Как давать конструктивную обратную связь: чек-лист для HR после оценки 360

Сначала человек работает на свою репутацию в компании, а потом репутация работает на него. Этот принцип нашел прямое применение в оценке компетенций методом «360 градусов», аккумулирующей мнения о сотруднике от его клиентов, коллег и руководства. Метод имеет очень малую погрешность, пара лживых предвзятых недоброжелателей не в счет, хотя на них тоже нужно обратить внимание.

Одним из принципиальных моментов, влияющих на эффективность оценки, является то, как преподнести человеку результаты опроса. Понятно, что он боится всего и вся: ответственности, порицания, штрафов, понижения в должности и даже увольнения! И тут всё зависит от действий эйчара, который должен иметь под рукой работающий чек-лист обратной связи 360 градусов. Итак, по порядку о том, что нужно сделать…

Подготовка к сессии

Самой процедуре тестирования должна предшествовать беседа эйчара с кандидатом, где первый снимает тревожность второго и проговаривает цели опроса. Суть – не в наказании, но в поиске путей его развития внутри компании, оптимизации работы и росте общих бизнес-показателей. Респонденты не будут ругать и доносить на него, они просто выскажут свои мнения по списку конкретных компетенций, который им предложит эйчар. А после прохождения теста состоится финальная встреча с сотрудником, где с ним в индивидуальном порядке обсудят полученные данные.

Перед финальным фидбэком нужно тщательно проанализировать результаты оценки, упростить информацию для более легкого ее восприятия сотрудником и четко выстроить план конструктивной обратной связи. Цитировать ответы не нужно – это может вызвать всплеск эмоций. Главное – сгладить острые углы и сконцентрировать внимание на проработке просевших компетенций, заменив формулировку «отрицательный отзыв» на «точку роста» или «зону развития».

Структура встречи

О дате беседы работнику сообщают заранее, но сильно затягивать не нужно во избежание его инфаркта.

Основные моменты продуктивного разговора с сотрудником:

• вести обсуждение строго в позитивном ключе;

• убедиться, что он спокоен, не чувствует опасности и полностью осознает цели оценки;

• вызвать доверие собеседника;

• мягко, но уверенно останавливать его поток сознания не по делу;

• побуждать анализировать собственные результаты, исподволь подводя к связи с бизнес-целями компании;

• идти от общих положительных оценок и похвалы к точкам роста.

Подобный диалог расслабляет, дает конструктивную энергию и мотивацию к профессиональному и личностному развитию.

Фокус на компетенциях

До собеседника важно донести, что достижение стратегических целей и эффективность бизнеса в целом зависят от соответствия сотрудников ключевым требованиям матрицы компетенций по каждой должности. Недостижение установленных метрик грозит замедлением развития всей компании, целью которой является обучение и развитие персонала до нужного уровня и даже выше. А если человек в будущем еще и претендует на повышение (покажите того, кто не претендует!), то постоянное развитие просто необходимо.

В обсуждении путей улучшения компетенций нужно использовать мягкие формулировки, но не позволять работнику циклиться на самом факте низкой оценки. Эйчар при этом должен позиционировать себя не как экзаменатор или посредник высшей воли, а как партнер и помощник. Он не навязывает, а объясняет и дает шанс стать лучше. Эта поддержка снизит градус сопротивления и разрушит стену неприятия.

На основе проблемных компетенций ставятся цели по системе SMART: четкие, измеримые, реальные, релевантные и с лимитом времени.

План развития

Когда сотрудник соглашается с предложенными выводами, эйчар озвучивает ему заранее разработанный индивидуальный план развития после 360 градусов (ИПР). В документе прописываются цели, а также сроки и конкретные действия их реализации:

• какую литературу прочесть;

• с какими электронными ресурсами познакомиться;

• с кем из коллег и о чем поговорить;

• кого выбрать в качестве примера;

• какой тренинг посетить;

• кого попросить о наставничестве;

• какой кейс реализовать на практике и т.п.

После ознакомления с ИПР нужно еще раз убедиться, что человек его понял, принял, вовлечен и готов ему следовать.

Контроль и follow-up

Недостаточно просто составить ИПР и вручить его сотруднику под роспись. Оценка считается эффективной, если человек начинает ему следовать и добросовестно отрабатывает каждый этап по своему желанию, а не под угрозой увольнения. Но нельзя бросать его один на один со сложной и непонятной инструкцией. Эйчар в обязательном порядке должен сопровождать работника и вести отслеживание прогресса в динамике.

По завершении каждого этапа планируется очередная встреча, где проходит обсуждение достижений и путей решения возникающих трудностей. Эти беседы дают очередной стимул, поддерживают вовлеченность сотрудника и показывают его важность для руководства и всей компании. При этом он оглядывается назад, видит, сколько уже прошел и каких результатов добился, и четко представляет перспективы. Когда все ступени текущего ИПР пройдены, на заключительной встрече поднимается вопрос о новых целях дальнейшего развития и формируется новый план. Только такая чуткая обратная связь способна обеспечить непрерывность обучения и развития.