Как внедрить культуру регулярной обратной связи в команде и не утонуть в рутине?

Системный сбор мнений сотрудников об условиях работы и идей по оптимизации бизнес-процессов демонстрирует внимание и заботу руководства. Причем компания заботится о комфорте сотрудников с прицелом на стратегические бизнес-цели, убивая таким образом сразу двух зайцев.

На выработку новой привычки уходит 3 недели, на ее закрепление – 40 дней, а на превращение ее в образ жизни – 3 месяца. За эти 90 дней планомерного внедрения регулярных опросов постепенно формируется культура обратной связи, включающая отзывы персонала, эйчара и руководства.

Зачем это бизнесу

Системный фидбэк по праву считается одним из двигателей компании. Он способствует рождению новых эффективных приемов, стимулирует здоровую конкуренцию и развивает конкурентоспособность организации.

Грамотно выстроенная культура обратной связи неотвратимо влечет за собой повышение ключевых компетенций сотрудников:

• вовлеченности;

• лояльности;

• продуктивности (достижение установленных KPI);

• удовлетворенности.

Преимущества для компании:

• профессиональный рост и личностное развитие персонала;

• удержание талантов;

• воспитание лидеров;

• снижение общей кадровой текучести;

• новые эффективные бизнес-решения;

• повышение удовлетворенности клиентов;

• отсутствие кадрового сопротивления при внедрении инноваций и проведении экспериментов.

Психологическая безопасность

К фидбэку не принуждают. Его приветствуют и активно поощряют, постепенно превращая в действие, на которое работник сам себя мотивирует.

Некоторым людям достаточно просто быть услышанными, другим – верить, что они успешно справляются с поставленными задачами, третьим – знать, что они на своем месте. В этом случае фидбэк направлен не на увеличение эффективности, а на снятие тревожности путем признания достижений, повышения самооценки и укрепления чувства нужности компании.

Непонятность и отсутствие прозрачности процессов порождают ненужные риски, недоверие и выгорание. Безопасная обратная связь помогает сделать рабочие задачи максимально четкими и ясными. Напряжение тут же уходит, появляются ясные перспективы и чувство уверенности.

Ощущая страх перед возможным наказанием за горькую правду, многие сотрудники замалчивают свое недовольство. Но эффективно работают только максимально честные отзывы. Если руководство чувствует малейшие колебания, опросы делаются анонимными.

Каналы и форматы

Регулярный фидбэк осуществляется при помощи внутрикорпоративных и внешних средств коммуникации:

1. электронной почты;

2. анонимного «ящика для предложений» (материального или виртуального);

3. личных бесед с HR и руководством;

4. общих собраний;

5. корпоративных соцсетей, порталов и мессенджеров;

6. опросов (например, «360 градусов»).

Компания должна быть готова к тому, что не все сотрудники мгновенно постигнут все нюансы обратной связи, и их придется этому научить. Формат обучения выбирают в зависимости от возможностей и целей компании. Это может быть участие в онлайн и оффлайн семинарах целых команд и отдельных работников, цикл лекций, презентации, видеоуроки или наставничество.

Инструменты

• Модель BOFF (behavior – outcome – feelings – future) упорядочивает и пошагово выстраивает фидбэк, превращая его в конструктивный диалог без ощущения выговора и нападения.

• Метод STAR (situation – task – action – result) обладает большей наглядностью и разбирает поведение через конкретные уже наступившие действия и ситуации.

• Модель Stop-Start-Continue считается самой простой. Она подробно разбирает действия человека, которые мешают, могут помочь в будущем или уже работают, не фокусируясь на самой личности.

• Метод «360 градусов» – мощный инструмент всесторонней оценки компетенций сотрудника, аккумулирующей мнения подчиненных, коллег и руководства. Модель 360 дает полное понимание сильных сторон и точек роста работника и восприятия его коллективом.

• Опрос вовлеченности Gallup Q12 позволяет оценить текущий уровень удовлетворенности человека своей работой и желания делать максимум на благо компании.

• Индивидуальные встречи с руководством и эйчаром дают возможность обсудить актуальные проблемы и достижения.

Оценку 360 и опросы вовлеченности удобнее проводить удаленно, при помощи онлайн-платформ. К примеру, сервис StartExam позволяет легко сконструировать и провести тестирование любой сложности, настроив его полную анонимность.

При всем многообразии инструментов обратной связи, их максимальная эффективность достигается только в условиях доверия, системности, готовности к изменениям и желания сотрудников развиваться.

Роли и ответственности

Внедрение продуктивной системы обратной связи предполагает строгую иерархию: высшее руководство – начальники подразделений – эксперты – топ-менеджмент – линейные руководители – сотрудники. Роль HR в фидбэке заключается в поддержании эффективной среды взаимодействия на всех уровнях. Он должен понимать потребности различных групп и укреплять доверительные отношения и открытость, действуя в интересах компании и персонала.

Кроме основной задачи перед ним стоят и другие цели:

1. выбор оптимальных инструментов обратной связи;

2. анализ предложенных стратегий управления персоналом и их оптимизация;

3. подсчет и мониторинг метрик фидбэка.

Метрики успеха

Анализ эффективности обратной связи проводят в динамике, сравнивая прошлые и текущие значения. Это позволяет быстро выявить и устранить возникающие проблемы.

Для оценки прогресса работы по взаимодействию с персоналом используются метрики культуры обратной связи:

• регулярность (частота) индивидуальных встреч, опросов и тестирований;

• общее количество комментариев руководства по работе сотрудников, удовлетворенность работников их качеством и процент отзывов, которые были приняты к действию;

• конкретика предлагаемой информации – идеи нужно подавать без расплывчатых формулировок и с ориентацией на результат;

• актуальность отзывов – предложение по улучшению может опоздать и не привести к желаемому результату;

• конструктивность и позитив – только поддержка мотивирует к развитию.

И самое главное: нужно не только предоставлять возможность обратной связи, но и отрабатывать ее – принимать предложение и выполнять конкретные действия или же сообщать сотрудникам о том, почему в данный момент их идея не может быть реализована. Люди будут видеть, что они услышаны, и радоваться, когда их отзывы пойдут на пользу компании.