Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития персонала

Мир меняется семимильными шагами. Индустриальная эпоха уступила свои позиции постиндустриальной. В прошлое уходят ещё вчера актуальные специальности.

Но неизменной остаётся проблема обучения персонала. Можно, конечно, пытаться каждый раз приглашать специалистов со стороны на руководящие и рядовые должности. Но на проведение собеседований, тесты, согласования с руководством того или иного подразделения могут потребоваться дни и недели.

Закрывать вакансии по мере появления позволяет корпоративная стратегия обучения и развития персонала. Её строят на короткую или длительную перспективу. Краткосрочное планирование — это возможность решать текущие задачи, передавать сотрудникам навыки, необходимые в настоящий момент времени. Например, компания выводит на рынок новую линейку товаров. И менеджерам по продажам необходимо рассказать об их функционале, предназначении и т. д. Без этих знаний они не смогут предлагать товары клиентам компании, выстраивать с ними деловые отношения.

Долгосрочная корпоративная стратегия в вопросах обучения позволяет:

1. Сотрудникам строить свою карьеру в данной компании.

2. Работодателю выявлять профессиональные возможности и способности работников, формировать кадровый резерв.

3. И сотрудникам и работодателю приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям, осваивать необходимые технологии, внедрять современные рабочие инструменты.

Но нужно учитывать, что формирование корпоративной стратегии обучения персонала — это не акция на один раз. Развивать компетенции сотрудников необходимо на постоянной основе. Главное — правильно подобрать методы и методики для работы в данном направлении.

Почему выбирают обучение на рабочем месте?

Компания для обучения сотрудников может выбирать разные способы, например:

1. Заключение договора со специализированным учебным центром.

2. Обучение непосредственно на рабочем месте.

И второй вариант становится всё более популярным и актуальным сразу по нескольким причинам. Например, сотрудник получает не общие знания в какой-то сфере, а конкретные, необходимые именно этому работодателю.

Немаловажно и то, что обучающийся не просто учится работать. Он одновременно знакомится с ценностями и целями компании, её корпоративной культурой.

Обучение на рабочем месте в основном строится по формуле «70:20:10»:

• 70% времени — это собственно работа в соответствии с выбранной специальностью. Работник на практике узнает, чем ему в дальнейшем предстоит заниматься. Он может допускать брак или ошибки. Но они являются неотъемлемой частью опыта;

• 20% времени тратится на общение с коллегами, непосредственным руководителем. Сотрудник получает дополнительную информацию о деятельности компании, существующих традициях, оптимальных технологиях работы;

• 10% времени — это обучение в классическом понимании этого слова. Сотрудник при необходимости посещает лекции, семинары и тренинги. Его могут отправить на курсы повышения квалификации или переобучения. Ещё одним источником информации могут стать книги, журналы, отраслевые СМИ и т. д.

Важно отметить, что пропорция может меняться с учетом специфики деятельности конкретной компании. Например, сварщиков, токарей можно обучать непосредственно на рабочем месте. Если же речь идет, например, о танцевальной школе или спортивной секции, то тренеров всё же готовят в специализированных учебных заведениях.

Определение уровня подготовки при приёме на работу и планирование карьерного пути

HR-службе любой компании при закрытии вакансии приходится пересматривать десятки и сотни резюме. Менеджерам приходится общаться как со специалистами, так и с теми, кто ничего не знает о конкретной специальности.

Чтобы не тратить время на собеседования со случайными людьми, ещё на этапе подачи резюме претендентам на должность можно давать небольшие тестовые задания. Например, бухгалтер может написать несколько проводок, менеджер предложить скрипт продаж для «холодного» или «теплого» обзвона.

Но только принять сотрудника на работу недостаточно. Далее предстоит планирование карьерного пути конкретно для этого сотрудника. Ведь кому-то может потребоваться дополнительное обучение из-за нехватки теоретических знаний, кому-то нужна практика руководящей работы и т. д.

Чтобы сформировать карьерный путь работника, необходимо:

1. Определить, кто из действующих сотрудников компании — рядовых и руководителей — может дать объективное заключение по проверяемому.

2. Разработать и передать ранее выбранным респондентам анкеты или опросники. За основу берут матрицу компетенций. Цель — выявление индикаторов применительно к должностям.

3. Проанализировать информацию из анкет и опросников.

4. Передать итоговые данные руководителям с одновременным информированием непосредственно работников.

5. Подготовить для сотрудника индивидуальный план карьерного развития.

Если компания будет следовать этому алгоритму, у HR-службы не будет необходимости искать претендентов на руководящие и ключевые позиции на стороне. Необходимые кадры можно будет готовить непосредственно в рамках компании-работодателя.

Систематическое повышение уровня знаний

Получить базовые знания в вузе или ссузе недостаточно. Практически ежегодно появляются новые технологии, зачастую полностью меняется наполнение некоторой специальности. На практике это означает, что учиться приходится постоянно. Систематическое повышение уровня знаний становится обязательным условием успешной деятельности в любой сфере.

Достаточно условно весь путь получения специальности, работы в выбранной компании можно разделить на ряд этапов:

1. Вчерашний школьник решает, в какой отрасли он хочет работать, и соответственно выбирает учебное заведение для обучения специальности. Но зачастую этот этап приходится проходить и взрослым, желающим сменить сферу деятельности.

2. Гражданин осваивает профессию на практике. Здесь всё зависит от сложности, требований к компетенциям. Например, сторожу достаточно пройти несколько инструктажей, а врачу-стоматологу приходится сначала несколько лет учиться, а потом ещё и стажироваться.

3. Претендент на должность устраивается на работу в выбранную компанию, знакомится с её ценностями и коллективом, привыкает к своему рабочему месту.

4. Гражданин становится сотрудником организации, его принимают в коллектив, доверяют выполнение задач в рамках должностных обязанностей.

5. С работником считаются не только коллеги, но и руководители. К его мнению прислушиваются, он способен решать даже задачи повышенной сложности, руководить проектами.

6. Сотрудник переходит в разряд профессионалов. К нему обращаются за консультациями даже из компаний-конкурентов. Его приглашают на постоянную работу или для решения разовых, но сложных задач.

7. Работник сам становится наставником и не только формально. Его спрашивают, как выполнять ту или иную операцию, его мнение становится непререкаемым. Новички компании почитают за честь обучаться у него.

Переход на следующий уровень развития

Определить, когда работник компании переходит из новичка в ранг мастера, иногда достаточно сложно. Проверить, насколько сотрудник вырос профессионально, позволяют плановые аттестации. Проводят их с определённой периодичностью.

Но, если итоги предыдущего тестирования были неудовлетворительными, либо у руководства есть вопросы к сотруднику, допускается и проведение внеплановой аттестации. Но в любом случае сотрудника обязательно уведомляют о сроках проверки знаний.

Инициатива в вопросах проведения внеочередной аттестации может исходить и непосредственно от работника. Например, по итогам проверки он рассчитывает на повышение зарплаты или подключение к новому и перспективному проекту.

Тем, кто думает, как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития персонала, необходимо знать, что аттестация позволяет:

1. Проверить знания и опыт сотрудника, его способность перейти на более высокий уровень, в том числе на руководящую должность.

2. Уточнить, чем сам работник хочет заниматься, какие направления в работе ему наиболее интересны.

3. Предоставить сотруднику актуальную информацию об его компетенциях.

4. Выделить направления для получения новых знаний или актуализации имеющихся.

5. Решить, когда проводить следующее тестирование, есть ли потребность в досрочных проверках.

6. Выделить «слабые места». В любой компании есть сотрудники, не справляющиеся со своими обязанностями. Их обучение требует ресурсов, на которые работодатель не рассчитывает. И тогда приходится решать, расстаться с сотрудником или перевести его в совершенное иное подразделение, где он, возможно, будет полезен. 

7. Повысить общую производительность труда в компании.

Короткие выводы

Обучение на рабочем месте даже при наличии множества учебных заведений, центров повышения квалификации не теряет своей актуальности. Ведь в данном случае сотрудник не просто получает некоторый объем знаний, но и перенимает опыт коллег, изучает используемые в работе технологии.

Правильно сформированная и отлаженная корпоративная стратегия обучения и развития персонала позволяет:

• минимизировать текучку кадров;

• сформировать кадровый резерв, быстро закрывать возникающие вакансии. Это особенно актуально при найме руководителей разного звена;

• укрепить репутацию компании-работодателя на рынке труда.