Разбираем 3 ошибки, способные испортить результаты любой, даже самой сложной и дорогой, оценки руководителей.
Этот текст мы написали совместно с Ириной Зыковой — сертифицированным коучем ICF, экспертом в оценке и развитии персонала. Ирина в HR уже 20 лет, и за её плечами крупные проекты для Роснефти, Газпрома, Сибура, РЖД и Сбера. Передаём микрофон в её руки!
В предыдущей статье мы обсудили, зачем вообще оценивать руководителей и какие методы подойдут для этого лучше всего. И прежде, чем переходить к практическим советам, хочется сразу предостеречь вас от популярных ошибок.
3 примера, речь о которых пойдёт ниже, значительно затормозят весь процесс оценки. И, скорее всего, приведут к результатам, которые невозможно будет однозначно трактовать и использовать во благо бизнеса.
Очень много компетенций в модели
В моей практике была ситуация, когда модель компетенций у компании состояла из 32 (!) позиций. К счастью или сожалению, каждый сотрудник — это микс уникальных скиллов, эмоций и опыта. И найти универсальных роботов-солдат никогда не получится. Такие модели компетенций:
-
вырабатывают отвращение к самой процедуре оценки, потому что она длится о-о-очень долго;
-
приводят к тому, что результаты оценки не говорят ровным счётом ни о чём;
-
размывают фокус при развитии. 32 компетенции в один ИПР точно не впихнёшь, а выбрать парочку на ближайшие полгода — это ещё одна объёмная задача.
Обычно я советую выбирать 5 основных компетенций, по которым оценку проходят все сотрудники любого уровня — от вахтёра до генерального директора. Так можно управлять корпоративной культурой и в целом держать руку на пульсе, повышать вовлечённость.
А для руководителей добавляется ещё 3 чисто управленческих компетенции. Тогда вы удержите фокус оценки, а результаты будут реально интересными для всех сторон.
Если сложно сформулировать (или отобрать) компетенции самостоятельно, я бы рекомендовала HR-отделам привлечь внешнюю экспертизу. Да, это обойдётся в условные 100 тысяч рублей (очень условные), но вы получите качественный продукт, который будет работать.
Плюс оценку можно ускорить при помощи автоматизированных платформ. У них есть скрытый плюс. Системы помогают снять часть недовольства тем, что сотрудника вообще кто-то и зачем-то оценивает. Ведь оценивает как будто и не сам HR, а всё происходит на стороне программы.
«Боязнь» руководителей
Оценка руководителей — очень щепетильное в плане психологии дело. И вам придётся нащупать грань в общении с топами. Зачастую самых «высокопоставленных» менеджеров и вовсе не оценивают, либо они бурно реагируют на процедуру, думая, что это унизительно для их статуса. Особенно, если регулярная оценка не является частью вашей корпоративной культуры.
И каким бы классным и опытным ни был HR, прийти к топу и провести глубинное интервью или уговорить пройти опрос для оценки 360 может быть страшно, неудобно. И договориться о встрече мало — если заранее не подготовить почву, не объяснить ценность, то начинаются бесконечные переносы.
В данном случае совета всего два и они очень простые. Первый — если взялись за гуж, то продолжайте проявлять настойчивость и постарайтесь довести дело до конца. Опять же, если заранее подойти к оценке, как к проекту — сформулировать цели по SMART, оценить риски, заручиться поддержкой хотя бы нескольких руководителей, «продать» идею, — то реализовать его будет уже намного проще.
Второй совет — если вы всё-таки стесняетесь или процесс идёт не так быстро, как вам хотелось бы, здесь опять же помогут внешние провайдеры. Подробнее об этом я расскажу в следующем пункте.
Замыкание всех процессов внутри
Взгляд со стороны при оценке руководителей — неоценимая помощь. Особенно, если сам менеджер чувствует, что в каких-то процессах он не так силён, а разобраться, почему так происходит, не получается.
Здесь отлично зарекомендовал себя метод включённого наблюдения. Например, ко мне периодически приходят с запросами типа: «Не понимаю, что со мной происходит в переговорах, почему я “подтормаживаю”» / «Мои подчинённые меня не понимают» / «Вероятно, я допускаю ошибки в коммуникации во время собеседований». Тогда я прошу в следующий раз добавить меня на встречу в Zoom с выключенными камерой и микрофоном или скинуть мне запись разговора. Я, как внешний эксперт, должна погрузиться в проблему, понять, что человек говорит, как он это делает, как реагирует на других. Потому что реальные ситуации очень сильно отличаются от того, как могут воспринимать их руководители.
Иногда нужно пообщаться с подчинёнными, и тогда красивая картинка о сплочённой команде и классном отношении друг к другу рассыпается на глазах. Это важно делать не для того, чтобы ткнуть руководителя носом в его недоработки, а чтобы получить действительно объективную картину и обозначить зоны роста.
Например, я знаю руководителя, который очень сильно выгорел, но не замечал этого. Зато замечала команда, которая постоянно «отхватывала» — выгорание конвертировалось в бесконечно плохое настроение. И только шокирующая жизненная ситуация заставила его открыть глаза на происходящее и признать, что нужно что-то поменять. Мне кажется, лучше не дожидаться катастроф и не жить в иллюзорном мире, а периодически проверять себя оценкой.
Конечно, важно, чтобы и сама компания была готова привлечь внешнего специалиста — часто встречаю страх, что эксперт украдёт какие-то корпоративные тайны. Но всё решается при помощи NDA — соглашения о неразглашении.
***
В следующей статье поговорим подробнее об инструменте, который, за исключением специфических случаев, применяется только при оценке руководителей — индивидуальном ассессмент-центре.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
