Модель корпоративных компетенций

Дойдя до определённого уровня развития, компания начинает внедрять современные бизнес- и HR-технологии, по достоинству оценивая удобство их применения и качество конечного продукта. Модель развития корпоративных компетенций представляет собой одну из подобных популярных методик, позволяющих наиболее эффективно управлять сотрудниками и получать от них максимальную отдачу.

Организации заказывают новые карты компетенций и обновляют старые, стараясь держать руку на пульсе изменений внутри рабочего коллектива. Давайте же разберёмся, чем она заслужила такое внимание руководителей.

Что такое модель компетенций?

Согласно современной трактовке, компетенция есть совокупность всех специализированных знаний и умений, личных качеств и жизненных принципов, необходимых для качественной работы в определённой должности и отражающихся в эффективном поведении работника.

Не следует путать этот термин с компетентностью — фактом обладания широким спектром качеств, требуемых для результативной специализированной деятельности.

Что касается модели компетенций сотрудников, то она представляет собой весь объём ключевых компетенций, позволяющих в оптимальные сроки реализовывать стратегические цели организации.

Виды

Грести под одну гребёнку всех специалистов было бы в корне неверно, поэтому было принято решение сформировать основные виды моделей компетенций.

• Управленческие (менеджерские) характеризуют сотрудника как руководителя: умело ли он управляет коллективом, насколько харизматичен, как привык решать возникающие конфликты и мотивировать сотрудников следовать стратегии компании. К примеру, «развитие других» или «принятие решений».

• Профессионально-технические (функциональные) — это те самые hard-skills, которые делают из человека узкопрофильного специалиста. Они определяют эффективность сотрудника в конкретной профессии, его подготовку и потенциал, способность выполнять сложные технические задачи и использовать для этого спецоборудование.

• Корпоративные представляют собой универсальные качества, которыми обладает каждый член рабочего коллектива, от уборщика до гендиректора. Например, «трудолюбие» или «пунктуальность».

• Личностно-деловые или т.н. soft-skills — совокупность личных качеств, отражающих степень и эффективность взаимодействия работника с клиентами, коллегами и начальством, а также умение быть гибким и гармонично подстраиваться под изменения в социуме и экономике.

• Коммуникативные не ограничиваются одним лишь рабочим местом. Они показывают возможность сотрудника инициировать и поддерживать отношения со всеми окружающими (и коллегами, и простыми людьми), а также разрешать конфликтные ситуации.

Для чего нужна модель компетенций?

Чтобы повысить производительность организации и достигнуть намеченных целей, важно добиться соответствия сотрудников определённым характеристикам и требованиям. Поэтому главным вектором использования модели компетенций является формулировка внутрикорпоративных поведенческих стандартов по должностям. Стандартизации подлежат уровень знаний и умений всего персонала, а также личностные характеристики, которые могут как стимулировать достижения, так и служить тормозящим фактором.

Другая не менее важная область её применения выражается в чёткой формулировке критериев кандидата при закрытии вакантной должности. При найме на работу проводится соответствие реальных знаний и умений соискателя установленным стандартам данной должности, что делает процедуру подбора кадров прозрачной и объективной.

Рассматривая вопрос, в каких процессах используется модель компетенций, нельзя не упомянуть про аттестацию сотрудников, где она служит эталоном, в сравнении с которым выступают качества каждого аттестуемого работника. В результате оценки руководство может осуществить кадровые перестановки или направить на дополнительное обучение.

Как следствие, следующей целью модели компетенций является определение направления движения при разработке развивающих программ для персонала. Её применение позволяет сделать обучение прицельным, а не обобщённым. Развитие, целенаправленно работающее с закрытием просевших моментов, гораздо эффективнее и дешевле глобальных курсов вроде «Продажи для всех и каждого», куда в обязательном порядке сгоняют коллектив и которые большинству просто не нужны.

А ещё конкретная и наглядная диагностика позволяет оценить прогресс сотрудника за определённый период. Для этого руководству нужно сделать срез его умений и навыков с разносом, к примеру, в полгода-год и проанализировать произошедшие изменения.

Эффективность

Отрицательный опыт множества эйчаров, создавших когда-то «нерабочую систему», помог сформулировать главные критерии эффективности модели компетенций, одним из которых является полное её соответствие стратегии и деятельности организации. Тогда таблица будет составлена не формально, а конкретно под рабочие задачи. При этом она будет учитывать необходимые профессиональные требования к сотрудникам, которым данные задачи поручены.

Второе свойство заключается в тщательном следовании методологии, а третьим является включение модели в главные эйчар-процессы компании. Важно, чтобы HR-подразделение работало в тандеме с руководством и принимало непосредственное участие в деятельности компании. В таком случае диагностика станет рабочим инструментом, который поможет точно спрогнозировать эффективность персонала.

Как разработать модель компетенций сотрудников?

Решившись на этот шаг, эйчар должен руководствоваться следующими принципами:

• вовлечение сотрудников — HR не сможет подробно описать каждую должность (особенно в крупной компании) и её сферу ответственности, но ему могут помочь сами работники, которые и предоставят все необходимые данные;

• общение — поведайте персоналу, что модель призвана помочь им улучшить производственные показатели и расскажите все подробности, тогда её реализация пройдёт как по маслу;

• грамотный выбор компетенций — их набор должен быть применим к каждой роли модели, лишних пунктов быть не должно.

Процесс разработки и построения модели компетенций включает в себя 3 главных этапа.

Планирование

В результате подробного описания ожидаемого результата, пошаговой реализации проекта, его дедлайна и области применения руководство чётко видит всю картину и понимает, какие «боли» компании призвана закрыть диагностика.

Формирование проектной группы

На втором шаге создания модели компетенций от эйчара требуется собрать «подопытных кроликов» и объяснить им цель проекта. В качестве испытуемых выступают работники, чьи компетенции и будут изучаться. Их число зависит от многообразия должностей и профессиональных обязанностей в организации.

Проектирование системы

Задача последнего шага — подробно рассмотреть все виды деятельности работников для выявления наиболее продуктивных поведенческих стандартов.

Разработка модели компетенций по должностям

Диагностика включает в себя составление профиля должности с перечислением наиболее важных компетенций, присущих ей, и проставление необходимых уровней их развития. Обычно, используется шкала от 0 (уровень понимания) до 5 (экспертный уровень).

Чем более ответственный пост занимает сотрудник, тем шире круг предъявляемых к компетенции требований.

Модель компетенций менеджера

В представленных ниже таблицах перечислены основные навыки моделей компетенций менеджера обыкновенного и по персоналу.

Причём вторая имеет явный уклон в сторону углубленной работы с людьми. События последних двух лет также продиктовали эйчарам необходимость приобретения антикризисных навыков и углубленных знаний в конфликтологии.

Несмотря на определённую схожесть деятельности, модели компетенций должностей продавца и менеджера по продажам различаются. Главное, что требуется от продавца — это реализовать товар и сделать так, чтобы покупатель пришёл вновь, а функции менеджера подразумевают более тонкую работу с клиентами и коллегами.

Модель компетенций руководителя

На основе статистических исследований была составлена обобщённая модель управленческих компетенций руководителя (любого представителя сегмента управления), которая включает в себя 11 наиболее распространенных пунктов.

Современные модели

Тотальная цифровизация и повзрослевшее поколение Z обусловило своего рода апдейт компетенций молодых специалистов. Качества, о которых лет 10 назад и не помышляли эйчары, прочно поселились в профилях многих должностей.

«Активно применяет цифровые устройства» — для некоторых сотрудников знания и навыки в области IT сейчас являются ключевыми и формируют целый кластер.

«Поддерживает diversity» — множество компаний стараются обеспечить равные возможности для любых граждан, поэтому данное качество иногда становится обязательным для работника.

«Соблюдает этические нормы и общественные стандарты» — современные модели компетенций предполагают, что персонал должен быть воспитан и соответствовать моральным и социальным нормам, принятым в организации (конфиденциальность и пр.).

«Обнаруживает стойкость и гибкость» — навык приспосабливаться к окружающей среде с давних пор определял повышенную живучесть особи. Данное качество заключается в умении следовать своей роли в условиях повышенного давления и «челленджинга», в лёгкости коммуникаций с новым окружением даже с учётом диаметральности взглядов.

«Оказывает поддержку» — трудности последних двух лет сделали эту характеристику как никогда актуальной, особенно в работе менеджеров и при создании корпоративной культуры.

Внедрение модели компетенций в компании

В плане ответственности и трудоёмкости процесс внедрения диагностики сравним с её созданием, а времени он может занимать существенно больше.

Вне зависимости от величины компании внедрение моделей компетенции состоит из трёх базовых ступеней.

1. Сбор подробной информации посредством тестирования, различных опросов и наблюдения за сотрудниками может длиться от 3 до 6 месяцев.

2. Включение модели во все направления, где она может быть использована: подбор персонала, его развитие, аттестация и анализ прогресса. Оценка компетенций производится на основании интервью, причём регламент для него также составляется на данной ступени, которая длится более 1 года.

3. Оценка эффективности проведённой диагностики, доработка и уточнение уровней и индикаторов компетенций, корректировка системы мотивации. Третья ступень обычно длится не дольше полугода.