В этой статье мы подробно разберём, можно ли во время корпоративного тренинга параллельно проводить оценку его участников. Помочь разобраться во всех деталях мы попросили Николая Рысёва — директора компании RECONT, которая специализируется на разработке и проведении бизнес-тренингов в области продаж, переговоров и управления.
Николай является признанным экспертом и тренер-брендом, а также автором нескольких книг, посвящённых искусству продаж и менеджменту, которые занимают лидирующие позиции в отечественных рейтингах.
Почему не стоит смешивать тренинг и оценку персонала
При заказе тренинговых программ многие клиенты предполагают, что в процесс обучения можно встроить и оценку сотрудников. Обучение длится 1-3 дня плюс подготовка, за это время бизнес-тренер отлично узнаёт всех участников, так почему бы не копнуть поглубже? К сожалению, это так не работает.
Проведение тренинга подразумевает создание особой доверительной атмосферы, чтобы дать сотрудникам возможность ошибаться столько, сколько потребуется. Ведь на ошибках, их осознании и исправлении строится многое в процессе обучения. А если подключить оценку, то люди сразу начинают закрываться, уходить в себя и принимать сторону защищающегося, так как многие боятся кадровых решений, которые могут последовать за ней.
Да и самому тренеру бывает сложно совместить функции бизнес-тренера и оценивающего, пытаясь одновременно сохранить открытую и безоценочную позицию и при этом отслеживать людей. Кстати, даже не думайте, что оценку можно как-то завуалировать или скрыть — люди сразу это замечают.
Что такое оценка тренинга и какой она может быть
Тем не менее, итоги тренинга можно и даже нужно оценивать. Сразу оговоримся: не стоит путать оценку персонала и тренинга. Первое — это про людей. Второе — про эффективность обучения, и его анализ — весьма неоднозначная процедура.
К примеру, результативность тренинга по продажам не следует ставить в прямую зависимость от количества новых клиентов или увеличения этих самых продаж. Ведь на это также влияют маркетинг, мотивация персонала, корпоративная культура и другие факторы. Даже если они действительно возросли, 100% гарантировать это другим заказчикам обучения будет некорректно.
Давайте рассмотрим, как же всё-таки отследить, что тренинг прошёл эффективно.
Способ №1 — на основании изменений в поведении его участников
Обычно тренинг оценивается руководством компании, заказавшей его, на основании изменения уровня знаний и конкретных навыков сотрудника, проработкой которых занимался бизнес-тренер (к примеру, работой с возражениями или постановкой задач). Спустя 3-4 недели после обучения степень усвоения новых знаний можно проверить при помощи анкетирования или тестирования, а применение новых навыков — посредством наблюдения.
Способ №2 — при помощи опросов
После обучения сотрудникам предлагается заполнить анкеты с вопросами, отражающими их мнение о практичности изложенного материала, возможности и частоте его применения в своей работе, качестве подачи материала коучем и т.п. Да, эти мнения весьма субъективны и эмоциональны, но если все высказались отрицательно о каком-то пункте — согласитесь, это повод задуматься.
Проводите тесты и опросы в единой платформе — StartExam.
Преимущества StartExam:
- Широкие возможности для создания тестов и опросов.9 типов вопросов, оценка качества заданий, гибкий конструктор и импорт в пару кликов.
- Простота использования.Создайте анкету за считанные минуты.
- Единая платформа для хранения тестов и опросов.Отслеживайте результаты и управляйте ими, не закрывая вкладку.
Способ №3 — через ролевые игры
Это более сложный, поэтому не столь распространённый вариант. Например, руководство проводит групповые ролевые игры, где предлагает практические ситуации, стимулирующие сотрудника применить полученные навыки и знания, и затем анализирует его решения.
Оценка перед тренингом и индивидуальные особенности участников
Самый эффективный вариант — это провести анализ сотрудников не после, не во время, а именно перед обучением. Выявить слабые компетенции лучше на моменте оценки. Тогда компания сможет заказать не общий регулярный тренинг, который для кого-то вообще может быть бесполезен, а нацеленный на проработку этих самых выпадающих зон. В данном случае его результативность будет максимальной.
Как делаю я: клиент ставит передо мной задачу, и перед обучением я по 10-15 минут уделяю каждому участнику — тет-а-тет обсуждаю с ним возможные зоны развития и проблемы, которые он хотел бы проработать. И вот этот сбор контекста, проблемных моментов и тонкостей приводят к индивидуализации тренинга, к которому я уже готовлю определённые сложные ситуации.
Если конкретизировать, то дело даже не в выявлении слабых компетенций — их причиной может стать что угодно, а именно в проговаривании сотрудником сложных ситуаций, которые его беспокоят. Например, менеджер по продажам говорит, что клиент 10 раз отвечает: «Подумаю», — но так и не принимает решение. Или руководитель видит, как у его подчинённого «глаза потухли», и вроде бы он вырабатывает норму, но может-то он гораздо лучше. Вот эти ситуации как раз и важны!
Кстати, нужно учесть, что, если группа большая, индивидуально проработать каждого участника на групповом тренинге не получится. Персональное обучение — это немного про другое. Здесь ресурсом является команда, а индивидуальный подход выражается в том, что бизнес-тренер следит и реагирует на поведение каждого члена группы. Сопротивляется? Раскрепощай. Задают вопросы? Отвечай. Молчит и не отсвечивает? Вовлекай в процесс.
И обязательно следует обращать внимание на уровень восприятия: не все воспринимают информацию на лету, найдутся и те, кому потребуется ещё раз повторить или объяснить по аналогии. А в остальном тренинг подразумевает групповую энергию и совместные процессы.
Как оценить эффективность тренинга
Подготовка
Для предварительной оценки можно использовать несколько методов:
-
попросить участников пройти тестирование знаний;
-
раздать членам команды и её руководителю анкеты с вопросами о том, что следует развивать в сотрудниках, какие ситуации и скиллы проработать и какие явные компетенции отличаются друг от друга;
-
встретиться с участниками онлайн или офлайн и персонально проговорить ситуации;
-
если тренинг касается переговоров или продаж, прослушать ключевые телефонные разговоры менеджера с клиентами и оценить его способности;
-
лично поприсутствовать на переговорах или понаблюдать за рабочим процессом участников, но здесь есть много отвлекающих факторов, и иногда бывает очень трудно вычленить скиллы.
После тренинга
Как уже было озвучено, через 3-4 недели у участников запрашивается обратная связь, что они думают о тренинге, что они усвоили и с чем возникли проблемы. Затем у руководителей можно спросить, заметили ли они какие-либо изменения. Далее происходит оценка уровня знаний посредством тестирования, которое отражает степень усвоения и закрепления новой информации.
Помимо самой оценки обучения важным фактором является посттренинговое сопровождение, которое зачастую заключается в проведении следующего тренинга. К примеру, после 1- или 2-дневного курса устраиваются ещё и турнирные бои — специальные ролевые бизнес-игры с минимумом теории и 100% практики.
Например, сотрудники делятся на 3 команды во главе с менеджером, каждой из которых формулируют сложную ситуацию с клиентом (живым игроком). И начинается серия ролевых ситуативных игр. Эффективность групп оценивается специальным жюри, допустим, из 3 человек: руководителя, клиента и эксперта. По итогам игры руководитель выбирает, кого бы он взял на работу, клиент — к кому бы он обратился за услугой или продуктом, эксперт — кто более органично применяет менеджерские компетенции. Игрок-клиент и бизнес-тренер также дают обратную связь и рекомендации.
Кстати, данная процедура может являться частью как самого тренинга, так и посттренингового сопровождения. Такие игры ещё больше вовлекают людей и мотивируют их сохранить приобретённые знания.
Определённую эффективность показали группы или общие чаты в мессенджерах, где сотрудникам периодически напоминаются те или иные технологии, а они задают интересующие их вопросы. Но оценкой как таковой это не является, в отличие от групповых встреч с обсуждением, какими изученными технологиями пользуются чаще всего, а что не получается. Если это обсуждение проводится в присутствии бизнес-тренера, оно также представляет собой и посттренинговое сопровождение.
Следующий тренинг оптимально провести через полгода. Тогда персонал помимо сжатого и информативного обучения получает регулярные дополнительные мотивационные толчки и подзарядку, которых иногда так не хватает.
Кадровые решения по итогам тренинга
Чтобы не поставить крест на следующем тренинге, любые кадровые перестановки следует отложить до проведения специального ассессемент-центра и постараться, чтобы в сознании сотрудников они ни коим образом не были связаны с обучением. Если человек понимает, что в результате тренинга он может быть понижен в должности или уволен, он просто не захочет в нём участвовать или пойдёт на него «из-под палки» и будет скован и негативно настроен. Вот почему бизнес-тренеры и внешние консультанты настроены категорически против каких-то кадровых перестановок по результатам обучения.
Даже если работнику оно пошло не впрок, и его мотивация где-то на уровне плинтуса, полезно будет провести специальный ассессмент-центр, но развести его по времени с тренингом. Это и будет той самой оценкой персонала, о которой мы говорили ранее — очень серьёзной и подробной проверкой, нацеленной на выявление уровня компетенций. Но здесь люди чётко будут знать, что по его результатам будут кадровые решения — всё по-честному.
Даже если в процессе тренинга всплывают наружу внутренние конфликты и проблемы участника, они не должны влиять на его положение в компании. Их просто нужно нивелировать, отвести в сторону или решить на время, чтобы энергия участников не направлялась в ложное русло — тогда можно спокойно продолжить обучение.
Вовлечённость бизнес-тренера в жизнь компании
Мы перечислили несколько способов по оценке тренинга — как до его проведения, так и после. Очевидно, что точная оценка требует определённой вовлечённости тренера в деятельность компании.
И действительно, регулярное проведение обучения в отдельно взятой компании по умолчанию подразумевает максимальную вовлечённость тренера в её жизнь на этапе проработки программы тренинга. Если при его подготовке тренер глубоко погружается в специфику, используя конкретику и наглядность, это сразу же даёт огромный скачок эффективности обучения.
Рассмотрим сферу продаж. Здесь бизнес-тренер должен как можно глубже изучить и понять специфику продукта или услуги, портрет потенциальных клиентов. Это необходимо для формулировки конкретных примеров и ситуаций в процессе подготовки тренинга. К примеру, возражения — они должны быть не абстрактными, а узкоспециализированными: возражения клиента из-за плохих отзывов о компании, возражения клиента вследствие сложной логистики или высокой стоимости и пр.
Тогда сотрудники понимают, что вот эта приведённая в качестве примера ситуация — про них! И с удовольствием начинают придумывать свои варианты и отрабатывать их.
Говоря о погружении в специфику компании, мы имеем в виду не «жить ею», дружить со всеми сотрудниками и помогать на каждом этапе, но лишь тщательно изучить тонкости в процессе подготовки курса. После него можно сопровождать участников в течение некоторого времени, а потом всё — они уходят в самостоятельное плавание и применяют полученные знания в зависимости от уровня их ответственности и мотивированности.
Какие ошибки не стоит допускать при оценке тренинга
Ошибка №1: оценивать тренинг до его окончания
Не нужно раздавать оценочные анкеты во время обучения. Люди ещё не вышли из роли обучающихся, у них могут возникнуть не до конца сформировавшиеся псевдомнения, что нанесёт урон самому тренингу. Да, можно просто по-человечески спросить: «Ну как идёт, ребята? Всё хорошо?» — но не больше.
Ошибка №2: отсутствие в оценке числовых показателей
Для оценки лучше использовать шкалу, к примеру, от 0 до 10. Чёткая статистика всегда добавляет наглядности и конкретики, которую так ценят руководители. Кроме того, по цифрам потом можно отслеживать динамику.
Ошибка №3: неправильная формулировка вопросов и ответов
Нужно стараться задавать более-менее нейтральные или позитивные вопросы типа: «Вам понравилось…?» Если спросить: «Что не понравилось?» — люди обязательно что-нибудь укажут, даже если это сущая мелочь. Это же касается ответов. От вариантов вроде «Всё забыл, ничего не нужно» лучше отказаться. Кто-нибудь обязательно это укажет, хотя забыть всё попросту нереально.
Кстати, очень важно не путать вопросы о самом тренинге с его организацией, ведь вкусные печеньки и длина кофе-брейка — совсем не то же самое, что глубина и уникальность новой информации.
Ошибка №4: не проводить повторную оценку
Спустя некоторое время после первой оценки следует провести повторную. Это позволит полностью исключить эмоциональную составляющую ответов.
Ошибка №5: не учитывать все составляющие
3 качества успешного тренинга — интересный, мотивирующий и результативный, причём последние два свойства имеют отложенный эффект, так что проанализировать их достаточно проблематично. Но оценивать обучение лишь на основе того, было ли оно интересным, крайне неверно. Нужно наблюдать, тестировать и… регулярно проводить тренинги!
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
