Гайд по оценке персонала. Часть I: Зачем проводить оценку?

Команда StartExam запускает всеобъемлющий гайд по оценке персонала. В нескольких частях разберёмся, зачем она нужна, какие методы используют российские компании и какие решения принимают по её итогам. В первой части гайда — о целях оценки.

Оценка сотрудников в 2022 году — практически неотъемлемая часть любого бизнеса. Причём неважно, насколько он крупный. В августе команда StartExam проводила исследование, и представители 94 компаний со штатом от 10 до 1000+ человек единогласно ответили, что так или иначе оценивают персонал.

Поскольку оценка играет такую заметную роль в жизни руководителей и HR-специалистов, мы решили собрать всю информацию о ней в один большой гайд. В 4 статьях мы на реальном опыте российских компаний разберём:

• Зачем нужна оценка;

• Какие критерии и методы оценки существуют;

• Как провести оценку;

• Какие решения принимаются по итогам оценки.

В первой части гайда — о том, чем оценка помогает бизнесу и повлиял ли кризис-2022 на её цели.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала — это процедура определения потенциала, измерения результативности и эффективности сотрудника, его отношения к компании. 

Оценка используется для самых разных целей — всё зависит от стратегии бизнеса и, конечно, самих людей.

Важно, верит ли собственник компании, HRD или любой человек, который может влиять на процессы оценки, в её ценность. Я знаю примеры, когда HRD напрямую заявлял, что оценка компании неинтересна, и проводил её для отчётов, для галочки.

Есть и другие примеры крупных, казалось бы, неповоротливых компаний, когда оценка отлично работала. Но потом в них менялось руководство, и приходилось заново доказывать пользу. Поэтому на цели оценки влияет тот человек, в руках которого находятся оценочные процедуры. 

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Во время процедуры используются различные критерии — параметры, по которым выводится оценка. Например, hard-skills или KPI. Ещё нужно правильно подобрать метод — набор инструкций или фреймворков. Например, ассессмент-центр, оценка 360 или тестирование. 

Подробнее об этом мы расскажем во второй части гайда. А пока вернёмся к целям.

Самая гибкая система тестирования сотрудников Попробовать бесплатно

Для чего российские компании используют оценку?

Поскольку оценка — далеко не новая история, за долгие годы выработались классические сценарии её использования. Их не так много. В исследовании, которое мы упоминали в начале статьи, ответы наших респондентов распределились так:

Но это, конечно, не все возможные цели. Для удобства разделим их по этапам «жизненного цикла» сотрудника.

Наём

• Подбор кандидатов. Оценка позволяет отобрать именно тех кандидатов, которые подходят как по профессиональным качествам, так и под культуру компании.

• Экономия ресурсов рекрутинга. На самом верхнем этапе воронки найма оценка позволяет сразу отсеять «некачественных» кандидатов и сэкономить время на собеседования. Особенно полезно это для компаний с высокой текучестью кадров.

Адаптация

• Калибровка. Такая оценка происходит, когда компания хочет «откалиброваться» — проверить, насколько новые или текущие сотрудники пересекаются с ценностями, смыслами бизнеса, образом его идеального работника.

Это распространено, например, когда большая компания поглощает какое-то предприятие, и не понятно, где старые-новые сотрудники находятся относительно ценностей компании. Тогда калибровка в виде оценки позволяет и людям понять, чего от них хотят и куда им двигаться, и компании — поплывут или нет с ними те, кто только зашёл на борт.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

• Оценка по итогам онбординга. Многие компании внедряют оценку в момент, когда у новичка заканчивается испытательный срок. Как минимум, собирается обратная связь, в идеале — проводится оценка по тем или иным критериям, составляется индивидуальный план развития (ИПР), а потом процедуру периодически повторяют, чтобы отслеживать прогресс.

В Verno и группе компаний red_mad_robot сложилась система оценки людей в виде ассессментов. Раз в 6-9 месяцев человек проходит индивидуальную аттестацию и вместе с руководителем и ментором, если такой есть, оценивает свои показатели, обсуждает достигнутые цели и определяет новые на следующий период.

Первая такая аттестация проводится к концу испытательного срока. Человек проходит трехмесячный онбординг, который завершается оценкой по скиллсету (матрице компетенций). На нём мы выявляем точки роста сотрудника, определяем траекторию развития и составляем ИПР.

Через полгода или чуть больше — это зависит от продолжительности проекта, показателей и личного запроса человека — проводим оценку снова. Смотрим на прогресс сотрудника по скиллсету, что из поставленных задач получилось, а что пока нет. Если нужно, корректируем план. 

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

Вовлечение

• Повышение вовлечённости. Компании с невовлечёнными сотрудниками теряют до 18% годовой прибыли по сравнению с конкурентами. Поэтому бизнесу важно отслеживать эти показатели как в целом, так и по командам.

Развитие

• Повышение эффективности сотрудников. Оценки, завязанные на результативности, например по KPI, призваны напрямую улучшать бизнес-показатели. Но тут важно соблюдать грань, иначе в коллективе может появиться нездоровая соревновательность. За это, например, уже не первый год ругают Amazon.

• Разблокировать потенциал персонала. Здоровая альтернатива предыдущему пункту — забота о развитии сотрудников. И если привязать эту систему к тем же самым бизнес-показателям, гораздо проще получить win-win ситуацию как для компании, так и для персонала.

Каждая компания закладывает свои цели в оценку. Но базово, на мой взгляд, оценка — про развитие сотрудников. Компания хочет стать лучше, сильнее. И чтобы это сделать, нужно понять исходную точку A — провести оценку. Разработать программу развития, двигаться к точке B и регулярно проводить ревизию — есть ли улучшения, что ещё нужно поправить, какие компетенции усилить.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Оценка показывает не только соответствие специалиста своему грейду, но также может ли он претендовать на повышение или на переход в новую траекторию. Это может быть управленческий трек, экспертный, смотря что человеку ближе.

Можно отслеживать горизонтальный или вертикальный рост, переход на новый проект, новые технологии и инструменты, которые человек хочет изучать. Финансовые и кадровые изменения.

Оценка помогает любое развитие сделать целенаправленным, отвечающим потенциалу людей и возможностям компании. И главное — синхронизировать эти категории между собой. 

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

• Кадровый резерв. Важнейшая цель оценки, особенно в условиях кризиса — это отбор в кадровый резерв. Причём совмещение софт- и хард-скиллов позволяет определить не только людей с потенциалом в лидерстве, но и экспертов. У них, возможно, не так развиты управленческие компетенции, зато они сумеют здорово поделиться опытом с коллегами.

Как формируют кадровый резерв в большинстве компаний? С помощью кадровых комитетов. Мы тоже 3 года назад создавали резерв с нуля. Мы подходили к руководителям и спрашивали, кто, по их мнению, может в него попасть. Но это очень субъективно — выбор зачастую осуществляется по критерию «нравится/не нравится». И наоборот — когда руководитель понимает, что у него «заберут» эффективного подчинённого, он может его не выдвинуть.

Система оценки позволяет сделать процесс прозрачным. В нашей компании 97% сотрудников, отобранных в кадровый резерв, получают повышение в течение 1-2 лет. 

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

Учитывая сложности с подбором персонала и конкуренцию за таланты на рынке, мы стали пристально смотреть на потенциал сотрудников внутри компании. Если раньше кадровый резерв в основном был элементом системы вовлечения и повышения лояльности лучших специалистов, то текущая ситуация требует больше ответственности при оценке и выработке индивидуального подхода к развитию, например, управленческих компетенций. Поэтому мы пересмотрели модель компетенций, разработали систему ассессмента, обучения и наставничества.

Татьяна Руссу сертифицированный бизнес-коуч, руководитель проекта по развитию и оценке кадрового резерва ГК «ПартКом»

• Обязательная аттестация. В некоторых сферах требуется обязательная регулярная оценка — аттестация. Она, например, требуется научным сотрудникам и педагогам, а также представителям потенциально опасных для здоровья сфер — промышленности, энергетики, транспорта.

Энергетика — отрасль консервативная и строго регламентированная. Правила работы с персоналом обязывают нас проводить постоянные программы обучения и развития, предусмотрены регулярные аттестации, проверки знаний. Подготовка производственного персонала — фокусная задача энергетических компаний.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

• Оптимизировать затраты на обучение. Оценка — единственный способ понять, что обучение эффективно. А значит, оптимизировать затраты и вовремя обновлять программы под задачи бизнеса.

Удержание

• Уменьшить текучесть. Оценка позволяет выявлять не только проблемы с вовлечённостью, но и с удовлетворённостью (например, при помощи пульс-опросов или eNPS). 

• Улучшить корпоративную культуру. Оценка не только «калибрует» сотрудников под существующую корпоративную культуру, но и помогает выявить проблемные зоны в коммуникации и других важных софт-скиллс.

Признание

• Построить систему мотивации. Когда повышение зарплаты, назначение премий и льгот привязано к оценке, это вносит прозрачность в процесс. А заодно минимизирует недомолвки, сплетни, неудовлетворённость выплатами.

Увольнение

• Кадровые решения. Хотя HR-эксперты практически единогласно говорят, что по итогам оценки не стоит принимать негативных кадровых решений, это всё ещё распространённая цель процедуры.

Оценка, на мой взгляд, должна быть направлена на развитие. Но, к сожалению, на практике мы видим совершенно разные вещи, когда оценка используется и для принятия управленческих решений (непопулярных), чтобы наказать сотрудника. Поэтому потом оценщики часто сталкиваются с неверием в оценку или боязнью сказать что-то лишнее.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Кадровые решения по результатам оценки персонала мы не принимаем. Цель комплексной оценки — повысить качество подготовки персонала, а сама оценка – инструмент выявления «слабых зон». В нашей компании оценка воспринимается как помощник, а не как карательный механизм. Это важно. От чёткой цели зависят отношение персонала к проекту и качество результатов.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

Упор на психологию и «харды»: как кризис-2022 повлиял на оценку

Несмотря на то, что оценку используют уже многие годы и редко отходят от общепринятых методов, компании могут придумывать новые проекты, зависимости от происходящего вокруг.

Так, в условиях кризиса-2022 и двух его волн в феврале и сентябре, фокус в оценке слегка сместился.

Во-первых, почти повсеместно упали бюджеты на обучение. Это сказывается и на оценке, которая к нему привязана.

До кризиса компания поощряла обучение сотрудников в разных направлениях. Главным было их желание развиваться и расти. Сейчас к выбору образовательных программ мы подходим более осознанно: оцениваем необходимость повышения квалификации специалиста, влияние полученных знаний на совершенствование бизнес-процессов и результаты работы компании в целом. Согласовать бюджет на обучение стало намного сложнее: требуется подтверждение нескольких уровней руководителей.

Но это повышает ответственность самих специалистов: они знают, что с них обязательно спросят, как они интегрировали полученные знания в работу. В приоритете обучение, непосредственно связанное с потребностями компании: изменения в законодательстве, работа с ВЭД, управление изменениями, Agile, OKR и т.п..

Татьяна Руссу сертифицированный бизнес-коуч, руководитель проекта по развитию и оценке кадрового резерва ГК «ПартКом»

Оценка «страдает» и от свёрнутых проектов, по итогам которых сотрудников планировалось протестировать.

Кроме того, появились новые компетенции, а ещё теперь делается упор на психологическое состояние сотрудников. Подробнее об этом мы писали в статье «Антистресс: как измерить уровень тревожности в компании?». На производствах, на которых важно, чтобы персонал был сфокусированным, например, перед сменами проводят тестирование на внимательность и память. 

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Психофизиологическое состояние оперативного персонала в электроэнергетике не менее важно, чем уровень профессиональной подготовки. Люди находятся в постоянном стрессе, их внимание рассеивается. Это может приводить к ошибочным действиям и авариям. Оперативный персонал обязан быстро принимать решения и действовать чётко согласно инструкциям. Поэтому мы оцениваем готовность сотрудников в начале каждого рабочего дня.

Также у нас появился центр психологической поддержки, поскольку мы понимаем, как важно сейчас поддерживать персонал и снижать общий уровень тревожности.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

Ещё один тренд — фокус на оценку hard-skills, спрос на «софты» упал ещё в феврале. Мягкие навыки продолжают оценивать, но теперь стараются делать это в связке с жёсткими.

Мы сейчас всё чаще наблюдаем, что софты и харды оценивают вместе. Когда есть эта гармония — это круто. Что мы часто слышим, когда приходим к тем же разработчикам? «Нам важны только харды, которые помогают нам писать код, решать проблемы заказчика». Начинаем разбираться — ты middle+ или senior. Хочешь быть тим-лидом? Тогда тебе нужны хотя бы базовые управленческие качества. Даже если ты хочешь быть просто экспертом, всё равно нужно уметь коммуницировать, как-то относиться к корпоративной культуре, проявлять скрупулёзность.

Компании это тоже осознали, и стараются показать, как харды и софты связаны друг с другом. Проблема в том, что не все понимают, как это скрестить, и пугаются объёмов. Потому что описать модель компетенций hard skills — это очень затратная, объёмная история со стороны экспертов компании. 

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Заключение

Оценка используется российскими компаниями практически на каждом HR-этапе — начиная от найма, заканчивая развитием и даже увольнением. Сама по себе оценка не решает глобальных задач бизнеса, но позволяет их определить и следить за динамикой. Где-то, как, например, в обучении, без оценки и вовсе не обойтись — иначе есть риск потратить ресурсы впустую и ничему никого так и не научить.

В следующей части гайда мы расскажем о том, по каким критериям оценивают сотрудников и какие для этого используют методы.