По-настоящему слаженная команда менеджеров способна максимально эффективно осуществлять все рабочие процессы: чётко определяются цели, тщательно контролируется их выполнение, организуется обратная связь. Каждый сотрудник знает отведённые ему роли и великолепно с ними справляется, не претендуя на сферы влияния своих коллег. Подобные группы не отнимают внимания руководителя.
Почему же в некоторых командах подобное не наблюдается? За ними надо постоянно следить, направлять, корректировать действия и распределять полномочия. Ответ кроется в восприятии команды как отдельного организма, где основные роли должны быть распределены в соответствии с компетенциями работников. Тест Белбина направлен на то, чтобы провести соответствие между знаниями и умениями сотрудника и его местом в группе.
Введение
Рэймонд Мередит Белбин начал свою карьеру психолога ещё будучи студентом Кембриджа. Ныне британский учёный широко известен как автор методики создания эффективных команд менеджеров. Доктор психологических наук наделяет каждого члена рабочей группы двумя ролями, совокупность которых необходимо учитывать при создании полноценной команды:
-
функциональная, которая определяет формальное направление деятельности группы;
-
командная, обеспечивающая максимальную эффективность команды.
В качестве основы своей концепции ученый выбрал принципы самореализации Макгрегора и пирамиду потребностей Маслоу, проводя прямую параллель между эффективностью компании и успешной реализацией потенциала её сотрудников.
Анализируя управление, Белбин рассматривал две возможные теории, определяющие качества сотрудника и его поведение.
Теория Х
Эта концепция рассматривает работника как среднестатистического исполнителя, который не проявляет никакой инициативы, избегает любой ответственности, в качестве стремлений к деятельности преобладает лишь материальная составляющая — т.е., он «работает за зарплату» и всё. Никаких личных устремлений, желания расти и развиваться, познавать новое и самореализовываться. Подобный тип неперспективных сотрудников предполагает постоянный контроль за его работой со стороны руководства, поскольку, пока его не заставишь, он ничего делать не будет. Данное поведение диктует строгую авторитарную систему управления.
Теория Y
Здесь сотрудник воспринимает свою работу как нечто естественное, сродни забаве или отдыху. Главной мотивацией для него является возможность самореализоваться, а не уход от наказания. Он умеет ставить перед собой цели и достигать их, обладает достаточным уровнем самоконтроля и не перекладывает ответственность на других. Таких работников отличает инициативность и творческий подход к деятельности. Согласно этой теории и должен выстраиваться эффективный менеджмент.
Концепция Белбина была разработана с целью формирования слаженной команды, нацеленной на создание продукта для потребителя как решения определённой его потребности. Тест Белбина позволяет выявить, какая роль (или, быть может, несколько) в группе наиболее естественна для работника, а от каких следует воздержаться.
Учёный описывает 8 основных типов ролей, исполнители которых в обязательном порядке должны присутствовать в команде для её максимальной эффективности. Примечательно то, что группа может состоять и из меньшего количества человек: некоторые сотрудники способны гармонично совмещать до 3 психологических функций одновременно. Важно лишь то, чтобы все роли были заняты.
Если группа не выполняет поставленные задачи или делает это недостаточно качественно, руководителю стоит разобраться: быть может, в ней недостаёт каких-либо ключевых ролей. В таком случае в команду следует внедрить необходимый «персонаж» или определить оптимального кандидата в группе, на которого можно возложить эту функцию (и это не вызовет у него отторжения).
Командные роли по тесту Белбина
В данном тексте представлено подробное описание восьми командных ролей по тесту Белбина: Исполнитель, Председатель, Формирователь, Мыслитель, Разведчик, Оценивающий, Коллективист, Доводящий до конца. Читайте, чтобы узнать характеристики каждой из этих ролей в команде и понять, какая из позиций вам наиболее подходит.
Исполнитель (И)
Дисциплинированность превалирует над всеми остальными его качествами. Это философия, определяющая упорядоченный подход к любой поставленной перед ним задаче. Он спокоен и неконфликтен, воспринимает любое поручение как данность.
Серьёзный и надёжный, но недостаточно гибкий сотрудник, Исполнитель всегда ставит интересы компании выше личных. Он практичен и организован, привык держать слово и с терпением относится к другим сотрудникам. Приверженность организации для него становится одним из личных моральных принципов. Успешно выполняя функции администратора и организатора, он возьмёт на себя задачу, от которой откажутся остальные, и успешно её решит.
Председатель (П)
Оплот практичности, уравновешенности и невозмутимости, он спокойно относится к конфликтам в группе, принимая людей со всеми их преимуществами и недостатками, но не позволяя при этом отклониться от «линии партии». Проявляет лидерские качества, координирует и направляет команду, формируя общие цели и задачи.
Этот реалист всегда стоит немного в стороне, но делает всё возможное для максимального раскрытия потенциала группы. Неравнодушный и терпимый советчик, он умеет найти подход к каждому участнику, учитывая все его личные качества и таланты. Он достаточно силен, чтобы в определённый момент сказать «нет» и отказаться от советов окружающих.
Для гармоничного сотрудничества всей группы умственные качества Председателя должны быть соизмеримы с другими членами группы.
Формирователь (Ф)
Неуёмная жажда деятельности толкает его на великие свершения и вдохновляет остальных следовать за ним. Нетерпимость и упрямство в сочетании с целеустремлённостью и неиссякаемой энергией делают его более сложным лидером, чем Председатель. Кстати, эти две важные роли постоянно будут бороться за внимание других членов команды, поэтому руководитель должен сделать всё возможное для уменьшения их точек соприкосновения.
Творцы — ярко выраженные экстраверты, знают себе цену и предъявляют завышенные требования к окружающим, навязывая им определённые шаблоны поведения и направление деятельности.
Для компании такие сотрудники просто незаменимы, ведь эти гибкие нетерпеливые люди способны найти решение любой задачи, повысив эффективность фирмы.
Мыслитель (М)
Его основная задача — фонтанирование оригинальными идеями и новаторскими решениями. Ярко выраженный индивидуалист, он не стремится к общению. Напротив, этого интроверта часто можно встретить одиноко сидящим и погруженным в свои мысли. Талант и креативность вкупе с серьёзностью и высоким уровнем интеллекта обеспечивает всесторонний и глубокий анализ любой новой проблемы, за которую он берётся. Но он может запросто потерять к теме всяческий интерес, как только уходит восхитительное чувство новизны самой идеи.
Излишние прямота и откровенность иногда становятся на пути его общения с окружающими, часто их считают одиночками. Низкие коммуникативные навыки и резко негативная реакция на стороннюю критику препятствуют успешной менеджерской карьере, подталкивая их к роли предпринимателей или технических специалистов.
Разведчик (Р)
Подобно Мыслителю, он также является источником новых идей, но привносит их по-своему: много общается вне группы, слушает окружающее его инфополе, слышит перспективные предложения, вычленяет нужное, развивает мысль и предлагает к обсуждению уже внутри своей команды. Этим харизматичным управленцам по плечу любые переговоры. И пусть они не отличаются гениальными интеллектуальными способностями, зато они прекрасно интегрируются в любую команду. Их конёк — умение коммуницировать на благо компании, что делает этих любознательных и гибких менеджеров незаменимыми для связи с внешним рынком.
Оценивающий (О)
Незаурядные интеллектуальные способности, кругозор и неизменно критическое мышление наделяют их умением глубоко проанализировать каждую идею, возникшую внутри команды. На их доводы не могут повлиять ни эмоции, ни личные связи, ни предубеждения — лишь здравый расчёт во имя процветания организации.
Эти реалисты способны «осадить» любого энтузиаста и приземлить витающих в облаках коллег, заставляя внимательно прислушиваться к себе.
В своих расчётах они не упустят ни одну деталь, будет учтён малейший фактор, способный повлиять на развитие ситуации. Они принимают решение долго и медленно, не позволяя себе допустить ошибку и отметая любые возможные риски.
Коллективист (К)
Эдакие миротворцы, они являются тем буфером, который сдерживает зарождающиеся конфликты внутри группы, мягко сглаживая острые углы и улучшая психоэмоциональное состояние команды одним своим присутствием. Для них не существует сложных в общении людей — они найдут подход к каждому коллеге, услышат его и расположат к себе. Им доверяют, они — душа компании, ставящие интересы организации во главу угла.
Они любят людей, хорошо их чувствуют и доверяют им, получая в ответ аналогичное отношение. В качестве менеджеров предпочитают свободное общение с подчинёнными и консультативный способ управления.
Доводящий до конца (Д)
Они не дают расслабиться ни себе, ни другим, пока намеченная командой цель не будет достигнута. С большим нежеланием берутся они за работу, которая рискует быть не завершена.
Педантичность, настойчивость, внимание к мелочам и умение держать в голове миллион и одну деталь общего плана позволяют этим дисциплинированным работникам легко и чётко доводить любое дело до его логического конца. Неисправимые перфекционисты и интроверты, они обеспечивают команде планомерное последовательное выполнение поставленной цели, шаг за шагом, без взрывных моментов и потери времени.
Белбин провел множество экспериментов, тестируя участников команды на данные роли. Результаты опытов позволили ему сформулировать:
-
ролевой состав слабых и сильных групп;
-
советы по созданию эффективной команды;
-
возможности исправить конкретные недочёты в группе.
Интересный факт! В процессе тестирования на командные роли по своему тесту Белбин пришёл к выводу, что не существует абсолютно никакой связи между командным духом и эффективностью группы. Некоторые команды синхронно двигались к победе, другие так же дружно шагали в пропасть. Были и те, чьи участники страшно ругались и постоянно конфликтовали, но, тем не менее, выигрывали.
Как проходить тест и правильно отвечать на вопросы
Тест Белбина содержит 7 блоков, на ответы каждого из которых выделяется 10 баллов. Их необходимо распределить между 8 утверждениями (от «a» до «h») каждого отдельно взятого блока. Вариант, который характеризует сотрудника точнее, получит больше баллов. Некоторые ответы могут совершенно не соответствовать его характеру и поведению, поэтому баллов на них не потратится. Общая сумма ответов одного раздела не должна превышать 10!
Вот несколько советов, как правильно проходить тест Белбина:
- Отвечайте искренне, не пытайтесь давать «правильные» или ожидаемые ответы. Только честные ответы позволят получить достоверный результат.
- Не торопитесь, уделите время обдумыванию каждого утверждения. Подумайте, насколько оно о вас правдиво в реальной ситуации.
- Оценивайте утверждения независимо друг от друга. Не пытайтесь искусственно сбалансировать ответы.
- Отвечайте именно о своём поведении и качествах, а не о том, кем бы вы хотели быть. Речь о вас реальных.
- Пройдите тест несколько раз в разные периоды. Сравните результаты — они могут меняться.
- Обратите внимание на пояснения к ролям в результатах теста. Они помогут лучше понять себя.
- Не воспринимайте результаты теста как приговор. Это лишь инструмент для самопознания и развития.
Вопросы к тесту Белбина
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Как расшифровать результаты теста Белбина
Ответим на вопрос, как расшифровывать тест Белбина. Результаты нужно перенести в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений.
Заметьте, ответы идут не по порядку, а вразнобой!
Проверьте: сумма очков в последней строке («Итого») должна равняться 70, в противном случае нужно будет пересчитать, так как, возможно, в расчёты закралась ошибка.
В результате теста Белбина вы получите численные показатели, подтверждающие преобладание той или иной роли в характере сотрудника.
Как сформировать эффективную команду по Белбину
Вот несколько советов по формированию эффективной команды на основе подхода Белбина:
- Пройдите тестирование всех членов будущей команды и определите их командные роли.
- Стремитесь к сбалансированности ролей в команде. Желательно присутствие всех 8 ролей, но в разном соотношении.
- Добавьте в команду несколько человек с ролью Исполнителя — это обеспечит реализацию идей.
- Включите в состав команды людей с ролями Мыслитель и Формирователь — они обеспечат стратегическое видение и организацию процессов.
- Добавьте членов с ролью Разведчик — это усилит креативность и поиск инноваций.
- Следите за совместимостью ролей — избегайте избыточного количества однотипных ролей.
- Назначьте роли в команде с учётом интересов и предпочтений членов.
- Проводите периодическую ротацию ролей в команде — это разовьёт гибкость.
- Организуйте командное обучение, чтобы развивать необходимые навыки для каждой роли.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
