Гайд по оценке персонала. Часть IV: как провести оценку и не наступить на грабли?

В заключительной части гайда по оценке персонала — рекомендации российских компаний о том, что делать с результатами и как не допустить самые распространённые ошибки.

В первых трёх частях мы разобрались с:

• целями (ЗАЧЕМ оцениваем?);

• критериями (ЧТО оцениваем?);

• и методами (КАК оцениваем?) оценки сотрудников.

Теперь, чтобы всё это заработало, как единый механизм, нужно организовать процесс. В этой статье мы поговорили с нашими экспертами и выяснили, как провести оценку и какие подводные камни нужно обходить в первую очередь.

Почему ваша система оценки не работает?

В предыдущих частях гайда мы рассказывали о своём исследовании российского рынка оценки, которое проводили летом 2022 года. Тогда представители 94 компаний сказали, что оценка в том или ином виде проводится в каждом бизнесе. 

Вот только каждый третий респондент пожаловался при этом, что хотя бы раз отправлял результаты ассессмента «в стол». И это, конечно, очень печальная статистика.

Среди причин, названных участниками, оказались:

• Отсутствие инструментов для оценки;

• Невыстроенные HR-процессы в компании;

• Недоверие топ-менеджмента к самой процедуре оценки;

• Необъективные результаты;

• Недостаточная мотивация сотрудников;

• Недостаток конфиденциальности.

Как выстроить систему оценки сотрудников так, чтобы она давала реальные результаты?

Отвечаем в 7 пунктах.

1. Определите цель оценки

Возможно, это прозвучит как напутствие из репертуара Капитана Очевидности, но прежде чем проводить кампанию, определитесь, что вообще вы от неё хотите получить. Ещё до запуска вы должны понимать, какие примерно данные можно собрать. Например, если вы обнаружите, что все сотрудники слабы по какой-то компетенции, какие решения будут приняты на основе этой информации? Если не получается дать ответ ещё до запуска оценки, то не выйдет и после.

Оценить можно что угодно, но важно понять, зачем. Это первое, о чём я всегда спрашиваю заказчика. Потому что напридумывать можно очень много всего, создать королевство развития внутри компании. Но для чего? 

Иногда приходит компания и говорит, что хочет модель компетенций и пул оценочных инструментов вплоть до прописанных ассессмент-центров. А у них работает 100 человек. В таких случаях я советую начинать с малого — для начала собрать модель компетенций, хотя бы софт-скиллы. Сложно? Попробуйте сформулировать ценности компании и понять, куда вы идёте.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Кроме того, важно определить, кого конкретно и под какую задачу вы будете оценивать. Потому что от этого зависят методы и инструменты.

Если будут оценивать просто линейный персонал, это могут быть одни инструменты. Если руководителей — другие. А внутри каждой группы есть ещё и грейды. Это всё тоже подразумевает тонкую настройку.

Оценку можно сравнивать с музыкальной системой в автомобиле. Вам больше нравятся басы — вы добавляете басы. Кому-то другому хочется более «кристального звука» — и он проводит свою настройку. 

С оценкой примерно то же самое. Настраивать «магнитолу» приходится под каждую конкретную ситуацию. Просто у компании должен быть набор оценочных инструментов, чтобы она не побежала срочно их искать и заказывать.

Лучше, когда заранее есть какой-то объём, например, интервью-гайдов для ИПК — для нескольких вариантов развития событий. Например, я делала для одной компании гайды для сотрудника, который прошёл адаптационный период, и для того, кто уже отработал год. И для одной и той же компетенции у них гайд отличался с учётом специфики ситуации.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

2. Не забывайте, что оценка — это целый комплекс мер 

Качественная, объективная оценка многогранна и использует множество инструментов. Чтобы получить объективные результаты, которые помогут развить сотрудников в нужном для бизнеса русле, нужно, по-хорошему, оценить:

• Эффективность работы (KPI, MBO, Performance review);

• Профессиональные знания (тестирование, экспертная оценка);

• Компетенции (оценка 360, ассессмент-центр, матрица компетенций, деловые игры).

Оцените компетенции методом 360 градусов

Делегируйте оценку экспертам StartExam и определите зоны роста сотрудников

Узнать подробнее

А параллельно проводить срезы вовлечённости и общей атмосферы в коллективе (Q12, пульс-опросы).

Пример отчёта по оценке 360 в системе StartExam

Процедура оценки компетенций в red_mad_robot длится от часа до двух. Но подготовка к ней — большая работа.

HR-партнёр собирает обратную связь на сотрудника у его команды, а потом обрабатывает её. Руководитель и, если есть, ментор тоже готовят фидбек. Отдельно проводится встреча для заполнения матрицы компетенций, она тоже может занять час или два.

Мы просим сотрудника подготовить рефлексию и представить её в удобном виде. А также дать обратную связь на команду, руководителя, ментора, проект, возможно, отдельные задачи.

После этого мы собираем встречу для непосредственной оценки, она состоит из трёх частей. Это саморефлексия сотрудника, фидбек от руководителя и фидбек от ментора — то, что каждый готовил накануне. И фиксируем договорённости о том, в каком направлении сотрудник будет двигаться дальше. План развития со всеми деталями мы составляем чуть позже. Иначе получается слишком много всего за раз.

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

3. Вовлеките и обучите руководителей 

Чтобы в прохождении оценки был заинтересован каждый сотрудник, стоит начать с «верхов». Объясните главные бизнес-выгоды оценки, приведите успешные кейсы других компаний, проведите пилотный проект и покажите первые результаты.

Результат оценки и отношение к этому команды очень зависят от того, какую культуру руководители транслируют сотрудникам. Многие наши лиды выросли из линейных позиций, сами прошли через это и понимают, в чём ценность процедуры. Поэтому и внимания процессу уделяют достаточно, а не думают каждый раз: «Блин, опять эту оценку проводить!»

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

4. Оценка должна быть строго периодической 

Чтобы результаты не уходили в стол, все решения должны приниматься с учётом динамики. Поэтому оценку стараются проводить с определённой периодичностью — как минимум раз в год. В идеале — хотя бы 2 раза. Тогда можно будет заранее выявить негативные тенденции, отслеживать прогресс в обучении, управлять эффективностью и принимать взвешенные кадровые решения.

В первый год нашего проекта оценки сотрудники отвечали на 120 вопросов, но этого оказалось недостаточно, чтобы эффективно оценить уровень знания и владения компетенциями. Поэтому число ключевых для оценки навыков уменьшили, расширив выборку вопросов. Общее время профессионального тестирования увеличили, разделив на два подхода по 2 часа.

Каждый сотрудник проходит оценку раз в 2 года. Это позволяет следить за динамикой развития ключевого персонала компании.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

5. Автоматизируйте оценку, чтобы избавиться от человеческого фактора

Любая оценка — это большое количество разрозненных данных, даже если оценивают всего 10 человек. Таблицы, человеческая невнимательность и ошибки — всё это отнимает много времени, а значит, и денег. Решают эту проблему платформы по автоматизации оценки.

Такая система должна быть надёжной — это критично для крупного бизнеса. Так, в системе для оценки и развития сотрудников StartExam проводится больше 5 миллионов сеансов ежегодно, а рекорд платформы — больше 40 тысяч пользователей за час.

Кроме того, хорошо, если система для оценки будет подстраиваться под любые нужды компании. В StartExam это возможно благодаря умному конструктору с 9 типами заданий и опросниками, гибкой системе доступов, удобному рассыльщику напоминаний для участников.

Система позволяет автоматизировать тестирование, оценку 360, опросники Q12 и eNPS до пары кликов, благодаря

• импорту тестовых заданий/индикаторов и участников;

• инструментам антиплагиата и прокторинга для тестирования;

• проверке качества заданий по 13 критериям;

• 22 встроенным компетенциям и 125 индикаторам для оценки 360.

  
  

6. Если ещё не сделали этого, сформируйте культуру обратной связи

Пожалуй, главная суперсила оценки — это фидбек по её итогам. Если руководители в вашей компании не умеют давать обратную связь, именно с их обучения стоит начать подготовку к оценке. Сотрудники же должны понимать, что получат кладезь полезной информации, тогда и с их вовлечённостью не возникнет проблем.

Вообще, культура постоянной обратной связи заметно отличается от традиционалистского подхода, который был популярен в 2000-х. Главное отличие в том, что каждый сотрудник рассматривается индивидуально, а вся система построена так, чтобы именно личный потенциал мог быть раскрыт на максимум:

Обязательно нужно давать обратную связь — и подчинённым, и руководителям относительно их команд. Причём это всё можно делать с использованием цифр, которые получили — они хорошо показывают динамику.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

7. Помимо фидбека, у сотрудников должно быть ощущение «руки помощи»

По итогам оценки каждому работнику важно понимать, к кому он может обратиться за советом и помощью. Выстраивайте институты social learning и менторства, чтобы за каждой следующей оценкой уже был виден «горизонт» будущих улучшений.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

У нас хорошо развита практика менторства. Есть даже внутренняя Школа менторов, где ребята могут разобраться с границами наставнической роли, понять, подходит ли им это, и если подходит — научиться базовым техникам управления.

Ментор вместе с руководителем помогает сотруднику определиться с вектором развития — участие тимлида важно, чтобы задачи развития были «приземлены» на реальные проекты. К развитию сотрудника может также подключиться и менеджер проекта, чтобы помочь определиться, куда тот может развиваться, что ему может быть интересно.

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

Что происходит с результатами оценки?

По статистике Qualtrics, 56% сотрудников не получают фидбек о том, что им стоит улучшить в своей работе.

В идеальном же мире каждый сотрудник должен быть окружён фидбеком, иметь ИПР — индивидуальный план развития, а регулярная оценка призвана помогать отслеживать процесс и направлять его в правильное русло.

Вот только в реальности, увы, дела обстоят иначе.

Чаще всего, скажем честно, ИПР составляется совершенно формальный. Наполняется и не делается.

Как было бы хорошо в идеале? Чтобы человек получил обратную связь, чтобы у него была намечена цель по развитию или карьерная цель. Поэтому очень круто, когда в компании, например, прописаны карьерные треки. И всё это сопряжено с моделью компетенций по софтам и хардам. И у человека есть понимание, куда он растёт. И роудмэп внутри компании может быть не обязательно направлен наверх, но и, например, по экспертной ветке, и куда-то в сторону.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Составление ИПР — критический элемент методологии 70:20:10, согласно которой 70% обучения приходятся на реальные задачи прямо во время работы, 20% — на работу с ментором/социальное обучение, 10% — на курсы, книги, мероприятия. Именно в ИПР закладываются необходимые материалы, дедлайны, наставники и метрики.

ИПР, как правило, должен составлять сам сотрудник. В этом могут помочь руководитель, HR-отдел, менторы, но инициатива должна исходить от самого «развиваемого». Иначе ИПР наверняка окажется на пыльной полке.

ИПР — это, прежде всего, ответственность сотрудника, потому что нельзя заставить человека развиваться против его воли. Он сам отвечает за то, чтобы прокачиваться по компетенциям, а лид, HR-партнёр и эксперты могут ему в этом помочь.

В red_mad_robot человеку на первых этапах помогает сориентироваться HR-партнёр, а дальше сотрудник занимается развитием под присмотром руководителя. Партнёр периодически уточняет, нужна ли какая-то помощь. Но если человека приходится тащить, то либо с его планом что-то не то, либо человек развивается не туда, куда хочет сам, либо есть внешние факторы, которые нужно отрабатывать.

У нас есть коммьюнити HR-партнёров, куда человек может обратиться, попросить подобрать ему эксперта. Мы можем кого-то посоветовать. Если нужно, помогаем собрать материалы для наработки soft skills. Есть базы рекомендаций по развитию компетенций — можем заглядывать в них. 

С прокачиванием hard skills человеку обычно помогает опытный коллега, руководитель, либо, более основательно, ментор. Результат получается лучше, когда носитель экспертизы подсказывает, как эту экспертизу развивать.

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

В StartExam можно не только провести тестирование и оценку 360 с подробными отчётами по каждому сотруднику, но и автоматизировать создание индивидуальных планов развития. Прямо в системе сотрудник может:

• выбрать компетенции для развития;

• описать их текущее состояние, желаемый результат и дедлайн;

• выбрать материалы (книги, вебинары и т.п.) из каталога или добавить свои;

• выбрать ментора или отметить, что необходима помощь с его поиском;

• выбрать бизнес-задачи из подготовленного HR или руководителем списка или сформулировать собственные.

После этого план одним кликом отправляется на согласование руководителю.

Одна ошибка — и ты ошибся. Топ-8 признаков, что в оценке стоит что-то поменять

В заключение гайда мы попросили наших экспертов поделиться теми моментами, которые ни в коем случае не стоит повторять без каскадёров. 

1. Оценка «подправляется» по усмотрению руководителя

Пожалуй, главное преимущество системы оценки — её прозрачность и объективность. Сотрудники находятся в равных условиях, поэтому получают результаты, близкие к реальности.

И совсем нездорово, когда руководитель может в «ручном режиме» решать, например, судьбу тех, кто по результатам оценки отобрался в кадровый резерв. Да, лид может добавлять свои собственные комментарии, но «верховенство» в принятии решений должно быть за результатами ассессмента.

Чтобы инструмент был эффективен, люди должны доверять ему. Для этого соблюдается три условия:

• Мы разрабатываем профили должностей и тестовую базу сами, при участии собственных экспертов;
• По результатам оценки не принимаются негативные кадровые решения;
• При формировании кадрового резерва исключены «ручные» уточнения результатов.

Потому что система должна быть применима для всех одинаково, она всегда должна работать. Например, я, как руководитель, получила матрицу 9-box. И вижу, что Иванов находится в блоке, в котором и hard-, и soft skills высокие. А я сижу и говорю: «Ну это бред, он никогда не проявлял таких качеств. Давайте передвинем его в другой квадратик». Руководитель не должен влиять на перемещение персонала.

Да, он может озвучить комментарии с ограничениями, но в кадровый резерв сотрудники зачисляются автоматически. Система для того и существует, чтобы исключить точечные «ручные» решения.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

2. Модель компетенций разрабатывается раз и навсегда

Наверное, в 2022 году лишний раз напоминать, что мир постоянно меняется, не стоит. Модель компетенций в компании тоже должна постоянно актуализироваться — дело не только в новых направлениях и должностях, но и в переменчивых целях бизнеса.

Тогда и сотрудники будут понимать, почему для оценки были выбраны именно те или иные компетенции.

3. Оценка всегда привязывается к деньгам

Во многих компаниях проводится процедура Performance Review, по итогам которой сотрудникам зачастую повышают зарплату. Иногда «в ход» идут и другие виды оценок. 

Наши эксперты советуют не привязываться к денежной мотивации. Оценка — это, в первую очередь, возможность отслеживать рост и менять свою работу к лучшему. А финансовые и кадровые решения можно принять другими способами.

Самое страшное, во что может превратиться оценка — в формальность и бюрократию. Когда люди сидят и ждут, когда же она уже пройдёт, им дадут прибавку и отстанут до лучших времён. 

В таком виде это никакой не инструмент развития и управления потенциалом, а форма взаимной манипуляции. «Не пройдёшь — не получишь премию» — «Ага, прибавку не дали. Вот мой оффер, я пошёл!»

Елизавета Ушакова ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno by red_mad_robot

4. Оценка превыше сотрудников

Не забывайте, что оцениваете вы людей, а не бездушные цифры. Принимайте во внимание, что сотрудник в день оценки может плохо себя чувствовать, быть рассредоточенным из-за каких-то обстоятельств. Помните, что ваша главная цель — не получить результаты любой ценой, а помочь людям развиваться. А для этого не нужно давить и создавать гнетущую атмосферу. 

Я работала когда-то в крупной компании и отвечала за тестирование. Весь поток кандидатов, которые заходили на высокие позиции, проходил через меня, потому что я сажала их за компьютер, всё объясняла, прорабатывала и давала потом обратную связь по итогам. 

И у меня была ситуация с претендентом на довольно высокую должность. Он должен был прилететь на тестирование из другого региона, и в день X у него задержали самолёт, он сильно опоздал. И приехал на тестирование никакой. Хотя все показатели до этого у него были очень высокие. Из-за того, что он устал, перенервничал из-за опозданий, он провалил тест. И мы пошли к руководителю департамента по кадровой политике с просьбой дать ему возможность отдохнуть и пересдать. И на следующий день он без проблем получил высокий балл.

Такие ситуации встречаются часто, но их порой не учитывают. А это было бы очень здорово с точки зрения сотрудник-ориентированности.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

5. Для точного результата достаточно одного инструмента

Из предыдущего пункта вытекает другой — зачастую оценку проводят только одним методом и инструментом. Но стопроцентной надёжности таким образом добиться не получится, особенно учитывая человеческий фактор.

А ведь даже самый, казалось бы, комплексный метод — ассессмент-центр — по разным оценкам даёт точность только 65-70%. Поэтому наши эксперты советуют сочетать методы, чтобы валидировать результаты.

Я не знаю инструмента, который даёт 100% надёжность. Но я вижу в своей практике, когда один инструмент подтверждается другим. Когда, например, результаты ассессмента подтверждаются тестированием. Или не подтверждаются, и тогда ищут, в чём причина. Почему человек в тесте показал высокие результаты, а в ассессменте провалился?

Если нет возможности использовать несколько инструментов оценки, то хотя бы нужно создать такие условия, которые максимально снизят тревожность участников. Должна быть проведена предварительная работа, даны ответы на все вопросы. Я, например, проводила ИПК для главного инженера. У него в этот период начался остановочный ремонт завода. Его дёргают каждые 30 секунд, а я должна в течение часа взять интервью и подготовить отчёт, можно ли его брать в кадровый резерв. Он в итоге нервничает из-за меня, из-за оценки и ремонта. Для меня это превращается в процедуру ради процедуры.

Я тогда прилагаю дополнительные усилия, потому что я с таким уже сталкивалась. Я расслабляю человека, говорю, что ему нравится с точки зрения работы. И всегда даю право ответить, если ему звонят по какому-то важному делу.

Эти условия должна создавать компания. И это тоже будет работать на надёжность оценки. Потому что чем более привычная обстановка для человека, тем лучшие результаты он может показать. А для меня, как для оценщика, важнее всего, чтобы человек показал весь свой потенциал, а не провалился.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

6. Даже самый большой проект по оценке запускается с наскока

Как мы уже неоднократно говорили в этом гайде, оценка — это довольно комплексная история. Мало просто запустить опросы или тесты. Нужно понять, что мы хотим получить, кого будем оценивать и как. Поэтому не стоит сразу усложнять процедуру — систему нужно выстраивать постепенно и начиная с малого.

В одной компании мне рассказывали, что у них есть программа «Улучшение малыми шагами». С той же оценкой 360 нужно двигаться поэтапно. Если поняли, для чего она нужно, создаём драфт модели компетенций. К ней формируем вопросы, выводы, которые можем получить, как с этими выводами работать. 

Самый классный вопрос, которые многие себе не задают: «А что я буду делать с результатами оценки?» Вот они имеют этот объём результатов, а что с ним делать — они не знают. Особенно когда выгружаются 20-30-страничные отчёты. И руководитель не понимает, что с этим делать, и сотрудник в шоке. И очень часто это идет в шредер, в стол.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

7. Сотрудники не знают, зачем проводится оценка

Объясняйте людям, для чего им проходить оценку. И что это, в первую очередь, инструмент развития, а не наказания. Потому что иначе вы столкнётесь с необычной волной сопротивления. Или даже итальянской забастовкой.

Коммуникация должна быть прозрачной, а оценка — это тоже коммуникация про ценности, корпоративную культуру, компетенции. Человек должен понимать, на какую страницу внутреннего сайта зайти, в какую папку залезть, чтобы ознакомиться с информацией. Она должна быть доступной. 

А многие HR этого не делают, потому что опасаются, что тогда будет социально-желательное поведение. Или ответы спишут. Но если у вас оценщики хорошие, то они всё это считают. Тот же анализ поведения высвечивает эти моменты.

Да и если не объяснить, для чего оценка, люди всегда надумывают себе самое плохое. Растёт тревожность. Сотрудник думает: «А вдруг меня уволят?» Это потом фоном влияет на всю его работу, а если он руководитель — то на коллектив. И потом начинается история с токсичными сотрудниками.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

8. Командные тренинги гораздо лучше, чем индивидуальное развитие

Зачастую, если у компании большой бюджет, в ней скорее предпочтут провести командный тренинг с известным и дорогим спикером, чем вложиться в оценку и индивидуальное развитие сотрудников. Особенно это касается обучения топ-менеджмента. 

Но правда в том, что персональные рекомендации всегда будут работать лучше групповых занятий. По крайней мере, они точнее.

У нас есть представление почему-то, что для топ-менеджмента надо сделать обучение подороже. Недавно компания с зарубежным собственником решила оценить 7 своих топ-менеджеров, начальников департаментов. И когда им не предлагаешь дорогое обучение, какое-нибудь очередное MBA, они обижаются. Говорят: «Как так, у нас начальник департамента, а ему предлагают какую-то индивидуальную программу, бизнес-коуча, как это вообще?» И я спрашиваю, а для чего? Как правило человек на такой должности уже ученый-переученый, он очень много знает. Тут уже важна другая работа — с мышлением, с целями.

Недавно я проводила проект по оценке 5 топ-менеджеров небольшой нефтяной компании. Я провела с каждым диагностическое интервью по компетенциям, выявила те зоны, которые у каждого проседают, и разработала индивидуальные треки развития.

А потом встречалась с генеральным директором, и она сказала, что топы сильно удивились, что их не посадили всех вместе в одну комнату и не начали какой-то очередной безумный тренинг, а с каждым отработали конкретно тот гэп, который есть именно у него. С каждым — со своим стилем и рекомендациями. Это работает гораздо круче. Человеку не нужно сидеть и слушать цикл лекций по стрессоустойчивости, если он уже стрессоустойчивый.

Ирина Зыкова эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

Заключение

Как и во время подготовки, в самом процессе оценки нельзя забывать, зачем вы вообще её проводите. Ну и о том, что все ваши респонденты — тоже люди. Не пренебрегайте их состоянием, не давите, создавайте спокойную привычную обстановку. И тогда вы не только получите максимально объективные результаты, но и повысите лояльность к вашей компании.