Внедрение оценки персонала как практики и системы мероприятий выгодно для бизнеса вне зависимости от его масштабов. Это повышает эффективность сотрудников, упрощает корпоративный менеджмент, делает коллектив сплочённым и настроенным на достижение целей, стоящих перед компанией.
Рассказываем, как с помощью системы оценки персонала повысить эффективность бизнеса, как её внедрить. Также говорим о перспективах и потенциале инструмента в контексте деятельности менеджеров и руководства.
Правила внедрения системы оценки персонала: как сделать её эффективной
Внедрение системы оценки персонала — сложная задача, состоящая из множества этапов. Она предполагает комплексный подход и соблюдение ряда правил. Считать представленные сведения единственно верными не нужно. Это нечто вроде ориентира. Отталкивайтесь от него, дополняйте с учётом особенностей вашего бизнеса.
Вот основные правила:
1. Необходимо определить цели до начала внедрения системы.
Зачем они нужны? Всё просто: нужно понимать, зачем именно внедрять систему. Принятие данного решения потребуется обосновать. Для этого и нужно определиться с целями. Примеры:
-
комплексное оценивание результатов деятельности коллектива или индивидуальных достижений каждого специалиста;
-
установление перспектив ротации работников для формирования кадрового резерва и обеспечения развития персонала;
-
разработка системы мотивации для повышения продуктивности бизнеса усилиями каждого сотрудника в отдельности или коллектива в целом.
Дополнительно целями можно обозначить такие аспекты: экономия ресурсов; выявление эффективных и неэффективных сотрудников; определение целесообразности связи поощрений и достижений. Работа по внедрению системы оценки даёт возможность выстроить коммуникации, обеспечивает обоснованное увольнение бесполезных сотрудников и продвижение наиболее эффективных и перспективных.
2. Нужно выслушать сотрудников и наладить с ними коммуникации.
Без подготовки кадров к изменениям и внедрению ключевых индикаторов деятельности (KPI) рассчитывать на положительный отклик не следует. Сотрудники могут просто решить, что руководители объявляют «режим» тотального контроля.
Вывод простой: необходимо обратиться к работникам, выслушать их, собрать и проанализировать мнения. Только так можно добиться позитивного отклика и обеспечить рвение каждого к самосовершенствованию и повышению эффективности работы. Отказаться от контакта с самым ценным ресурсом бизнеса на стадии принятия решения о внедрении системы оценки — почти то же, что и демотивировать работников. А демотивированный коллектив равнозначен отсутствию результативности бизнеса в ближайшей перспективе.
Диалог между работниками и менеджментом — гарантия успеха. И не только в плоскости оценки. Обратная связь важна во всех аспектах.
3. Потребуется заранее выбрать методы оценки.
Специалистам доступны тесты, собеседования, опросы и т.д. Эксперты рекомендуют использовать аттестацию, но профильную. Так, например, работнику производства задавать вопросы, касающиеся функционирования офиса, просто нецелесообразно. Всё сложнее с перспективными кадрами, в отношении которых планируется продвижение, особенно если они уже успели побывать в разных ролях и статусах.
В любом из случаев к выбору методов оценки необходимо подходить комплексно. Это третье правило, являющееся одним из наиболее важных.
4. Необходимо привлекать ко внедрению системы обученных менеджеров.
Рекомендованы тренинги, коллективные и персональные мероприятия по обучению. Каждый из специалистов, прямо или косвенно касающихся управления и связанных с ним задач, должен понимать, что, как, зачем и почему нужно делать во время и после внедрения системы по оценке персонала.
Правила можно считать чем-то вроде подготовки. Просто так взять и внедрить систему может и удастся, но вследствие этого почти точно возникнет хаос: работники не будут понимать, зачем нужна оценка, менеджеры станут демонстрировать пробелы в знаниях, касающихся оценивания и управления в новых условиях. Результат предсказуем — это абсолютно неэффективная система оценки персонала.
Теперь целесообразно рассмотреть ключевые этапы процедуры. Некоторые будут напоминать правила, потому что перекликаются и связаны с ними.
Внедрение системы оценки: основные этапы
Эксперты и руководители крупных российских предприятий рекомендуют придерживаться определённой последовательности действий. Она, что справедливо и для правил, является условной, может и, при объективной необходимости, должна дорабатываться, подстраиваться под нужды бизнеса. Считайте предложенный алгоритм ориентиром.
1. Принятие решения о внедрении системы оценки
На этом этапе руководители, HR и даже юристы должны быть привлечены к процессу. Решение должно стать коллективным и обоснованным, на что уже было указано. Для этого и необходимо соблюдать правило, касающееся целеполагания.
Этап принятия решения эксперты и руководители успешного бизнеса рекомендуют сопровождать локальными исследованиями, например, посредством анкет. Так можно предварительно оценить состоятельность идеи.
2. Разработка модели системы
Когда решение принято, потребуется определиться с «наполнением» системы. Опытные HR, менеджеры и другие специалисты рекомендуют использовать разные критерии и шкалы оценки с привязкой к компетенциям, ключевым показателям эффективности и т.д. Регулярно нужно проводить с сотрудниками работу, направленную на исследование результативности, эффективности и продуктивности. Доступны:
-
комплексный анализ компетенций;
-
тесты;
-
интервью;
-
деловые игры и не только.
Модель должна быть многоаспектной и комплексной, нацеленной на обеспечение грамотного распределения ресурсов, бонусов, в том числе между коллегами, работающими в рамках одного условного отдела. Дополнительно она должна способствовать поиску слабых и сильных кадров, а также достижению целей, поставленных перед системой оценки на этапах принятия решения о внедрении и целеполагания.
3. Подготовка рабочей группы
Если к реализации двух первых этапов можно привлечь даже рядовых сотрудников, то подготовка рабочей группы требует выделения отдельной части кадров. Однако учитывать нужно все мнения, а также данные, полученные на предшествующих стадиях. Вот почему это важно:
-
рядовые сотрудники знают, как устроен бизнес в «основании» (работа оборудования, прочие производственные и другие тонкости, видение которых может быть недоступным для менеджеров);
-
мастера цехов и руководители отделов прекрасно понимают, как работает управление, «близкое к людям». Они не отдалены от непосредственных сотрудников, выполняющих условно стандартные работы.
В редких случаях в рабочую группу можно включать и обыкновенных работников, но рекомендуется делать это при условии, что на них у высшего руководства есть планы.
Руководить рабочей группой должен старший HR, но это не правило. Если с данной работой справится какой-либо линейный менеджер, обладающий требуемыми компетенциями или специально обученный предварительно, можно сделать выбор в его пользу.
После формирования рабочей группы необходимо подготовить план по внедрению с учетом разработанной модели.
4. Уточнение аспектов оценки, углублённая разработка
По мере этого этапа участники рабочей группы должны доработать, уточнить или изменить используемые управленческие и оценочные (если есть) инструменты. Дополнительно важно уделить внимание:
-
организационной структуре и линейному подчинению, чтобы понимать, кто и как будет оценивать персонал;
-
соотношению системы оценки, делового планирования. Первая должна органично вписаться во второе. Нужно предусмотреть льготы и компенсации, меры нематериального стимулирования, планы по обучению и развитию, карьерному продвижению и т.д.;
-
должностным инструкциям. При необходимости в них нужно внести корректировки. В первую очередь это касается исполнителей, которые будут оценивать персонал, вести соответствующие документы и принимать решения, прямо или косвенно связанные с определением перспективных кадров и бесперспективных.
5. Подготовка документов
Эксперты рекомендуют, когда прочие этапы пройдены, задуматься о разработке и издании ряда локальных документов. Важных 3:
-
Положение об оценке персонала. В него нужно включить сведения о целях, регламенте, сроках и не только. Дополнительно в положение эксперты рекомендуют включать данные, касающиеся мер стимулирования и поощрения.
-
Оценочные формы. Их подготовка должна осуществляться с учётом выбранных методов оценки (тесты, анкеты, опросники, документы для внесения результатов деловых игр и т.д.).
-
Новые инструкции. Они потребуются как руководителям, так и работникам, включенным в рабочую группу. Важно описать их новые обязанности.
6. Обеспечение информационной поддержки
Можно прибегнуть к подготовке информационных публикаций и статей в корпоративных изданиях (если есть), на сайте компании. Суть информационной поддержки может сводиться к следующим аспектам:
-
описание преимуществ нововведения для мотивации работников;
-
привлечение заинтересованных сотрудников к мероприятиям по саморазвитию посредством повышения персональной результативности;
-
представление новой практики как важной и значимой для каждого из членов персонала.
Помимо публикаций можно прибегнуть к проведению коллективных встреч в свободное от работы время или к неформальным обсуждениям важных вопросов прямо в рамках рабочего процесса.
Эксперты рекомендуют доносить до сотрудников, что система оценки — это большие преимущества и масса возможностей как для рядовых работников (возможность показать себя), так и для руководителей (выявление потенциально перспективных и бесперспективных кадров).
7. Внедрение и корректировки
Без доработок обойтись вряд ли удастся. Тот или иной метод, например, может не подойти для объективной оценки. В таком случае потребуется новый поиск. Изначально система оценки всего лишь моделируется, то есть внедряться будет её прототип. Это значит, что контроль и правки — объективная необходимость.
Внедрение системы возможно посредством пробной реализации запланированных мероприятий. Специалисты рабочей группы должны сопровождать как рядовых работников, так и специалистов. Благодаря этому удастся свести к минимуму вероятность непонимания, недопонимания между субъектами коллектива, а также повысить результативность «пилотного запуска».
8. Подведение итогов, анализ успехов и неудач
Это можно считать вытекающим из пункта 7. Суть та же: всё сводится к корректировкам и планомерному совершенствованию системы по оценке персонала фирмы при наличии объективной необходимости.
Совет: при разработке и внедрении предназначенной для оценки персонала системы учитывайте в первую очередь особенности вашего бизнеса, его организационные, управленческие, производственные и другие аспекты. Нет универсальных «рецептов» и на 100% эффективных алгоритмов. Каждый бизнес уникален. Поэтому не стремитесь к поиску готовых шаблонов, используйте распространённые модели и алгоритмы в качестве «базиса» разработки и внедрения.
Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности
Разработка системы оценки персонала и её внедрение — сложные задачи. Важно не только знать основные правила, придерживаться условных последовательностей, но и стремиться к исключению ошибок, к преодолению вероятных сложностей. Будем говорить о них как о проблемных аспектах.
Целесообразно выделить 8 наиболее распространённых. Они касаются преимущественно поведенческих реакций сотрудников независимо от роли и места в компании. Это:
1. Противоречивость метода оценки положению дел в фирме.
Ошибка обусловлена тем, что некоторые «продвинутые» российские бизнесмены пытаются в текущих экономических условиях в стране применять западные модели. Не все осознают, что к ним нужно готовиться, порой процесс занимает годы. Например, метод управления результативностью посредством оценки действий и достижений, относительно новый для отечественной практики, бесполезен в организациях, где руководители не имеют времени и сил давать обратную связь подчинённым.
2. Негативное отношение сотрудников к оценке как таковой.
Преодоление данного проблемного момента возможно посредством грамотного информационного обеспечения и надлежащего сопровождения в положительном ключе. Об этом мы уже писали. Можно попробовать статьи и публикации, коллективные собрания и индивидуальные беседы. Акцент — плюсы изменений.
3. Попытка оценить работников без учёта их обязанностей и фактических компетенций.
Часто руководители стремятся к поиску «алмазов» среди кадров, в погоне за чем по необъективным причинам оценивают то, что не заслуживает внимания. Необходимо, чтобы избежать проблем в данном контексте, предварительно определиться с тем, какие компетенции заслуживают внимания в каждом конкретном случае, каковы критерии измерения и т.д.
4. Отказ от обеспечения связи между системой оценки и мерами мотивации.
В таком случае сама система по оценке становится обыкновенной бюрократической «машиной». Следствием может стать пункт 2. Результат — негативные настроения в рамках коллектива в отношении всего, что касается деятельности по оценке.
5. Загруженность менеджеров.
Решение данной проблемной задачи возможно либо посредством перераспределения обязанностей, либо через наём дополнительных специалистов. Однако предварительно следует оценить, действительно ли имеет место загруженность: практика российских предприятий показывает, что часто в силу ментальных особенностей менеджеры просто не хотят работать больше.
Тотальный контроль не нужен, порой достаточно откровенной беседы. Может выясниться, что прибавка в 20-30% станет отличным стимулом. И нанимать никого не потребуется.
6. Отказ от привлечения к работе по разработке и внедрению системы оценки рядовых сотрудников на начальных этапах.
О важности этого мы уже писали. Так, например, рядовой работник знает, как устроены «базисные» процессы. Понимание этого может быть искажённым или недоступным для высшего управленца.
7. Сотрудники не слушают менеджеров на фоне неспособности последних слышать и давать обратную связь.
В таком случае можно попробовать коллективные тренинги по развитию коммуникативных навыков. Важно предварительно определиться с тем, не имеет ли места какой-либо конфликт, другая причина, по которой возникает коммуникативный «разрыв».
8. Необъективные самооценки у сотрудников.
Если у того или иного сотрудника страдает самооценка, он может начать сторониться инициативы, ответственности и не только. Если же ситуация иная, возможна безосновательная «звёздность». Решение данной проблемы и сводится к грамотному внедрению системы по оценке персонала. Она пусть и лежит на поверхности, но поддаётся проработке посредством корректного многоаспектного оценивания.
Резюме
Так, можно утверждать, что внедрение системы по оценке персонала — объективно сложный процесс, но его реализация при условии грамотного подхода становится беспроблемной. Рекомендуем руководствоваться при принятии соответствующих решений данными, представленными в материале публикации. Это даст возможность исключить распространённые ошибки и свести к минимуму вероятность того, что систему придётся долго и тщательно дорабатывать.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
