, старший разработчик, ведущий разработчик и эксперт, зафиксировав для каждого грейда перечень компетенций. В направлении «Тестирование» мы добавили начальный уровень «Стажёр» для молодежи без опыта с расчётом на обучение «с нуля».

Каждый уровень мы разбили на 5 категорий, например, «разработчик 1-й категории» или «эксперт 3-й категории». Если человек обладает 20% компетенций, он идёт на 5-ю категорию, 40% — на 4-ю и т.п. И каждой позиции «грейд-категория» мы определили конкретную сумму заработной платы, а не «от.. до…».

Шаг между категориями внутри 1 уровня сделали кратным 10 тыс. руб. Круглые цифры превратили зарплаты в красивую лесенку и изрядно упростили расчёты.

В результате мы получили единую понятную систему грейдовой оплаты труда и чёткие критерии по должностям, которые используем при найме персонала. Сотрудники довольны, что теперь зарплаты сотрудников разных направлений (например, разработки и тестирования) соответствуют занимаемому сквозному уровню, и понимают, куда нужно двигаться для карьерного роста».

Методы оценки персонала в IT

Оценка «360 градусов»

Метод позволяет проанализировать софт-скиллы всех штатных единиц от руководителя до линейного разработчика на основе опросов самого человека, его коллег по отделу, подчинённых и заказчиков. Он помогает выявить конкретные зоны развития и составить детальный ИПР, повышая тем самым эффективность работы сотрудника.

Достоинства:

• экономичность;

• можно проводить удалённо при помощи автоматизированных систем и внешних платформ;

• позволяет выявить предвзятое мнение опрашиваемых и купировать проблемы внутри коллектива;

• вызывает доверие коллектива из-за обилия точек зрения;

• повышает осознанность и ответственность сотрудника.

Недостатки:

• не показывает профпотенциал;

• нельзя использовать для кадровой ротации и пересмотра зарплаты;

• требуется полная анонимность опроса, иначе достоверность будет стремиться к нулю;

• работа с огромным объёмом данных в случае самостоятельной обработки результатов.

KPI

Какие показатели результативности могут быть у айтишников? Они либо выполняют задания (и продолжают трудиться), либо не выполняют (и идут вон). Но и для них можно подобрать критерии, к примеру:

• скорость работы;

• количество аварий в коде;

• уровень владения тайм-менеджментом — самостоятельно оценивает время, необходимое на написание кода, и укладывается в него;

• инициативность — как часто предлагает нестандартные эффективные решения и идеи;

• сложность и чистота кода;

• удовлетворённость заказчика конечным продуктом.

Чтобы у IT-сотрудника при взгляде на запланированные показатели сразу не опустились руки, нужно ввести общекомандные KPI, достижение которых обеспечивает CIO (он же и штрафуется, если показатели не достигнуты), и персональные KPI, которые завязаны на конкретные задачи сотрудника. Такое деление позволит каждому эффективно выполнять свою работу для достижения единых целей.

Достоинства:

• клиентоориентированность;

• понятность и прозрачность финансовой составляющей мотивации.

Недостатки:

• нет единой системы критериев для всех IT-компаний;

• такая оценка вручную очень трудозатратна, а в случае автоматизации подсчётов потребует дополнительных инвестиций в её интеграцию;

• если персонал будет работать только на достижение KPI, то останутся без внимания все проекты, неучтённые в критериях.

Одногрупповая оценка

Внутри рабочей группы без участия руководителя линейные коллеги анализируют работу друг друга. В качестве критериев они используют рейтинговые шкалы с заранее прописанными знаниями и навыками: поиск решения проблем, коммуникации, стиль рабочего поведения (педантичность, перфекционизм, раздолбайство и т.д.), сотрудничество и другие компетенции, которые им нужно оценить.

На крайние показатели нужно обратить внимание и понять, почему они тут стоят. А в целом, считается средняя температура по больнице, и на её основании проводится анализ возможных проблемных зон и направления развития обсуждаемого сотрудника.

Достоинства:

• в процессе оценки часто вскрываются и успешно разрешаются конфликты внутри персонала, причём как рабочего, так и личного характера;

• чем больше участников, тем выше объективность;

• сотрудники понимают важность обратной связи и потом стараются чаще её использовать для работы в команде, что повышает эффективность группы.

Недостатки:

• не используют для пересчёта зарплаты и кадровых перестановок;

• возможны субъективность и предвзятость;

• некоторые IT-сотрудники испытывают трудности с публичными выступлениями: одним мешает косноязычность и скованность, а другие боятся ненароком обидеть коллег своей откровенностью.

Самооценка

Эта процедура может проходить в формате онлайн-тестирования или персонального интервью. В тестах человек больше раскрепощается, ведь его будут оценивать только потом, а сейчас он просто отвечает на ограниченный список вопросов бездушного электронного гаджета. Интервью может проходить в свободном формате или по заранее подготовленному плану, поскольку спонтанность ценят не все. Сотрудника просят отвечать максимально откровенно, основываясь на своём восприятии рабочих ситуаций и личном опыте.

В процессе самооценки человеку даётся возможность осознать свои сильные качества и зоны роста в IT-сфере. Анализу подвергаются:

• хард-скиллы — для прохождения аттестации и оценки пройденного профобучения;

• софт-скиллы — для движения в сторону управленческого сегмента;

• интересы и приоритеты — их переоценка и постановка новых целей особенно важна при планировании карьерного роста.

Самооценка и последующая обратная связь от руководства способны существенно повысить мотивацию работника, который стал гораздо яснее видеть свои цели и сопоставлять их с ожиданиями компании.

Достоинства:

• критический подход к собственным способностям с попыткой ухода в объективность (иногда, тщетной);

• осознание и самое главное — принятие своих зон роста и сильных черт;

• способствует саморефлексии.

Недостатки:

• на результат самооценки софт-скиллов напрямую влияют темперамент и характер человека (чрезмерное самокопание и занижение своих достоинств или наоборот — их переоценивание);

• самооценка хард-скиллс может оказаться неэффективной вследствие недостатка знаний и практического опыта.

Как видите, одни способы не работают для расчёта зарплаты, зато подталкивают к обучению. Другие же напрямую связаны с оплатой труда и карьерным ростом. Но, так или иначе, все эти методы оценки персонала в IT являются прямыми рычагами воздействия на мотивацию и развитие сотрудников.

Интеграция грейдирования и оценки в корпоративную культуру

Внедрение грейдов должно проходить поэтапно.

1. Изучите главные факторы, связывающие работу персонала с эффективностью компании и, как следствие, влияющие на заработную плату сотрудников. Не копируйте чужую готовую грейдовую систему — в лучшем случае, её придётся адаптировать к вашему бизнесу, если она вообще подойдёт.

2. Создайте экспертную команду ключевых игроков для разработки грейдов.

3. Проведите комплексную оценку должностей и составьте матрицу компетенций по каждой из них. Она должна быть прозрачной и понятной не только руководству, но и самим сотрудникам.

4. Обозначьте пункты матрицы, влияющие на изменение заработной платы, и составьте балльную шкалу зависимости. Не стоит делать слишком многоступенчатую и сложную систему — пропадёт прозрачность, а персонал запутается в подсчётах.

5. Детально проработайте системы компенсаций и мотивации с учётом грейдов и рыночной вилки. Размер окладов должен увеличиваться строго от меньшего к большему, от более низкого грейда (включая всевозможные подгруппы и деления) к более высокому.

6. Оформите должные приказы с подробным описанием грейдов и соответствующее положение об оплате труда.

7. Ознакомьте персонал с новой системой и проясните все спорные вопросы.

8. После внедрения грейдовой системы регулярно анализируйте её эффективность, оптимизируя при необходимости.

9. Если вы заметили спад активности у более низких грейдов, обеспечьте альтернативную стимуляцию: участие в корпоративных мероприятиях, бонусы в виде абонементов в фитнес-центр и другую нематериальную мотивацию.

И последний лайфхак — крупным компаниям лучше организовывать оценку на внешних платформах, и сейчас мы объясним, почему. В качестве примера возьмём отечественную IT-компанию «SpectrumData», которая использовала «360 градусов» от автоматизированного сервиса StartExam.

К моменту формирования запроса об оценке число сотрудников небольшого IT-стартапа уже перевалило за сотню. Эйчары выбрали формат Performance Review, на одном из этапов которого soft skills оценивались «методом 360». Если бы компания проводила оценку своими силами, то эйчарам пришлось бы несколько месяцев потратить только на неё, остановив другие процессы. При помощи StartExam организация коммуникации с участниками, обработка результатов и составление подробных отчётов проходили мгновенно и удивительно точно. В результате оперативной и высококлассно проведённой оценки все участники получили необходимую обратную связь и возможные пути развития, а руководство существенно повысило мотивацию и вовлечённость персонала.

Заключение

Спрос рождает предложение. IT-организации отправили Мирозданию мощный коллективный запрос на единый способ эффективного ранжирования сотрудников, который было бы удобно связать с мотивацией. И оно в ответ прислало систему грейдирования персонала. Руководство получило чёткое деление команды на уровни по компетенциям, прозрачность при подсчёте зарплаты, возможность легко оценивать грейд каждого сотрудника согласно установленной системе и понимание того, какие навыки ему необходимо развивать.

С учётом постоянного развития IT-сферы, будут меняться и инструменты оценки сотрудников. Два наиболее перспективных направления развития — это использование искусственного интеллекта и индивидуальная обратная связь.

Компании будут отказываться от человеческого фактора на любом этапе, отдавая предпочтение ИИ. Это обеспечит точность и эффективность оценки и при этом будет существенно экономить ресурсы компании. Уже сейчас многие организации обращаются к внешним платформам вроде StartExam, способным обрабатывать терабайты информации за считаные секунды, исключать любые неточности и субъективизм и предоставлять подробные отчёты по всем пройденным процедурам.

Персонализированная обратная связь в IT-сфере предполагает точечную коммуникацию с кандидатом при помощи видеообщения, интерактивной оценки и других высокотехнологичных форм обратной связи. С её помощью человек получает индивидуальную реакцию руководства на свои компетенции и потенциал, советы по оптимизации труда и возможным путям развития на основе анализа конкретных зон роста и сильных качеств. Письменные тесты и личные интервью постепенно уходят в прошлое, поскольку персонализированная связь при помощи интегрирования внутренних систем коммуникации позволяет более точно отследить прогресс сотрудника.

Чем активнее развивается отрасль, тем быстрее руководители должны реагировать на инновации. Только постоянная оптимизация управления персоналом позволит бизнесу сохранить конкурентоспособность и занять почётное место в списке лидеров рынка.