Программа наставничества/менторства новых сотрудников в организации

Статья посвящена вопросам наставничества или же менторства в отношении новичков в аспектах их ускоренной адаптации и обучения навыкам работы в той или иной фирме. Материал станет полезным для руководителей независимо от уровня и кадровиков, стремящихся к оптимизации кадровой работы с новыми сотрудниками независимо от целей их принятия в организацию.

Что такое наставничество в организации?

Под наставничеством в организации подразумевают целый спектр работ, осуществляемых более опытным специалистом. Как правило, в него входит сопровождение новичка в процессе адаптации — обучение, после которого сотрудник сможет быстро «влиться» в коллектив и научиться справляться со сложностями.

Обычно наставничество проходит в дружелюбной форме, но в отличие от менторства оно подразумевает более тонкую работу — мотивирует, снижает текучесть и повышает уровень удовлетворенности специалиста. Вот почему без него не обходится ни один крупный бренд, активно работающий над своим имиджем.  

Компоненты системы наставничества

Стандартные компоненты системы наставничества включают несколько ключевых моментов, благодаря которым каждый эксперт обеспечивает повышенную эффективность и успешность программы адаптации. На текущий момент выделяют следующие критерии:

1. Цель и стратегия: Эксперты определяют цели, благодаря которым удается улучшить ориентированность специалиста в процессе обучения персонала. На практике такой подход способствует упрощению обучения и существенному улучшению общих результатов работы. 

2. Выбор наставников: HR-специалист отбирает лучших экспертов в своей отрасли, способных обучать и находить точки соприкосновения с малознакомыми людьми. Как правило, это бывают коммуникабельные сотрудники, опыт работы которых и квалификация позволяют обучить новичков в сжатые сроки.

3. Подбор обучаемых: Эйчар составляет список новых сотрудников, которым требуется помощь более опытных членов команды. Чаще всего это бывают низкоквалифицированные специалисты, подающие надежды.

4. Обучение наставников и новичков: HR проводит беседу с двумя сторонами, вводя каждую из них в курс дела. В результате они могут найти точки соприкосновения еще до начала совместной работы.

5. Разработка плана действий и выбор подходящих механизмов: Специалист по найму составляет план, оперируя которым каждый эксперт обучает нового сотрудника. В результате все проводится в соответствии с пошаговым решением, без сложностей и серьезных отклонений. 

6. Регулярные встречи и обратная связь: Наставничество подразумевает фиксирование промежуточных результатов — плюсов и минусов, с которыми приходится сталкиваться обеим сторонам.

Функции наставника 

Когда речь заходит о функциях наставника в организации, опытные эйчары всегда отмечают моменты, связанные с адаптацией. Все потому, что именно наставник формирует у нового сотрудника первое впечатление об организации — прививает любовь и помогает бороться с трудностями (мотивирует и поддерживает), которые естественным образом возникают в процессе освоения новой профессии или должности.

Помимо этого, существуют и другие функции, в числе которых:

• обучение и передача познаний; 

• руководство и советы; 

• развитие навыков и компетенции; 

• создание сети контактов; 

• помощь в управлении конфликтами; 

• поддержка профессионального роста.

Наставничество персонала: особенности подхода к работе с новичками

Работодатель, планирующий ускоренную адаптацию новых кадров, внедрение системы их качественного обучения в сжатые сроки, должен задумываться об обеспечении сопровождения. Это может казаться сложным, но всё не так. Поможет программа наставничества новых сотрудников. Это отличный метод в контексте темы и необходимый шаг на пути к тому, чтобы каждый «зелёный» новичок быстрее становился самостоятельным и продуктивным специалистом. Даже руководителем, если в этом есть объективная потребность.

Предприятия и организации, задумывающиеся о наставничестве, должны позаботиться о наличии кадров в статусе «ментор» или «наставник». Они обязаны быть экспертами в конкретных областях, сопровождать стажёров и погружать их в особенности должностных задач. При этом перегружать действующих специалистов не всегда целесообразно: это может спровоцировать ухудшение качества реализации ими профессиональных функций.

Тема характеризуется рядом важных нюансов. Их понимание гарантирует эффективную реализацию мероприятий, направленных на внедрение в практику бизнеса наставничества для целей адаптации и обучения новичков.

Наставничество новых сотрудников

Наставничество сотрудников — сложная и важная работа. Она нацелена на решение ряда задач наставником. Последний в общем смысле — опытный работник, знающий всё о функционировании компании. Цель его деятельности в отношении новичков — содействие в адаптации, обретении полезных навыков и не только. Наставник в рамках условного плана передаёт каждому новичку необходимые знания, прививает навыки, важные в контексте работы бизнеса. Также эксперт отвечает на возникающие у «зелёных» сотрудников вопросы, помогает вливаться в коллектив, знакомит со всеми аспектами, характеризующими фирму. 

Наставничество как таковое — неотъемлемый компонент обучения и адаптации. Чтобы оно было результативным, необходимо подойти к организации соответствующей системы ответственно и грамотно. Если дело касается крупной организации, целесообразно назначить отдельного специалиста или же создать экспертный отдел. В должностных инструкциях потребуется прописать положения, касающиеся соответствующих обязанностей. Это, например:

• улучшение качества подготовки новых специалистов;

• исключение повышенной текучести кадров в рамках испытательного срока;

• сокращение времени, требуемого для обучения и адаптации «зелёных» работников. 

Наставник или ментор — незаменимый для крупного бизнеса специалист, который буквально делает новичков профессионалами. Он знакомит их с укладами, доминирующими в коллективе, с деятельностью компании, а также способствует формированию эффективной команды. Вклад эксперта или экспертной команды в контексте наставничества в прирост показателей бизнеса не следует недооценивать.

Оцените компетенции методом 360 градусов

Делегируйте оценку экспертам StartExam и определите зоны роста сотрудников

Узнать подробнее

Наставничество как метод обучения персонала

Использование наставничества как метода обучения персонала может помочь улучшить качество работы специалиста, не прибегая к серьезным финансовым затратам — поиску более компетентного работника или оплате дополнительного обучения. В результате его применения каждый работодатель или эйчар получает отличную возможность оптимизировать расходы, укрепить корпоративный дух и приумножить прибыль. Все из-за того, что наставничество редко оплачивается дополнительно — эксперт, обучающий сотрудника, получает свою зарплату (в редких случаях с премией), а новичок находится на испытательном сроке с минимальной ЗП. 

Многие специалисты любят наставничество и по другим причинам:

• краткосрочность — срок обучения всегда минимальный, но результат его проведения бывает заметен еще долгие годы; 

• отсутствие потребности привлечения сторонних специалистов — поручить наставничество можно штатному сотруднику, которому не нужно дополнительно платить за это; 

• наставничество может благоприятно сказаться на росте по карьерной лестнице — специалист получает возможность проявить себя лучшим образом;

• все корпоративные тайны останутся в компании — никто не будет работать против своей организации, а при высокой мотивации новый сотрудник может стать наставником для других новичков. 

Виды наставничества

Специалист в статусе «наставник» или «ментор» должен обладать представлениями, касающимися наставничества как такового. Важно, чтобы он понимал, какие есть виды последнего. Описываем распространённые примеры далее. Указываем на существенные моменты и заслуживающие повышенного внимания аспекты.

• Супервизия. Формат предполагает рассказ новичку о том, какие особенности характеризуют предприятие. Дополнительно наставник касается перспектив профессионального развития, знакомит нового работника с эффективными методами трудовой деятельности. При этом взаимодействия независимо от плоскости строятся по принципу преобладания контроля. Эксперт отвечает за все действия новичка. Подход оптимален при адаптации и обучении стажёров-практикантов, молодых работников без опыта. Цель контроля здесь аналогична ситуации, когда дело касается деятельности обыкновенного супервайзера.

• Если дело касается новичков, пришедших из других организаций аналогичного профиля, переведённых с должности на должность, оптимальным становится формальный вариант. Менторство в таком случае сводится к объяснению целей деятельности и к обучению в рамках тренингов, подобных мероприятий. Важной составляющей является наглядность. Формальное наставничество предполагает демонстрацию процессов, протекающих в рамках организации. Именно наглядность и возможность увидеть буквально отличают подход от неформального взаимодействия. Роль ментора становится не такой значимой, но его усилия всё-таки необходимы.

• Ситуационное наставничество — ещё один вариант. Оно подходит, когда наставник или ментор работает с новичками с недостаточными навыками и знаниями. Всё сводится в рамках формата к оказанию помощи и к поддержке при решении профессиональных задач. Ученик должен иметь возможность обратиться к эксперту в любое время. Последним и объясняется ситуационный аспект формата. Есть трудность? Значит самое время обратиться за помощью к опытному специалисту.

Методы наставничества

Вариантов наставничества на практике множество. Так, в отношении новичков возможно применение таких трёх подходов (описаны с привязкой к критерию «кому подойдет»):

1. Неформальный формат наставничества. Кому? Новичкам с опытом или молодым специалистам. Суть сводится к разбору основных аспектов функционирования предприятия, к погружению в тонкости корпоративной культуры и т. д. Предполагается знакомство с коллективом, с особенностями должностных задач. «Базис» включает именно неформальные отношения типа дружеских. Любой кадровик понимает, что неформальное наставничество — панацея в контексте адаптационных мероприятий и обучения молодых работников. И это должен осознавать ментор или наставник. Предпочтителен паритет, важный фактор — уважение.

2. Менторинг. Рекомендована реализация подхода в случае с молодыми руководителями (новичками) или новыми работниками, потенциально претендующими на вхождение в кадровый резерв в контексте серьёзных должностей. Суть сводится к передаче знаний и навыков лидерского характера, необходимых для управления. Менторство здесь — это помощь в карьерном развитии, а также социальном. Эксперт должен учитывать зрелость и опыт ученика, потому что после испытательного срока даже при выдающихся результатах назначение на руководящую должность, например, будет выглядеть как пощёчина «старичкам». А ещё это может привести к недоверию со стороны коллектива к новоиспечённому руководителю, к действующим управленцам.

3. Реверсивный формат. Это симбиоз всех других методов, представленный нестандартной ситуацией: предполагается, что в организацию пришёл относительно опытный сотрудник, требующий «освежения», то есть не до конца знакомый с новыми технологиями, инновациями и т. д. Актуален формат для бизнеса, связанного, например, с IT. Здесь роль ментора возлагается на молодого специалиста. Он на принципах паритета учит и «подтягивает» работника-новичка в возрасте от 35-40 лет, например.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Эти формы и методы наставничества являются основными, однако с течением времени появляются новые, более современные решения. Их с удовольствием применяют эйчары, ведь благодаря интеграции более эффективных способов компания приумножает свою прибыль и получает высококвалифицированный штат сотрудников.  

Преимущества и недостатки наставничества

Все формы и методы наставничества имеют свои преимущества и недостатки. В связи с этим целесообразно отметить на практике все плюсы и минусы, которыми отличается сопровождение специалиста. 

+ Возможность сэкономить на услугах сторонних специалистов: Для обучения персонала иногда привлекают внештатных экспертов, готовых поделиться своими знаниями за приличное финансовое вознаграждение. С наставничеством они просто не нужны.

+ Мгновенный результат от применяемых моделей: Эффект такого влияния можно пронаблюдать практически сразу, как только специалист начнет работу с новичком. Все потому, что каждая из рекомендаций демонстрируется на практике.

+ Безусловная польза для производительности отдела: Наставничество позволяет существенно сократить текучесть кадров, усилить корпоративный дух и повысить уровень мотивации сотрудников.

— Сотрудник может потребовать сверхурочные: Наставничество, несмотря на кажущуюся простоту, требует немало усилий от эксперта, которые он вправе монетизировать. На 20% прибавку можно рассчитывать, и это как минимум.

 
— Обучение может негативно сказаться на продуктивности эксперта: В большинстве случаев специалист будет жертвовать своим рабочим временем, задачами и др., поэтому скорость выполнения и производительность могут несущественно снизиться.

— Потребность в предварительной подготовке каждого элемента: При желании достичь лучшего результата специалист должен быть готов к тому, что ему потребуется создать предварительный план и разработать эффективный подход в обучении. 

Этапы

Менторство сотрудников независимо от выбранного формата предполагает реализацию в ряд этапов. Вот условно эталонный образец действий в рамках подготовки к организации и реализации непосредственных мероприятий наставнического характера:

1. Планирование, внедрение. Предполагается определение должностных «мест», требующих наставничества, а также выявление перечня компетенций, которые нужно развивать в первую очередь. Процесс должен дополнительно сопровождаться изданием распорядительных документов, возможно, что и методических (зависит от глобальности целей фирмы). Полезным станет регламент наставничества.

2. Отбор экспертов. Предполагается формирование группы наставников. Критерии такие: опыт от 2-3-х лет в компании; выдающиеся показатели деятельности; положительные оценки коллег и руководства; лояльность в отношении дела (организации). Если бизнес маленький, хватит одного человека. Средним и крупным фирмам рекомендуется отбирать 2-3 эксперта с привязкой к отдельным направлениям (бухгалтерия, логистика, IT, например). Иногда целесообразно создание специального экспертного отдела.

3. Подготовка наставников. Она требуется, если отобранные эксперты давно не повышали квалификацию, например. Необходимость в обучающих курсах и иных программах должна определяться руководством.

Далее следует этап реализации мероприятий в рамках системы наставничества. Она начинает функционировать.

Организация системы наставничества

Когда подготовка в виде описанных этапов закончена, программа наставничества начинает реализовываться. Для обеспечения эффективности и продуктивности системы в аспектах практики необходимо, чтобы выполнялся ряд условий в процессе создания системы наставничества в организации.

Руководство должно придать той или иной программе официальность. Целесообразно издание локального нормативного акта, например, положения о наставничестве. Этот момент косвенно упомянут. В документ нужно включить сведения, касающиеся:

• критериев отбора менторов или наставников;

• факторов мотивации экспертов;

• прав, обязанностей новичков и наставников;

• сроков наставничества в отношении отдельных категорий специалистов;

• программы оценки фактической результативности реализации соответствующих мероприятий.

Нужно учитывать:

• от корректности отбора экспертов зависит почти 80% успеха;

• порой целесообразно использовать труд мотивированных работников, не только знающих всё о предприятии, но и стремящихся к передаче знаний, навыков;

• правильно поставленные цели и задачи наставничества гарантируют эффективность адаптации и обучения новых сотрудников;

• успех подчинённых должен быть привязан к деятельности команды менторов и наоборот.

Оценка эффективности наставничества

Современная оценка эффективности наставничества — показатель качества примененной технологии или методики, на который опираются все специалисты. Все из-за того, что коучинг не всегда приносит желаемых результатов, а иногда и вовсе требует тщательной переработки. В связи с этим специалисты выделяют свои критерии оценки наставничества, опираясь на которые в дальнейшем вносят правки. В числе основных моментов, оперируя которыми выставляется оценка, бывают следующие: мнение всех участников программы; экономические выгоды; соответствие профилю должности; коэффициент достижения целей; снижение текучести кадров и многое другое.