Разбираемся в 2 главных целях оценки менеджеров, а заодно — в 4 популярных инструментах.
Этот текст мы написали совместно с Ириной Зыковой — сертифицированным коучем ICF, экспертом в оценке и развитии персонала. Ирина в HR уже 20 лет, и за её плечами крупные проекты для Роснефти, Газпрома, Сибура, РЖД и Сбера. Передаём микрофон в её руки!
Про оценку сотрудников написаны уже тысячи статей — кажется, что уже и за пределами HR многие разобрались, что такое харды и софты, метод 360 и Performance Review.
Оценке руководителей же уделено совсем немного внимания. А корень проблемы, мне кажется, в том, зачем вообще компании используют оценку. Как правило, чтобы наказать, принять какие-то непопулярные кадровые решения, в крайнем случае повысить в должности и поднять зарплату.
А ведь потенциал оценки раскрывается на полную катушку, когда мы говорим о развитии. И руководители здесь ничем не отличаются от своих подчинённых — им тоже нужно постоянно расти и развиваться. И, может быть, даже в первую очередь. Ведь процессы и коммуникация в командах сами собой не наладятся.
Поэтому вместе со StartExam мы и решили написать небольшой цикл статей про оценку руководителей. В трёх частях поделюсь своим опытом и расскажу:
-
зачем оценивать руководителей;
-
какие инструменты и методы подходят для этого лучше всего;
-
как руководителю найти ментора;
-
и есть ли жизнь после оценки.
2 главные цели оценки руководителей в организации
На мой взгляд, у оценки руководителей 2 основные цели.
Во-первых, топ-менеджеры — это люди, которым доверяют принятие ключевых решений. Решений, которые касаются стратегии компании, бизнеса в целом. И когда ставки так высоки, важно понимать, тому ли человеку мы доверяем.
Одно дело, когда у руля частной компании находятся собственники — они создали эту идею и руководят так, как понимают. Другое дело — крупные компании федерального, международного уровня. Оценка помогает заранее определить, насколько кандидат компетентен и легко ли ему будет синхронизироваться с бизнес-культурой.
Второе применение оценки — это внутренний рост, развитие. Почему мы должны дать руководящую должность Иванову, а не Петрову? Способен ли Сидоров стать руководителем и возглавить целый департамент? На эти вопросы, на мой взгляд, и помогает ответить оценка персонала. Она:
-
определяет сотрудников, которые имеют управленческий потенциал;
-
указывает на некоторые недостатки, зоны развития, на которые стоит обратить внимание;
-
помогает действующим руководителям понять, куда идти, на что обратить внимание, как расти.
Лирическое отступление: оценка руководителей — удел только крупных компаний?
Выше я уже упоминала, что для корпораций оценка руководителей — практически необходимость. В таком бизнесе высокая частота принятия решений, которые касаются развития и непопулярных управленческих решений — увольнений, понижений.
Малому же бизнесу, зачастую, нужно дозреть до оценки. Например, недавно я работала с инфо-блогером, чья команда быстро разрослась до 15 человек. И возникли первые «затыки» при поиске проджект-менеджера. Клиент дважды ошиблась при подборе, который, как оказалось, основывался на «чутье».
Я провела с ней, как с собственником, глубинное интервью и составила простую модель компетенций на пять позиций — даже без индикаторов и шкал. И разработала небольшой справочник, чтобы она могла, опираясь на него, подобрать вопросы в любой ситуации. В результате клиент быстро рассталась с неподходящим проджектом и наняла «того самого». Чтобы дозреть до такого подхода, нужно было сначала наступить на грабли.
Не забывайте также, что составить модель компетенций мало — её нужно встроить в реальные HR-процессы, руководству объяснить ценность, а сотрудникам — её реальные цели. Потому что иначе МК становится такой красной пуговицей в пальто, в котором все остальные — бежевые. Вроде очень красивая сама по себе, но она здесь совершенно не к месту.
Какие методы использовать для оценки руководителей
После того, как вы определились с целями оценки, нужно понять, какие методы и инструменты использовать. В этом параграфе я расскажу о нескольких, которые я использую в своей работе. Но сразу оговорюсь, что я выступаю за комплекс инструментов. У каждой методологии могут быть свои слепые пятна, а вместе они нивелируют минусы друг друга.
Психологические и числовые тесты
Да, как ни странно, некоторые компании до сих активно используют этот инструмент. Я бы не переоценивала его важность, но некоторые заказчики считают, что работа с числовыми показателями и текстом является прямым доказательством, что человек способен классно руководить.
В одной крупной компании, в которой я работала, SHL-тестирование было обязательным при отборе на топовые позиции. И плохие результаты были веским поводом для отказа кандидату, был даже проходной балл.
Но я бы использовала тестирование только как дополнение к общей картине. Более того, оно может быть неточным и сильно зависеть от человеческого фактора. У меня был случай, когда человек прилетел с Дальнего Востока в Москву, сильно перенервничал из-за задержки самолёта и завалил тест. Мы вошли в его положение и позволили пересдать его на следующий день — и результаты были кардинально противоположными, он отлично справился с заданиями.
KPI
KPI руководителя можно неплохо каскадировать на команды, привязать к целям компании. Например, если KPI HR-директора — 5% текучесть персонала, — тогда цели всего HR отдела перекладываются на эту метрику.
Если руководитель системно не достигает тех KPI, за которые отвечает, это серьёзный звоночек.
Но с KPI нужно быть очень аккуратными. Нужно чётко понимать, почему мы фокусируемся на тех или иных показателях. Очень часто KPI высасывают из пальца. У меня у самой был случай, когда в одной IT-компании, в которой я работала, перешли на систему ключевых показателей. «Ир, мы тебе придумали 2 KPI, но пока не можем их оценить — у нас нет нужной базы». Я уже успела уволиться, а считать эту метрику так и не начали.
Оценка 360
360 — классный инструмент для получения обратной связи. Иногда даже достаточно оценок 90 или 180 градусов, когда фидбек даёт только руководитель более высокого уровня или подчинённые.
Оценка 360 градусов особенно полезна в развитии, потому что подсвечивает сильные и слабые стороны, помогает расставить приоритеты.
Правда в случае с руководителями надо делать поправку на искренность фидбека. Как правило, это у менеджера есть «власть» влепить подчинённым двойку, но в обратную сторону — люди могут бояться и завышать свои баллы.
Ещё некоторые особенно уязвлённые руководители могут пытаться по анонимным оценкам и комментариям вычислить своих «оценщиков». Это отбивает всякое желание оставлять честные отзывы. А ещё сотрудники могут думать, что за низкими оценками последует выговор и какие-то взыскания, и поэтому не хотят никого подставлять. Обязательно коммуницируйте, зачем вообще нужна оценка, на что она повлияет.
И последний важный момент про 360 — это описание компетенций и индикаторов. Что такое, например, «стрессоустойчивость»? Каждый человек может понимать её совершенно по-разному. Поэтому я советую закладывать больше времени на исследовательскую работу. Проводите экспертные интервью с руководителями, со «звёздами», с теми, кто является антипримером поведения, заложенного в компетенцию. Тогда вы сможете так чётко описать критерии оценки, что никто в них не будет путаться.
Индивидуальный ассессмент-центр
При оценке топов я бы не советовала полагаться только на 360. Здесь отлично показывает себя индивидуальный центр оценки. Это, по сути, глубинное интервью, которое основано на модели корпоративных компетенций компании.
Подробнее о методе я расскажу в отдельной статье — следующей части. Это достаточно дорогой, но и более точный метод оценки. Обычно компания нанимает внешнего консультанта, который проводит подготовительную работу с руководителями, заказчиками, HR, и составляет подробный интервью-гайд.
По итогам интервью эксперт указывает зоны развития и оценивает потенциал. Эта практика должна проводиться регулярно — раз в 1-2 года.
Критерии оценки руководителей
Конечно, не инструментами едиными — нужно понимать, что именно мы оцениваем. При выборе критериев оценки руководителей важно учитывать стратегические цели компании и требования к компетенциям на конкретной должности.Среди основных критериев оценки можно выделить следующие:
- Лидерские качества — умение вдохновлять сотрудников, быть примером, эффективно управлять командой.
- Управленческие навыки — планирование, расстановка приоритетов, принятие решений, контроль исполнения.
- Коммуникативные навыки — умение доносить информацию, слушать, убеждать, проводить презентации и совещания.
- Стратегическое мышление — понимание бизнес-процессов, постановка долгосрочных целей и задач.
- Управление изменениями — способность адаптироваться к переменам, вовлекать сотрудников, успешно реализовывать нововведения.
- Достижение результатов — эффективность в выполнении планов продаж, производительности, прибыли.
Пару слов об инструментах
На самом деле, хочу сказать, что если в компании работает до 100 человек, грамотный HR всегда может «смастерить» эффективный инструмент оценки буквально своими руками, даже в Google Формах.
Однажды CEO IT-стартапа попросил меня выяснить, почему в его проектах плохо шла командная работа. И я разработала простой опросник — сходила к внутренним экспертам, айтишникам, попросила посмотреть формулировки. Они посоветовали, что добавить, что убрать и так далее.
И раз в месяц мы запускали этот опрос: быстро удалось установить, почему возникали конфликты. Например, одной из причин было то, что проект был сильно сдвинут во временных рамках относительно местного времени, по которому работала компания.
Мы собрали обычный Excel с результатами опроса и прямо в цифрах стали видеть динамику. На тех позициях, где мы прислушались к обратной связи, достаточно скоро увидели рост эффективности.
Правда в итоге хорошая инициатива привела к тому, что этот фидбек подвязали к KPI команды проджектов. Если они получали плохие отзывы, им уменьшали зарплату. Так началась новая волна недовольства. Часть сотрудников так сильно обиделась, что ушла в другие компании.
***
Так что оценку возможно провести самостоятельно и без каких-то внешних провайдеров. Но если речь идёт о масштабировании, если в штате становится больше 100 человек, я бы всё-таки советовала привлекать методистов или консалтинговые компании. Не потому, что вы не справитесь сами — просто у эксперта более высокая насмотренность. И то, на что вы можете потратить полгода, будет проведено за пару недель.
В следующей части я расскажу об основных ошибках, которые можно совершить при оценке руководителей.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
