Модель Такмана: 5 стадий развития команды

Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с ситуацией, когда новая команда вместо того, чтобы выдавать результат, начинает выяснять отношения. Одни управленцы считают это провалом найма, другие — отсутствием «химии» в коллективе.

Но на самом деле подобные сложности — не отклонение. Большинство групп проходят через определённые этапы развития — от первого знакомства до пика продуктивности. В статье разберём модель Такмана, которая как раз и описывает эту динамику.

Кто такой Брюс Такман

Брюс Такман — американский психолог. Начинал свою карьеру в Военно-морском медицинском институте США. В 1965 году разработал модель развития группы, состоящую из четырёх этапов:

1. Forming — формирование.
2. Storming — конфронтация.
3. Norming — нормализация.
4. Performing — результативность.

В 1977 году вместе с коллегой Мэри Энн Йенсен Такман дополнил модель пятым этапом — adjourning (завершение). В таком виде она дошла до наших дней и до сих пор остаётся одной из самых популярных концепций в управлении персоналом и менеджменте.

Позже Такман стал профессором психологии в Университете штата Огайо и написал множество научных работ. Кстати, известен он не только исследованиями групповой динамики, но и изучением прокрастинации среди студентов: ему принадлежит разработка «шкалы прокрастинации», которой психологи пользуются до сих пор.

Что такое модель Такмана

Если совсем просто — это карта взросления команды. Такман заметил, что любая группа людей, которой предстоит работать вместе, проходит через одни и те же стадии. Сначала все улыбаются, потом ссорятся, потом договариваются — и только после этого начинают реально работать.

Модель Такмана описывает групповую динамику — то, как меняются отношения внутри коллектива и как вместе с ними меняется способность команды решать задачи:

Знать эти стадии полезно не из любопытства, а для управления. Понимая, на каком этапе находится команда, руководитель может выбрать правильный стиль: где-то жёстко ставить задачи, где-то мягко урегулировать конфликт, а где-то просто не мешать.

5 стадий развития команды по Такману

1. Формирование (Forming). Команда только собралась. Люди знакомятся, присматриваются, стараются произвести друг на друга хорошее впечатление. Конфликтов нет, все предельно вежливы, но никто не понимает ни друг друга, ни общей цели по-настоящему. Участники работают скорее сами по себе, ждут указаний от руководителя, задают много уточняющих вопросов, но не проявляют инициативу. Это нормально: пока нет доверия, никто не хочет рисковать.

2. Конфронтация (Storming). Самый тяжёлый этап. И самый важный. Когда первая эйфория проходит, люди начинают отстаивать свои позиции. Выясняется, что у всех разное видение, разные методы работы, разные амбиции. Возникают споры, борьба за влияние, критика в адрес коллег и руководителя. Многие команды разваливаются именно здесь: кто-то уходит, кто-то замыкается в себе. Производительность падает до минимума — все силы расходуются на выяснение отношений, а не на работу.

3. Нормализация (Norming). Если команда пережила шторм, наступает оттепель. Люди начинают договариваться. Появляются общие правила, распределяются неформальные роли, возникает доверие. Участники понимают сильные и слабые стороны друг друга и учатся их использовать. Конфликты никуда не исчезают, но теперь они решаются цивилизованно, ради общего дела, а не ради победы в борьбе за власть. На этом этапе команда уже способна к самостоятельной работе.

4. Результативность (Performing). Наконец-то. Люди понимают друг друга с полуслова, задачи решаются быстро и качественно, энергия уходит не на внутренние разборки, а на результат. На этой стадии команда способна на настоящие прорывы.

5. Завершение (Adjourning). Это пятая стадия, которую Такман добавил позже. Проект закончен, команда выполнила свою миссию. Кто-то уходит в другие проекты, кто-то покидает компанию, кто-то остаётся. Этап обычно проходит болезненно: люди привыкли друг к другу, сформировали связи — расставание может вызывать грусть, тревогу, чувство опустошённости.

Стадии развития команды по Такману редко идут строго по порядку. На практике цикл выглядит сложнее: группа может застрять в конфликте на месяцы, вернуться к формированию после прихода новичка или откатиться назад из‑за стресса и смены руководства.

Модель даёт главное — понимание, что происходящее — нормально. Конфликт — не катастрофа, а этап взросления. Когда руководитель это осознаёт, он перестаёт метаться и начинает управлять процессом.

Как понять, на какой стадии находится команда

Модель Такмана хорошо описывает стадии, но не даёт инструментов, чтобы их распознать. Наблюдение за командой не всегда помогает: люди могут внешне сохранять спокойствие или конфликтовать по причинам, не связанным с групповой динамикой, — например, из‑за усталости, стресса или внешних обстоятельств. Для объективной диагностики можно использовать три инструмента: оценку 360 градусов, опросы вовлечённости и анализ текучести.

Оценка 360 градусов

Один из самых эффективных способов получить объективную картину. Сотрудник оценивает себя сам и получает обратную связь от коллег, руководителей, подчинённых, а иногда и от внешних партнёров. Анонимность позволяет людям быть честными, и в результате руководитель и HR видят реальный срез того, что происходит в команде.

Как это работает на разных стадиях:

• Конфронтация. Оценка 360 помогает снять защитные реакции. Когда человек видит, что его поведение со стороны воспринимается как агрессивное или закрытое, это часто становится первым шагом к диалогу. Объективные данные сложнее отрицать, чем чьё-то субъективное мнение.
• Нормирование. Оценка работает как зеркало: участники видят, как их вклад и поведение оценивают коллеги. Могут скорректировать то, что мешает, и усилить то, что помогает команде двигаться дальше.
• Результативность. Регулярная обратная связь позволяет не пропустить момент, когда начинаются проблемы. Даже в слаженной команде может появиться «звёздная болезнь», выгорание и скрытые конфликты. Диагностика помогает заметить это на ранней стадии.

Опросы вовлечённости

Позволяют понять эмоциональное состояние команды и уровень удовлетворённости работой. Хорошо показывают, насколько люди готовы вкладываться в общее дело и верят ли они в успех.

Как это работает на разных стадиях:

• Формирование. Низкая вовлечённость на этом этапе — норма. Люди ещё не понимают, зачем они здесь и что будет дальше. Важно замерить уровень тревожности и ясности целей.
• Конфронтация. Вовлечённость падает — это маркер, что команда застряла в конфликте. Если люди перестают отвечать на вопросы честно или массово выбирают нейтральные ответы, это повод вмешаться.
• Нормализация. Вовлечённость начинает расти. Люди видят смысл в работе, начинают доверять друг другу. Опрос помогает подтвердить, что команда движется в правильную сторону.
• Результативность. Высокая вовлечённость держится стабильно. Если вдруг пошёл спад — это ранний сигнал проблем: выгорания, усталости от однообразия или скрытых конфликтов.

Анализ текучести

Позволяет увидеть, насколько команда стабильна, и комфортно ли в ней людям. Текучка редко бывает случайной — почти всегда это следствие проблем на одной из стадий.

Как это работает на разных стадиях:

• Формирование. Высокая текучесть на этом этапе — сигнал, что процесс адаптации не выстроен или люди не понимают, зачем они здесь.
• Конфронтация. Если команда не может пройти шторм, люди начинают уходить. Особенно показательно, если увольняются сильные сотрудники — они первыми чувствуют бесперспективность ситуации.
• Нормализация. Текучка снижается. Люди приходят к пониманию, что смысл работать в команде всё-таки есть.
• Результативность. Текучка минимальна. Если вдруг кто‑то уходит — это всегда событие, которое стоит разобрать отдельно.

Эти инструменты в связке дают объёмную картину. Оценка 360 показывает, как люди воспринимают друг друга. Опросы вовлечённости — что они чувствуют. Анализ текучести — какие решения принимают. Вместе они позволяют не гадать, на какой стадии команда, а опираться на данные.

Запустите опрос лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников на платформе StartExam

Получить демодоступ узнать подробнее

Как применять модель Такмана в работе с командой

На стадии формирования руководитель должен быть максимально конкретным. Чёткие задачи, понятные роли, регулярные встречи. Людям нужно дать почувствовать себя в безопасности. Показать, что их включили в общий контекст.

На стадии конфронтации главное — не паниковать. Хороший руководитель не замалчивает проблемы, а выносит их на обсуждение. Важно разделять личность и позицию, учить команду спорить по делу. Полезны тренинги по коммуникации и общие мероприятия, где люди могут увидеть друг друга с разных сторон.

На стадии нормализации руководитель помогает закрепить правила. Можно вместе прописать командные ценности, договориться о регламентах, распределить роли не только формальные, но и неформальные. Хорошее время для тимбилдинга и более сложных задач.

На стадии результативности руководителю важно не мешать. Самое главное — быть «на подхвате», обеспечивать ресурсы, убирать внешние помехи. Команда способна эффективно работать сама, и чем меньше её дергать, тем будет лучше.

На стадии завершения руководитель должен уделить внимание эмоциям. Задача управленца — правильно закрыть этот этап: подвести итоги, отметить достижения каждого сотрудника, дать возможность высказать эмоции. Такой подход помогает сохранить отношения и оставляет позитивное послевкусие, которое важно для будущих проектов.

Примеры развития команды по Такману

Модель Такмана хорошо смотрится не только в учебниках, но и в жизни. Возьмём два примера: один — из большого кино, другой — из реальной практики.

Сборная СССР по хоккею — «Легенда №17»

Формирование. Игроков из разных клубов собирают вместе, ставят задачу — победить канадцев. Они знакомятся, но пока чужие друг другу.

Конфликт. Когда что-то не получается, виноваты всегда «эти из другого клуба». Команда разваливается на глазах.

Нормализация. Тренер Анатолий Тарасов проводит жёсткий, но гениальный урок: заставляет игроков выйти на лёд и кататься по кругу, выкрикивая названия клубов. В какой-то момент становится ясно — они больше не представители разных команд, они — одна сборная.

Результативность. Команда начинает играть как единое целое. Даже когда Тарасова снимают перед решающим матчем, сборная выходит и побеждает — потому что командный дух уже сформирован.

Завершение. Серия игр заканчивается. Кто‑то возвращается в свои клубы, кто‑то завершает карьеру, кто‑то готовится к новым сборам. Эйфория от победы сменяется тихой грустью — ведь эта команда в таком составе уже никогда не соберётся снова.

IT‑команда — от хаоса к стабильности

Теперь пример из жизни. Разработчиков собрали под новый продукт. Первые две недели все знакомятся, осторожничают, пьют кофе. Руководитель ставит чёткие задачи — это формирование.

Через месяц начинаются споры. «Почему ты используешь этот фреймворк?», «Кто придумал эту архитектуру?», «Почему никто не спросил моё мнение?». Кто‑то замыкается, кто‑то агрессивно отстаивает свою правоту. Команда в конфликте.

Тимлид не паникует и не ищет виноватых. Он вводит регулярные ретроспективы, код‑ревью и совместные обеды. Постепенно люди начинают слышать друг друга, появляются общие правила. Наступает нормализация.

Через полгода команда работает ровно, без авралов и скандалов. Оценка 360 градусов подтверждает: конфликтность снизилась, взаимопомощь выросла. Команда вышла на стадию результативности.

Проект закрывают. Кого‑то переводят на другую задачу, кто‑то уходит в другую компанию. На прощальной встрече вспоминают первые споры, удачные решения и общие дедлайны. Команды больше нет, но опыт остался. Это этап завершения.

Оба примера показывают: прохождение стадий по Такману неизбежно, но исход зависит от того, понимает ли руководитель, что происходит, и умеет ли вовремя включиться.

Главное

Модель Такмана не решит всех проблем, но даст главное — понимание, где находится коллектив и что с этим делать. Для руководителя это инструмент навигации: зная стадию, проще выбрать верный стиль управления и не наломать дров в самый неподходящий момент.

В сочетании с диагностикой — оценкой 360 градусов, опросами вовлечённости и анализом текучести — модель превращается в рабочий инструмент, который позволяет не просто наблюдать за командой, а осознанно вести её от конфликта к результату.

StartExam помогает компаниям выстроить такую систему: проводить оценку 360 градусов, замерять вовлечённость и получать данные для управления командой на каждом этапе. Хотите посмотреть, как это работает? Запишитесь на демо — покажем платформу и ответим на все ваши вопросы.