Как сократить текучесть на 30%: дорожная карта HR-аналитики вовлеченности

Текучесть персонала – вполне естественный процесс, когда она не вредит бизнесу. Если руководитель замечает, что из компании стали массово уходить ценные сотрудники и найм новичков стал чуть ли не главной статьей расхода, значит пришло время тщательно проанализировать корпоративную культуру и условия труда персонала. Ведь именно вовлеченность и лояльность работников играют ключевую роль в коэффициенте оттока талантов. Хорошая новость – обе эти метрики поддаются коррекции.

Почему люди уходят

Причины увольнений зависят от одного из трех видов кадровой текучести. При пассивной текучке руководитель увольняет сотрудника за регулярные прогулы, невыполнение KPI или другие нарушения рабочего регламента. Скрытая текучесть выражается в откровенном саботаже работником своих обязанностей на фоне нежелания уходить из компании. Активная текучка – самая очевидная: сотрудник увольняется сам.

Причины скрытой и активной текучки кроются в неудовлетворенности работой:

• нездоровая атмосфера в коллективе;

• неподходящие условия труда;

• слишком жесткий стиль управления;

• кадровые перестановки;

• непринятие нововведений;

• ошибки при найме и адаптации;

• отсутствие обратной связи от руководства;

• необоснованное снижение зарплаты;

• отсутствие перспектив для карьерного роста и саморазвития и пр.

Сбор данных

Для управления оттоком кадров нужно собрать данные о причинах ухода и досконально их проанализировать по следующим параметрам.

Помимо кадровой аналитики для оценки текучести обязательно запрашивают обратную связь увольняющихся сотрудников с подробным описанием причины и выяснением, куда именно он уходит.

Построение моделей

Статистические модели на основе метрик – отличный инструмент для прогнозирования кадровой текучки, т.е. анализа вероятности ухода работников по выбранным параметрам (стажу, вовлеченности, удовлетворенности и пр.). Прогнозы текучести помогают заранее разработать план по удержанию талантов и сократить количество увольнений.

Сейчас для составления моделей поведения большинство эйчаров пользуется автоматизированными платформами, которые экономят человекочасы, выдают подробную и точную аналитику по заданным метрикам и предлагают актуальные советы по удержанию в зависимости от полученных результатов.

Карта рисков

Еще одним эффективным инструментом прогнозирования текучести является риск-матрица. В таблицу заносятся все возможные риски, грозящие увольнением персонала, оценивается рабочее поведение сотрудников и, исходя из этого, высчитывается вероятность наступления этих рисков.

Главное преимущество карты удержания персонала – ее наглядность. Руководство четко видит процессы, за которые можно не волноваться, и наиболее реальные риски, требующие быстрого реагирования и коррекции ситуации.

План снижения

HR-минимум стратегии по удержанию кадров включает несколько обязательных шагов:

1. оптимизация процессов найма и адаптации под запросы компании и соискателей;

2. развитие корпоративной культуры (понятные принципы, здоровая атмосфера в коллективе, тимбилдинг);

3. повышение удовлетворенности (комфортные условия работы, рыночный уровень оплаты труда, карьерный рост);

4. рост вовлеченности (система признания достижений, обучение и развитие, делегирование полномочий, проявление инициативы);

5. организация обратной связи от руководства и от самих работников;

6. регулярная оценка удовлетворенности и включенности персонала.

План снижения текучести может меняться в зависимости от возможностей компании, но эти основные этапы должна пройти каждая компания, стремящаяся удержать таланты.

Пример 1. В логистической компании причиной текучести стало отсутствие перспектив для молодых амбициозных сотрудников. На ключевые посты назначались люди старше 45 лет, упор делался на солидный стаж работы, а не на обучение персонала. Как следствие, у возрастных сотрудников начиналось выгорание и скрытая текучесть, а молодые – убегали. После пересмотра кадровой политики руководство инициировало развивающие программы и регулярную оценку компетенций. Руководящие должности стали занимать молодые таланты, текучесть снизилась на 30%.

Пример 2. Официанты в кафе получали фиксированную зарплату вне зависимости от своего мастерства, что стало причиной частых увольнений «виртуозов», недовольных приравниванием к серой массе. Руководство на 15% снизило основную часть зарплаты, но позволило распоряжаться чаевыми. «Серые» официанты покинули компанию, но на смену им пришли амбициозные таланты, которые не помышляют об уходе, сократив тем самым общую текучесть на 30% и повысив эффективность работы кафе.

ROI удержания

Метрика «Return on Investment» текучести отражает, окупаются ли инвестиции в удержание талантов их дальнейшей работой и вкладом в развитие бизнеса. Компания вкладывается в поиск и адаптацию, обучение и развитие, корпоративные мероприятия и другие аспекты для повышения вовлеченности и удовлетворенности персонала. ROI удержания вычисляется как соотношение между этими затратами и доходом удержанных работников. Причем в доходы включается не только их зарплата, но и экономия на подборе и развитии персонала.

Регулярная оценка ROI в динамике позволяет держать руку на пульсе кадровой текучести и превращать таланты в максимально лояльных сотрудников