Подробно разбираем самый главный и точный инструмент для оценки руководителя — глубинное интервью.
Этот текст мы написали совместно с Ириной Зыковой — сертифицированным коучем ICF, экспертом в оценке и развитии персонала. Ирина в HR уже 20 лет, и за её плечами крупные проекты для Роснефти, Газпрома, Сибура, РЖД и Сбера. Передаём микрофон в её руки!
Эта статья — часть цикла про оценку руководителей. Ранее мы:
— разобрались, зачем она вообще нужна и какие методы для неё подходят лучше всего;
— попытались выделить 3 самые распространённые ошибки, из-за которых все старания HR идут насмарку.
В 3-й части копнём ещё глубже — расскажу про самый точный инструмент оценки руководителей, интервью по компетенциям. Естественно, ещё раз подсвечу, что одним методом оценивать руководителей не рекомендуется. Для более точной картинки у вас в компании должен быть синтез из нескольких инструментов. Подробнее читайте об этом в первой части по ссылке выше.
Что такое интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям, поведенческое интервью — это золотая середина для оценки руководителя. Синтез того, что есть в ассессмент-центрах и оценке 360.
Конечно, как и любые оценочные инструменты, его лучше использовать в комплексе. Но, тем не менее, это полтора-два часа сфокусированного внимания одному конкретному человеку. Всё это время (на конкретных примерах из профессиональной деятельности) обсуждают поведение — насколько оно эффективно в тех или иных ситуациях. Плюс это хорошая возможность выяснить мотивацию и ценностные установки человека.
Если тест — это 2D-картинка, то оценочное интервью позволяет сделать 3D-портрет сотрудника и даёт больше возможностей.
Поведенческое или, как мы будем называть его ещё в тексте, глубинное интервью используют при построении кадрового резерва, развитии руководителей и найме топ-менеджмента.
Давайте разберёмся, как вообще компании приходят к тому, что им необходимо такое интервью. И какие аргументы помогут HR доказать его ценность.
Предъявите ваши аргументы: как HR «продать» идею оценки
Вашей компании очень повезло, если её возглавляет заряженный на развитие сотрудников собственник. Или если гендиректор — в найме и пришёл из бизнеса, в котором уже была успешно выстроена такая система.
Но как правило первым к мысли об оценке приходит HRD или HR-менеджер — хватается за голову и осознаёт, что компания доросла до момента, когда уже не может оставаться гаражным семейным бизнесом.
Я не буду подробно рассказывать о том, зачем вообще нужна оценка — об этом ребята из StartExam подробно рассказывали в другой статье. А вот на руководителях остановимся подробнее. Вам придётся сначала доказать, что все эти страшные двухчасовые беседы реально принесут компании пользу. Потому что, как мы помним, время топ-менеджмента крайне дорого.
Результаты: расскажите, к чему приведёт оценка
Руководители мыслят чаще всего бизнес-категориями — как то или иное решение скажется на компании. Поэтому первое, что вам нужно будет сформулировать — те результаты, к которым приведёт оценка. Какие показатели улучшатся, как разовьётся команда. Эти данные можно собрать из исследований или из успешных историй других компаний в вашей сфере.
Страхи: объясните, что оценка — не для наказаний и выговоров
Ещё вам придётся столкнуться с психологическими барьерами. По моему опыту, руководители высокого статуса реагируют на оценку достаточно нервно. Им и так нужно выполнять показатели, а здесь ещё какая-то дополнительная процедура, которая отвлекает их от работы, да и почему мы должны кому-то что-то доказывать, ведь уже занимаем высокий пост. Всё это впоследствии приводит к тому, что будущие результаты пытаются принизить ещё в процессе оценки: «Что за непонятные задачи вы мне предлагаете? Я руковожу заводом/управлением/компанией, а вы мне тут даёте задачу про непрофильное направление».
Поэтому убеждения и согласования, к сожалению, не закончатся на CEO. К каждому менеджеру нужно будет найти свой подход. И здесь очень значимая задача лежит на организаторе процесса оценки в каждой конкретной компании. Ведь, если он исказит суть оценки и неправильно донесет её ценности и смысл до сотрудников, то это может только усилить напряжение и сопротивление оценочным процедурам. Важно уделить этому особое внимание, составляя письмо-приглашение, отвечая на вопросы сотрудников.
Экспертиза: определите, кто проводит оценку
Ещё один страх топов — открываться HR-менеджеру, который может разнести информацию по компании, хотя это совсем не так. Кроме того, на свой внутренний HR могут смотреть свысока. Дескать, что там они вообще в моих компетенциях понимают. Это сопротивление частично снимается работой с внешними провайдерами.
Поскольку те работают с большим количеством других компаний (и даже конкурентами), они смогут заинтересовать топ-менеджера успешными кейсами.
Бояться внешней «интервенции» не стоит. Я знаю много примеров, когда крупные компании обслуживались в консалтинге, а затем создавали собственные университеты, академии и учебные центры. И передавали, таким образом, навыки оценки своим HR.
Убедив руководство, можно со спокойной душой приступать к подготовке интервью.
Как подготовиться к интервью по компетенциям
Весь успех (или провал) оценки будет зависеть от вашей подготовки к интервью. Вам нужна корпоративная модель компетенций (хотя даже без неё можно обойтись — об этом чуть ниже) и интервью-гайд — небольшой сценарий, по которому вы и поведёте беседу.
Решите, когда проводить интервью
Частота проведения глубинного интервью коррелирует с итогами года — календарного или с момента принятия менеджера на работу. Это оптимальная периодичность, которая учитывает внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие компании. Если с сотрудником заключается контракт на определённый срок, к примеру, 2 года, то интервью обычно проводят по его истечении и хранят результаты оценки не более 2 лет.
Определите цели
Обратимся к целям и задачам — здесь пригодится модель компетенций. Но прежде нужно подробно обговорить с заказчиком, что он подразумевает под каждым из пунктов модели, если она не расписана по поведенческим индикаторам. А то может получиться ситуация, что он требует анализа креативности, но при этом имеет в виду инициативность сотрудника, готовность включаться в новые проекты и гибкость. Тут креативностью и не пахнет — просто в голове заказчика она являлась совокупностью этих факторов.
Составьте вопросы
Свежесозданная или проверенная и внедрённая ранее модель поможет вам составить правильные вопросы и тем самым изрядно упростить беседу: у вас на руках уже будет список готовых поведенческих индикаторов, которые вы будете отслеживать прямо по ходу беседы. Отвечая на грамотно поставленные вопросы, респондент непроизвольно вскроет свои карьерные деструкторы.
Если же модель пока не разработана, необходимо провести экспертное интервью с учредителем и другими ключевыми фигурами, обладающими видением общей стратегии компании и тех качеств, которыми должны обладать представители управленческого сегмента.
Компетенции из модели выбираются в зависимости от уровня собеседника. У ведущего инженера и директора по развитию они будут отличаться, так же как и индикаторы (и, соответственно, вопросы). Важную роль играет и суть определённых компетенций. Например, мотивация. В одной компании она может подразумевать материальную составляющую, а в другой — командный дух и корпоративную культуру. Это тоже влияет на характер задаваемых вопросов.
Создайте комфорт
Подготовьте удобные кресла, в которых 1,5-2 часа пройдут незаметно. Вода, чай, кофе и вкусные печеньки — мастхэв, даже если от них и откажутся. Человек должен увидеть заботу о себе, почувствовать себя уютно и расслабленно. Это называется ёмким термином «клиентоориентированность».
Если интервью проходит в онлайн-режиме, что тоже возможно, обязательно предупредите, что камера должна работать, что нужно выбрать место, где никто не будет отвлекать, и предложите интервьюируемому налить себе стакан воды.
Ещё раз напомните себе, зачем проводится интервью
Лейтмотив беседы — выявление поведенческих примеров, в которых демонстрируется уровень развития личностно-деловых или управленческих навыков сотрудника. И оценка действий респондента: как он к ним относится и почему, какие у него мотивы, какие пути для преодоления проблем он предлагает, каков процент его вовлечённости в процесс их решения. Ответы обязательно должны быть подкреплены примерами, здесь успешно можно применять методику STAR.
О чём важно сказать в начале поведенческого интервью
Поприветствуйте собеседника, представьтесь и расскажите пару слов о себе, если вы не знакомы, также расскажите о целях и задачах процедуры. В случае онлайн-диалога обязательно включите камеру и попросите интервьюируемого сделать то же самое. Будьте готовы к тому, что некоторые категорически не любят видеосвязь и оставляют только микрофон — тут вам придётся включить слух на максимум, чтобы считывать малейшие изменения интонации и верно трактовать настроение опрашиваемого. Но старайтесь этого не допускать и подчёркивать необходимость видеосвязи как важное условие.
Расскажите о существенных моментах: политике конфиденциальности, регламенте, длительности и т.п. Если вы параллельно будете делать пометки, сообщите об этом заранее. Объясните, что это не одностороннее интервью, а диалог, т.е. собеседник в процессе разговора также может задавать уточняющие вопросы.
Далее — бич всех топов: неотложные входящие звонки. Собеседник должен знать, что ответить на важный звонок вполне допустимо и ничего криминального в этом нет, но при этом злоупотреблять этой возможностью не следует.
Уточните, комфортно ли респонденту, всё ли его устраивает. Попросите его представиться и вкратце поведать о себе. И только убедившись, что человек достаточно расслаблен и доверяет вам, переходите к самому интервью. Причём он должен доверять не как специалисту-оценщику, а как простому человеку, который хочет помочь и заслуживает уважения — тогда он будет открыт. Говорить о себе любят все, но далеко не со всеми. Важно стать тем, кто этого достоин.
Какие вопросы задавать на глубинном интервью: примеры
Приведу небольшой пример вопросов, которые могут быть в вашем интервью-гайде. Естественно, они будут зависеть и от специфики вашей компании, и от модели компетенций, и от уровня руководителя. С общими рекомендациями по составлению вопросов для интервью по компетенциям вы можете ознакомиться в этой статье.
| Поведенческие индикаторы |
|
✓ открыт новым способам выполнения задачи; ✓ демонстрирует интерес, любознательность и открытость новым знаниям; ✓ погружается в новые для себя области знаний, чтобы лучше разобраться в вопросе; ✓ применяет полученные знания на практике. |
| Вопросы |
|
▪ Часто ли вам приходится решать задачи, которые являются новыми и нестандартными для вас? Как вы подходите к их решению? Приведите пример. ▪ Опишите ситуацию, когда вам пришлось перестраивать свою деятельность (менять привычный рабочий режим, установленные процедуры). С чем была связана эта необходимость? ▪ Приведите пример ситуации, которая требовала от вас изучения новой информации. Приведите пример использования полученных знаний и навыков на практике. Каков был результат? |
А для того, чтобы диалог не превратился в допрос, я раскрою четыре важных секрета.
Как проводить интервью по компетенциям: лайфхаки
Лайфхак 1 — избегайте официоза
Вы должны показать собеседнику, что это совсем не больно и не страшно. Общайтесь с ним в соответствии со всеми нормами деловой этики, но при этом не превращайте беседу в сухой допрос. Если вы наслышаны о каких-либо его достижениях, используйте это в разговоре: «Мне тут рассказали, с каким блеском вы два месяца назад провернули сложнейшую сделку…» Да просто похвалите его галстук, в конце концов! Удастся вызвать добрую улыбку — считайте, полдела сделано.
Пробудите в нём гордость за его бизнес-успехи, тогда у него возникнет желание подробно о них рассказать. К сожалению, мой опыт показывает, что ругать себя получается лучше, чем хвалить, и крайне тяжело вспомнить о своих достижениях. Но когда ваш собеседник видит, что вы искренне заинтересованы в том, что он говорит, то начинает чувствовать достаточную свободу и каждой клеточкой ощущает ваше искреннее желание помочь общему делу. Только в этом случае получится выстроить то доверительное общение, в котором руководитель спокойно поведает, какие моменты его тревожат или мешают достигнуть необходимых показателей.
Управлять беседой нужно мягко, но не позволять отклоняться от заданной темы. Если интервью проводится с целью выяснить причины определённой ситуации, не надо спрашивать в лоб — направьте собеседника вопросами в правильное русло.
Если респондент будет свободно себя чувствовать и не воспринимать интервью как допрос, то вполне удастся избежать излишней замкнутости и ироничного отношения. Да, разговор должен следовать чётко намеченному алгоритму, но только в вашей голове. Учитесь тонко чувствовать людей, внимательно наблюдать за ними и различать малейшие изменения в интонации голоса, мимике и позе.
Лайфхак 2 — не забывайте про юмор
Вы даже не представляете, сколько сложных интервью помогло спасти хорошее чувство юмора эйчара! Причём иронии и сарказму тут не место — не выставляйте себя эдаким язвительным скалозубом. А вот щепотка лёгких и уместных шуток сможет расслабить даже самого сурового и консервативного руководителя.
Главное — помнить: само интервью начинать с шуток неуместно! Их роль — спасать ситуацию и разряжать атмосферу в процессе, но не задавать основной тон с самого начала.
Лайфхак 3 — задавайте простые вопросы
Как я уже говорила, начните с вводных вопросов общего характера («пара слов о себе»). Дальнейшие ваши формулировки также должны отличаться однозначностью и ясностью, чтобы избежать риска их неправильной трактовки респондентом.
При обсуждении очередной ситуации, предложенной вами, попросите собеседника сделать упор на актуальных моментах, которые произошли в его практике в последний год, и на неких промежуточных или финальных итогах.
Бывает так, что первые шаги пройдены, все познакомились, обговорили существенные нюансы и, вроде бы, пора уже приступать к интервью, но вы чувствуете, что человек по-прежнему напряжён. В этой ситуации поможет переключение на другую тему, приятную ему, к примеру, погружение в прошлое. Расспросите о том, как он впервые заинтересовался направлением, в котором сейчас трудится, или ещё глубже — почему выбрал именно своё высшее образование.
Ностальгия — светлое чувство, а человеческая память — очень интересный инструмент. Плохое в ней надолго не задерживается и постепенно сглаживается, а добрые и красочные воспоминания остаются яркими на протяжении долгих лет. Вот и окуните респондента в них с головой! Спустя пару мгновений он начнёт улыбаться и с удовольствием поведает вам все подробности своей юности и становления как личности. Не упустите этот момент и начинайте интервью, плавно вплетая нужные вопросы в процесс его повествования, а дальше выруливайте туда, куда вам нужно — он уже расслабился и позволит себя вести.
Лайфхак 4 — самый важный!
Достигнуть цели интервью будет значительно легче, если вы органично совместите два главных момента:
- чёткое следование регламенту и полноценное прохождение интервью;
- создание атмосферы, в которой человек ощущает себя центром Вселенной на этой встрече и чувствует, что все его мысли и переживания важны, услышаны и поняты.
Воспринимайте респондента не как Топ-Менеджера, Великого и Ужасного, а как интересного собеседника, от которого можно почерпнуть кучу новой информации. Стремитесь к разговору, а не бойтесь его. Но учтите: наигранный интерес управленцы чуют за версту. Ваше желание узнать новое должно быть искренним.
И тогда в конце интервью вы услышите слова тёплой благодарности в свой адрес, увидите, как изменился респондент и его отношение к вам. Он шёл на расстрел, а попал на встречу, где, быть может, первый раз за долгое время выдохнул и говорил о себе и о своём профессиональном опыте.
Как соблюдать регламент интервью
Респондент по достоинству оценит, если вы пройдёте все пункты интервью и при этом чётко уложитесь в отведённые временные рамки. Это станет показателем вашего профессионализма и поднимет уважение к вам на новую ступень.
В самом начале необходимо озвучить, во сколько начинается встреча и когда планируется её закончить, и стараться максимально придерживаться намеченного плана. Если человек растекается мыслью по древу и ударяется в пространные рассуждения, постарайтесь мягко купировать поток сознания и направить его в нужное направление.
Время топов бесценно, так ему и заявите: «Я понимаю, насколько вы занятой человек, и уважаю ваше время, поэтому мы постараемся всё сделать быстро и чётко, уложившись раньше намеченного срока». Если интервью проходит в рамках дополнительных оценочных процедур, например, ассессмент-центра, я уточняю каким, временным промежутком человек располагает.
Любому руководителю в процессе интервью может потребоваться небольшой перерыв. Обговорите это перед стартом и установите время — не более 2 минут, чтобы не прервалась налаженная связь, чаще всего этим перерывом не пользуются, но ваше дело предложить.
На приготовление перекуса во время диалога отвлекаться также не стоит — это вам не 7-часовой семинар. Налить воду, сделать чай или кофе и запастись печеньками следует заранее.
Чувствуете, что не укладываетесь в отведённый срок? Предупредите собеседника о небольшой задержке заблаговременно. Другое дело, если респондент сам захотел продлить диалог и задать интересующие его вопросы — он в своём праве. Это не ваша вина, но сообщить о том, что продолжение диалога вызовет задержку, вы обязаны.
В этой беседе вы — Мастер над Временем, а респондент вообще не должен за ним следить. Его задача — говорить и получать удовольствие от процесса.
Как закончить интервью
Помните, мы говорили про гордость за свои достижения? Это был наводящий вопрос, призванный разговорить и расслабить человека. Если этого не потребовалось и к интервью перешли достаточно быстро, не пренебрегайте этим вопросом! Задайте его в конце, подведя логическую черту и отпустив собеседника в позитиве. И пусть он помимо работы в качестве достижений затронет семью, досуг — это ещё интереснее. Здесь могут раскрыться компетенции, которые не прослеживались в самом диалоге о работе.
Как ведутся записи во время интервью
Удобнее всего фиксировать интервью с помощью аудио- или видеозаписи и после её расшифровывать, но не все на это соглашаются, чаще такой подход используется всё же в рамках экспертных интервью. Поэтому приготовьтесь к тому, что ваш единственный артефакт по итогам встречи — это записи от руки.
В начале встречи обязательно скажите, что вы будете вести записи в блокноте. Если руководитель тревожный, дополнительно поясните, что вы не записываете прямые цитаты, а сразу фиксируете выводы на языке корпоративных компетенций. Сразу же после интервью уделите время и подробно вспомните все ответы, отследив, не упущены ли какие-нибудь детали.
Иногда собеседник в своём ответе подробно описывает то, что вы планировали спросить спустя 3-4 вопроса. Зафиксируйте всё и не возвращайтесь к этой теме, чтобы лишний раз не раздражать интервьюируемого повторами. Подстраивайтесь под рассказ, будьте гибкими и не уподобляйтесь бумажке с тестом: вопрос 1, вопрос 2…
Как сформировать итоговый отчёт
На основании ответов делаются соответствующие пометки по каждой компетенций, которые были выбраны из модели. Их можно вносить в процессе интервью или постфактум.
Все эти пункты распределяются по соответствующим компетенциям и вносятся в таблицу, состоящую из двух колонок: сильных сторон и точек роста руководителя. Формат отчёта может быть разным, но один из самых распространённых — слева пишем сильные стороны, а справа зоны развития. И если это предусмотрено, то и рекомендации по 1-2 компетенциям. По каждой компетенции, если это предусмотрено, выставляются баллы относительно шкалы компетенций.
Таким образом, в результате мы получаем не просто набор характеристик и кейсов, а настоящий портрет руководителя. В нём подробно рассматриваются компетенции, прямо или косвенно влияющие на ситуацию, озвученную в качестве цели интервью, а также те сферы, которые необходимо включить в его ИПР.
Ниже я поделюсь кусочком отчёта — тем, как он может выглядеть в реальности.
Пример отчёта по итогам глубинного интервью
ВЫВОДЫ:
Сильные стороны
■ Чётко видит стоящие перед ним цели, работает последовательно и сосредоточенно ради достижения намеченных результатов.
■ Делает обоснованные выводы. Предлагает логичные, продуманные решения выявленных проблем с учётом всех значимых факторов влияния.
■ Чётко ставит задачи, проясняет подчинённым понимание сути задания, обсуждает с ним способы выполнения задачи, требования к конечному результату.
■ Использует возможности Компании в области обучения и развития.
■ Ориентирован на достижение командных целей, включается в процесс принятия общего решения.
■ Понимает важность профессионального саморазвития, планирует и реализует конкретные мероприятия, направленные на повышение уровня своей квалификации.
■ Уверенно озвучивает свою точку зрения, подкрепляя её рациональными аргументами.
Зоны развития
■ При столкновении с возражениями затрудняется оперативно подобрать убедительные контраргументы.
■ Предлагает изменения, которые носят узкий, локальный характер.
■ Ориентируется в первую очередь на достижение своих целей в ситуации конфликта интересов.
■ Затрудняется в оценке интересов и потребностей сотрудников.
■ Уделяет недостаточно внимания проверке правильности понимания подчинённым сути задания.
■ Упускает часть важной информации при анализе.
■ Работает на «гарантированный» результат.
КОММЕНТАРИИ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ
Стремление к достижению результата – 2,5
| Сильные стороны | Области для развития |
|
▪ Активен, настойчив в реализации поставленных задач, ориентируется на получение качественного результата. ▪ Встречая на своём пути препятствия, корректирует тактику достижения цели, последовательно преодолевает барьеры. ▪ Принимает персональную ответственность как за собственные успехи, так и за допущенные ошибки или неудачи. ▪ При достижении намеченных целей постепенно повышает «планку» требований к себе. |
▪ Работает на «гарантированный» результат. Проявляет недостаточную амбициозность в постановке целей. ▪ Снижает темп работы в случае отсутствия личного интереса к поставленной задаче. |
***
А что дальше делать с этими результатами? Об этом мы подробно расскажем в следующей статье.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
