Управление конфликтами в команде

Прежде всего, конфликт — это стресс. В качестве эмоциональной разрядки он выступает настолько редко, что этим можно пренебречь. Стрессы превращают продуктивную и спокойную рабочую среду в настоящее поле боя. Даже те сотрудники, кто непосредственно не участвует в конфликте, поневоле отвлекаются от работы и теряют деловой настрой. Постоянное напряжение затрагивает всех членов коллектива и приводит к снижению общей производительности бизнеса.

Негативно влиять на эффективность компании могут не только яркие вспышки (которые иногда приносят пользу, в момент разгружая переполненный эмоциональный стек), но и длительное "тлеющее" недовольство друг другом или ситуацией на рабочем месте.

Мы разберем, с чего обычно начинаются конфликты на работе и какими они бывают, подробно опишем, как уходить от конфликтных ситуаций, и расскажем про роль лидера группы в решении негативных моментов и их профилактике.

Причины конфликтов в команде

Конфликты могут возникнуть на почве личностных разногласий или по объективным причинам.

Личностные причины

• Индивидуальные особенности (разница в возрасте, темпераменте, моральных принципах, опыте, образовании и пр.). Инициаторы конфликтов, как правило, эгоцентричны, упрямы или неуравновешенны. Яркий пример — пожилой бухгалтер тиранит молодых сотрудниц за слишком короткие, по ее мнению, юбки и глубокие декольте.

• Токсичные сотрудники, создающие вокруг себя негативную атмосферу и напряженность. Зачинщики — энергетические вампиры, классические «душнилы» или вечно чем-то недовольные и нервозные люди, не признающие личных границ.

• Регулярный стресс, вызванный жизненными трудностями или проблемами на работе. Например, давление и постоянный контроль со стороны авторитарного руководства, неудачный служебный роман или насмешки со стороны коллег.

• Категоричность и непринятие альтернативной точки зрения, даже весьма перспективной. Чаще всего, этим грешат большие начальники.

Объективные причины

• С самого начала не были четко прописаны зоны ответственности сотрудников в проекте. Одни воспользовались ситуацией и начали отлынивать, более ответственным пришлось взвалить на себя их часть работы. При этом уровень оплаты труда у всех участников проектной группы одинаковый, так что недовольство вторых неизбежно.

• Недобросовестное выполнение обязанностей вызывает негатив ответственных коллег, особенно педантов. Они до поры до времени терпят срывы дедлайнов, ошибки в работе, несоблюдение ТЗ и принятых договоренностей, но всему наступает предел.

• Ограниченность ресурсов (время, сырье, бюджет, люди и т.д.), а особенно принципы их распределения, обязательно кого-нибудь возмутят. Сотрудники не торопятся вникать в методы эффективного использования ресурсов — они хотят, чтобы их требования были полностью удовлетворены. Но зачастую угодить всем невозможно. Те, кто недополучил ресурсы, испытывают негатив к тем, кому они достались в избытке.

• Недостаточный уровень коммуникаций может вылиться в неадекватную оценку рабочей ситуации из-за банальной неосведомленности. Не объяснили цели оценки, не познакомили с новыми обязанностями, не осветили важность прохождения обучения, не дали обратную связь — все эти «не» делают сотрудников невольными зачинщиками конфликта. На самом же деле вина лежит не на них, а на недочетах системы управления персоналом.

• Нежелание руководства взять на себя управление конфликтами в организации. Роль может перейти на негласного лидера из числа линейных менеджеров или штатных единиц, обладающего авторитетом и популярностью среди персонала.

Виды конфликтов в командах

Разделение конфликтных ситуаций на категории обычно происходит по характеру поведения сторон и по типу участников.

По характеру поведения они делятся на конструктивные и деструктивные.

1. В деструктивных на первый план выходят отрицательные эмоции и агрессия. Участники не стремятся к разрешению проблемы, сотрудничеству, компромиссу и восстановлению нормального общения в группе, желая лишь доказать свою правоту. В ход идут оскорбления, повышение голоса, обман, шантаж. Производительность такой команды резко падает.

2. Участники конструктивного конфликта не пытаются всеми силами добиться признания своей точки зрения. Их цель — компромисс, а еще лучше — консенсус. Стороны слышат друг друга и готовы делать шаги навстречу с целью найти решение проблемы, которое всех устроит. Если участники деструктивного конфликта снизят градус агрессии, выключат эмоции и хотя бы посмотрят в сторону компромисса, то ситуацию можно будет повернуть в полезное конструктивное русло на пользу всему проекту.

Сложнее всего осуществлять управление конфликтами в команде, где все участники уверены в собственной правоте и не желают слушать альтернативные версии.

По типу участников (или масштабу разрушений) конфликты делят на 5 групп.

1. Внутренний (внутриличностный) конфликт выражается в крайней неуверенности в своем профессионализме, коллегах и начальстве, а также резком снижении удовлетворенности и постоянном стрессе. Он возникает по разным причинам, начиная от жизненных трудностей и заканчивая хроническим перенапряжением на рабочем месте. Самый частый вариант — несоответствие производственных показателей и требований руководства относительно должностных обязанностей. В результате сотрудник попросту выпадает из коллектива, тормозит работу команды и провоцирует негатив со стороны коллег.

2. Межличностные конфликты способны вспыхнуть между коллегами по любой из вышеперечисленных объективных или личностных причин. Если оппоненты при этом задействованы в общем проекте или входят в одну команду, то он называется внутригрупповым. Проявляется такое противостояние в пассивной агрессии, унижении, клевете, саботаже, нарушении личных границ и других нелицеприятных моментах. В коллективе наблюдается значительное снижение работоспособности у самих участников и всех сочувствующих работников. Подобный негатив необходимо пресечь в зародыше, чтобы в него не втянулись другие и он не перерос в 3-й или 4-й тип.

3. Конфликт «личность-группа» противопоставляет интересы одного работника целой группе. Крайними проявлениями этого типа являются коллективная травля сотрудника и ее обратная сторона — терроризм, когда один персонаж изводит весь коллектив. Первый вариант чаще всего заканчивается уходом увольнением по собственному желанию (пассивная фаза) или превращением жертвы в террориста (активная фаза), которого увольняют принудительно. В любом случае, деструктивные действия вызывают серьезные задержки в работе всей группы. Если же конфликт носит конструктивный характер, то он вполне может окончиться взаимным примирением и восстановлением слаженности.

4. Межгрупповой конфликт («группа-группа») возникает между сотрудниками различных территориальных или функциональных подразделений организации от соседних отделов до филиалов в разных городах. Он опасен своим глобальным разрушающим действием, ставящим под удар не только HR-бренд и репутацию бизнеса, но и его эффективность в целом. Данные конфликты решаются только активным включением HR-департамента, который выступает в роли примиряющей стороны.

5. Конфликт «начальник-подчиненный» носит вертикальный характер и успешно регулируется ТК РФ. Для его профилактики обычно используют обязательный испытательный срок, выговор, понижение в должности, наказание деньгами или увольнение. На руководство этот конфликт практически не влияет.

Методы и стратегии управления конфликтами

Главным внутриличностным методом управления конфликтами является медиация, направленная на участника с целью изменить его точку зрения и отношение к ситуации, не включая при этом защитные механизмы. Медиация используется только в том случае, когда стороны допускают мирное урегулирование конфликта и хотят сохранить коммуникации друг с другом для будущего сотрудничества. Чаще всего используется техника «Я-высказывание» и активное слушание.

«Я-сообщения» позволяют проговорить свои чувства и мысли о конфликте и донести это до оппонента, не теряя достоинства. Например, «Мне неприятно слышать в свой адрес неправду», когда человек столкнулся с клеветой, или «Я очень огорчен тем, что мне приходится выполнять твои прямые обязанности», когда коллега по проекту саботирует работу.

Активное слушание подразумевает эмпатичное молчаливое участие в диалоге. Главная цель — позволить оппоненту озвучить свои чувства, мотивы и потребности. Активная демонстрация того, что его слушают и понимают, является первым шагом на пути к компромиссу. Например, менеджеру, вникающему в основы управления конфликтами в проектной команде, будет весьма полезно иногда замолчать и вместо непрерывных ЦУ просто выслушать свою команду. Это поможет не только получить множество новых идей подчиненных-энтузиастов, но и пресечь зарождающийся конфликт на почве «нас не слышит руководство».

В зависимости от стиля поведения различают 5 межличностных способов управления конфликтами.

1. Принуждение чаще всего используется руководством по отношению к подчиненным. На одного из участников оказывается максимальное давление авторитетом и деньгами, психологический прессинг и манипуляции вплоть до обмана и шантажа с целью принудить оппонента принять свою точку зрения. Данный метод эффективен, когда у руководства нет времени объяснять причину срочных нововведений. Они видят всю картину и понимают необходимость этих действий в отличие от сотрудников. Обязательно найдутся особо дотошные, которые будут выяснять подробности — таких обычно ставят на место принуждением. Когда срочность уходит, персоналу все объясняется.

2. Избегание приводит к «тлеющим» конфликтам, когда стороны недовольны, но всеми способами уходят от активной фазы противостояния: не обсуждают проблемные точки, не идут на контакт, не пытаются доказать свою правоту. Этот способ может помочь в особо сложных ситуациях, где требуется длительное и тщательное изучение первопричины, а любое обсуждение ситуации способно ее только усугубить.

3. Уступка (сглаживание) представляет собой самопожертвование одной стороны ради примирения. Она видит негативный эффект от конфликта и реально оценивает его возможное разрушительное действие в будущем. Не желая компании зла, эта сторона сглаживает конфликт и самоустраняется. К сожалению, такими сотрудниками часто манипулируют «террористы» и токсичные коллеги. Представьте ситуацию, когда один участник отстаивает свой жизненный принцип, который ему крайне важен и близок. Его оппонент знает, что он на самом деле неправ, и может это доказать, размазав жесткими фактами все его эмоциональные аргументы. А потом он понимает, как сильно это ранит его коллегу, и сворачивает конфликт нейтральными фразами вроде «Ситуации разные бывают, нечего так расстраиваться», оставаясь при своем мнении.

4. Компромисс подразумевает взаимные уступки ради нахождения подходящего всем выхода из конфликта. В идеале добиться консенсуса, который не предполагает жертв и уступок, а принятое решение устраивает всех. В любом случае, главный принцип этого эффективного метода — все в равном положении, всем подходит найденное решение. Яркий пример — назначение даты срочного, но очень важного корпоратива, хотя у всех свободное время распланировано уже на месяц вперед.

5. Сотрудничество — наиболее эффективный стиль управления конфликтами. Стороны осознают причину возникшего негатива, видят причиняемый им вред, объективно оценивают свои точки зрения и стремятся разрешить конфликт как можно скорее. Участники отказываются от эмоций и открыто обсуждают все спорные моменты, находя альтернативный выход из создавшейся ситуации, который подходит всем сторонам. Это идеальная ситуация, но на практике ее достичь крайне тяжело.

Примеры успешного управления конфликтами

Пример 1. Руководитель компании долго и упорно пытался сплотить недружных маркетологов, но тщетно. В отделе маркетинга продолжались мелкие и крупные межличностные конфликты, которые мешали работе остальных сотрудников и снижали общую эффективность. Тогда руководитель принял волевое решение вызвать более крупный искусственный конфликт «личность-группа» и ввел отделу жесткие санкции за любые нарушения: опоздание — минус 10% от оклада, посторонний контент — минус 20% и т.п. Мощный порыв возмущения маркетологов настолько сильно сплотил их вокруг одной проблемы, что они быстро передружились и стали поддерживать друг друга в остальных вопросах. Коллектив стал работать как единое целое, и показатели эффективности компании тут же начали расти.

Пример 2. Два складских работника заступают на дежурство по очереди. Первый все делает аккуратно, но в рамках своих должностных обязанностей. Второй выполняет работу с гипертрофированной четкостью, часто задерживается и перевыполняет план. Это ужасно раздражает первого сотрудника, который на фоне старательного коллеги выглядит достаточно блекло, несмотря на качественное выполнение работы. Он считает, что из-за трудяги у него появятся дополнительные обязанности или его накажут рублем. Эйчар, знакомый с техниками управления конфликтами в команде, сажает их за стол переговоров в своем присутствии, успокаивает опасения первого и немного тушит кипучую деятельность второго. В результате беседы стороны приходят к удобному компромиссу.

Пример 3. Два дизайнера компании были хорошими приятелями вне работы. Одного из них повысили, и он начал задирать нос: резко ограничил общение с товарищем, сменил тон разговора на менторский и засыпал того замечаниями. Второй сотрудник (причем весьма компетентный) очень остро переживал такую перемену и потерю приятеля и собирался увольняться. Руководитель отдела, курировавший их работу и управление конфликтами в команде, увидел, что компромисс невозможен. Чтобы сохранить перспективного сотрудника, компания перевела его в другой филиал, искусственно прервав конфликт.

Роль лидера в управлении конфликтами

Следить за эмоциональным здоровьем и сплоченностью коллектива должен либо эйчар, либо сам руководитель. В любом случае, функция управления конфликтами ложится на плечи гласного или негласного лидера — авторитетного сотрудника, ко мнению которого прислушивается большинство. Лидер способен создать такую культуру и атмосферу в коллективе, где сотрудники доверяют друг другу, не обманывают и приходят на помощь по первому зову.

Существуют 3 основных модели управления конфликтами в командах проекта, одну из которых выбирает руководитель в соответствии с ситуацией:

• устранение — если оно не требует большого объема ресурсов и времени, а конфликт негативно влияет на производительность бизнеса;

• регулирование — если ситуация выгодна для компании, причем нужно полностью исключить риск обострения негатива;

• направление в конструктивное русло — если конфликтную ситуацию слишком трудно устранить.

Но самой эффективной моделью считается недопущение конфликта, ведь лучший бой — тот, которого не было.

Помимо знания принципов управления конфликтами, для эффективного их разрешения потребуются навыки, которыми в полной мере обладают лишь менеджеры:

• развитый эмоциональный интеллект;

• умение вести переговоры и четко излагать требования;

• способность создавать доверительную атмосферу в команде;

• стрессоустойчивость;

• непредвзятость и объективность;

• грамотная расстановка приоритетов;

• умение видеть первопричину;

• гибкость и быстрая адаптация к изменениям;

• наблюдательность;

• острый ум;

• находчивость;

• развитая логика;

• широта взглядов.

Заключение

В большинстве случаев конфликты негативно сказываются на репутации и производительности компании. Персонал отвлекается, испытывает стресс от наблюдения за конфликтом или участия в нем и теряет скорость и качество работы. Грамотному руководителю небезразличны стабильное развитие бизнеса и эмоциональное здоровье коллектива. Он сделает все возможное, чтобы предотвратить или в кратчайшие сроки сгладить ситуацию, используя один из методов управления конфликтами.

Несколько практических рекомендаций по быстрому устранению конфликта:

• четко прописывайте должностные инструкции;

• не игнорируйте негатив в любом его проявлении, обращайте внимание даже на легкие «шпильки»;

• явная причина — не значит основная, докапывайтесь до истины;

• держите эмоции под контролем, жестко обрубая все попытки сторон вывести вас из душевного равновесия;

• руководитель прислушивается ко всем сторонам конфликта и выносит наиболее эффективное в данной ситуации решение, обязательно учитывающее общие цели бизнеса.

В этом и заключается весь смысл эффективности управления конфликтами в команде! Какие бы личностные или объективные причины не лежали в их основе, настоящий лидер должен найти оптимальную стратегию и стиль поведения в конкретной ситуации и разрешить ее с пользой для компании.