Теория ожиданий Врума: почему сотрудники теряют мотивацию и как это исправить

«Сотрудник не выкладывается — значит, он не на своём месте». Такое убеждение до сих пор встречается во многих компаниях. Но что если человек любит свою профессию и обладает необходимыми компетенциями? Почему тогда его работа не приносит желаемого эффекта?

Теория ожиданий Врума предлагает посмотреть на проблему иначе. Причина может быть не в профнепригодности, а в разрыве между усилиями, результатом и ценностью вознаграждения. Разбираемся, как увидеть этот разрыв и восстановить мотивацию без кадровых перестановок.

В чём суть теории ожиданий Врума

В 1964 году канадский психолог Виктор Врум предложил теорию, которая объясняет, почему одни сотрудники работают в полную силу, а другие при прочих равных — нет. В отличие от своих предшественников, он не говорил, что всем нужны деньги или признание. Его модель — процессуальная: она описывает не статичные потребности, а сам процесс выбора мотивации.

Согласно теории Врума, человек действует активно только тогда, когда верит, что его усилия приведут к желаемому результату, а этот результат, в свою очередь, принесёт ценное вознаграждение. Мотивация здесь — это не абстрактное «хочу», а математика ожиданий. Сотрудник на подсознательном уровне задает себе три вопроса:

1. Смогу ли я? Достаточно ли у меня навыков, времени, ресурсов?
2. Увидят ли это? Свяжут ли результат с моими усилиями?
3. Получу ли я то, что мне нужно? Будет ли вознаграждение желанным?

Если на любой из этих вопросов ответ «нет», мотивация падает. Усилия не ведут к результату, результат — к вознаграждению, или награда оказывается не тем, что нужно. Разрыв в любом звене убивает желание работать. Для HR-специалистов и руководителей это практичная рамка: не гадать, а искать, где именно сломалось ожидание.

Основные элементы модели Врума

Виктор Врум разложил мотивацию на три ключевые переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Давайте рассмотрим каждую отдельно.

Ожидание (expectancy)

Это убежденность человека в том, что приложенные усилия приведут к заданному результату. Например, «Если я увеличу количество звонков, то выполню план продаж». Ожидание стремится к нулю, когда человек не уверен в своих навыках, не понимает, как выполнить задачу, или ему не хватает ресурсов.

Инструментальность (instrumentality)

Это вера в то, что результат будет замечен и приведёт к вознаграждению. Например, «Если я выполню план, то получу премию». Инструментальность падает, когда руководитель не отмечает достижения, нарушает обещания или распределяет бонусы «по настроению».

Валентность (valence)

Это субъективная ценность вознаграждения для человека. Например, премия в 50 000 рублей для одного — значимая сумма, а для другого, с более высоким доходом, — нет. Валентность может быть положительной — когда человек хочет получить вознаграждение, отрицательной — когда хочет его избежать, или нулевой — когда ему всё равно.

Формула теории ожиданий Врума

В управленческой практике теорию Врума часто представляют в виде формулы:

Мотивация (M) = Ожидание (E) × Инструментальность (I) × Валентность (V)

Ожидание и инструментальность оценивают от 0 до 1 (0 — полная неуверенность, 1 — полная уверенность), а валентность — от –1 до +1. Саму формулу предложили не Врум, а его последователи, но она точно отражает логику модели.

Для практического применения точные расчёты необязательны. Достаточно оценить каждый из трёх факторов по шкале «низкий / средний / высокий». Если хотя бы один низкий — мотивация даёт сбой. Слабость в одном звене не перекрывается силой других.

Пример: сотрудник точно знает, что не выполнит план (ожидание = 0). Даже если премия огромна, и её гарантированно выдадут, итоговая мотивация по формуле теории ожиданий Врума всё равно будет нулевой.

Другая ситуация: человек уверен в своих силах, но размер премии для него незначителен — валентность низкая. Мотивация в таком случае тоже будет низкой, даже если ожидание и инструментальность высокие.

Как теория Врума работает на практике

Разберём два примера: бытовой и рабочий. В каждом посмотрим, как формула Врума объясняет, почему человек действует или бездействует.

Пример 1. Человек решает, стоит ли ему ходить в спортзал три раза в неделю. Разложим его мотивацию по формуле:

1. Ожидание (E): «Смогу ли я?». Если он никогда не занимался, но выбрал зал рядом с домом и удобное время — ожидание высокое. Если сомневается, что найдёт время или выдержит нагрузки — низкое.
2. Инструментальность (I): «Приведут ли усилия к результату?». Если он верит, что через пару месяцев улучшит форму, сбросит вес и почувствует прилив энергии — инструментальность высокая. Если думает, что «ничего не получится, генетика не та», — низкая.
3. Валентность (V): «Насколько для меня ценен этот результат?». Для одного человека подтянутое тело и хорошее самочувствие — огромная ценность. Для другого — не столь значимо, он и так доволен собой. Если валентность низкая, даже при высокой вере в успех мотивации не будет.

Итог: мотивация высока, только когда человек уверен, что сможет соблюдать режим, видит связь между тренировками и результатом, и действительно хочет этот результат. Если хотя бы один фактор проседает, он находит отговорки, откладывает абонемент или бросает через неделю. Врум объясняет это не ленью, а сбоем в цепочке ожиданий.

Пример 2. Менеджеру по продажам поставили план на квартал. За выполнение обещали премию. Что здесь будет с мотивацией:

1. Ожидание (E): «Смогу ли я?». Менеджер смотрит на свой опыт: три месяца подряд он выполнял план на 110–120%. Оценка — высокая. Если бы он часто проваливал план или только начинал работать, ожидание было бы низким.
2. Инструментальность (I): «Приведут ли усилия к результату?». В компании чёткая система: выполнил план — получил премию. Если бы выплаты задерживали или обещания нарушали, инструментальность была бы низкой.
3. Валентность (V): «Насколько для меня ценен результат?». Премия составляет 30% оклада. Сотрудник копит на крупную покупку, премия для него станет отличным подспорьем — валентность высокая. Но для того, кто и так зарабатывает достаточно, дополнительная сумма может не иметь значения — валентность низкая.

Итог: мотивация высокая, сотрудник будет работать с полной отдачей.

Как мотивировать персонал с учетом теории Врума

Переходим к алгоритму применения теории ожиданий Врума. Начните с короткой встречи, где вместе с сотрудником проговорите всю цепочку: действия → результат → вознаграждение. Убедитесь, что связь для него прозрачна.

Если заметили снижение энтузиазма, не спрашивайте «почему ты не хочешь работать?». Выясните, что именно просело: уверенность в своих силах, доверие к оценке или ценность бонуса. Ответ сразу подскажет, в каком направлении нужно действовать.

Чтобы повысить ожидание — разбивайте большие задачи на этапы, обучайте, давайте объективную обратную связь. Сотрудник должен точно знать, что успех зависит от его действий, а не от внешних обстоятельств.

Чтобы повысить инструментальность — сделайте систему оценки прозрачной. Фиксируйте результаты, соблюдайте обещания, не смешивайте личное с профессиональным.

Чтобы повысить валентность — узнавайте, что действительно ценно для каждого сотрудника. Для одного в приоритете будет гибкий график, для другого — публичное признание, для третьего — деньги. Не применяйте единый подход для всех.

Платформа StartExam закрывает все три ключевых звена теории Врума:

• Оценка 360 градусов даёт сотрудникам объективную картину по компетенциям и убирает сомнения в своих силах.
• Постановка целей и отслеживание результатов делают систему прозрачной.
• Регулярные встречи 1:1 позволяют понять, что действительно ценно для каждого.
• Анонимные опросы вовлечённости, лояльности и удовлетворённости дают срез по отделам и компании, чтобы видеть общую картину и вовремя замечать риски.

Хотите посмотреть, как это работает? Приходите на демо — обсудим вашу задачу, покажем платформу в действии и ответим на все вопросы.