В десятом выпуске подкаста Даня Виленчук (главный редактор) и Вика Шумская (HR-менеджер) из команды StartExam разбираются, что такое трансформация бизнеса и как HR помогает пройти её без потерь. На связи — Анна Теклина, партнёр HR-консалтинговой компании Formatta.
В этой статье мы собрали выжимку и основные мысли нашего гостя. Всё самое интересное слушайте в аудио-формате.
Подкаст можно послушать на других удобных для вас площадках: Apple Podcasts, Яндекс.Музыке, Spotify, Google Podcasts, Youtube.
Про путь в HR
Я попала в HR сразу — у меня была цель, я к ней шла. Наверное, лет в 18 я уже знала, что буду работать в HR, и в 19, ещё учась в университете, стала работать подмастерьем у очень известного маститого консультанта. Он и подсадил меня на «иглу» консалтинга.
Я поработала полгода в автодилере, но in-house по сравнению с консалтингом померк. Я перешла в Formatta и вот уже 11 лет я работаю в этой компании и отождествляю себя с ней.
Почему трансформации — одна из любимых тем Анны
Мне всегда было интересно заниматься собственным развитием — проходить путь к самосовершенствованию, к становлению лучшим из лучших. Сначала в сравнении с другими людьми, потом с собственным моральным компасом. Ты понимаешь, что путь этот бесконечный. Есть на самом деле какие-то бустеры, лайфхаки, секретики того, как это делать быстрее. С одной стороны, развиваясь динамично и перепрыгивая через какие-то ступеньки, а с другой — не предавая себя, свои убеждения, не терять гуманистическую нотку, помогать людям.
И когда уже, наверное, я лет восемь занималась оценкой персонала, а она неразрывно связана с развитием других людей, меня случайно занесло в проект трансформации. И я поняла, что это абсолютный мэтч с тем, что я знаю, умею, что я хочу делать, и с тем, что по опыту нескольких масштабных проектов у меня ещё и получается.
Какими бывают трансформации бизнеса
Я бы сказала, что, по сути, есть два классических и третий где-то посерединке вида трансформации. Первая трансформация физическая, когда у вас органически что-то перестраивается. Например, завод у вас был устроен по одному образу, а вы решили, что всё, пора модернизировать производство и надо всё менять.
За физической трансформацией точно подтянется и трансформация поведения людей, отношения к этим изменениям. На это нельзя закрыть глаза. И поддержка HR будет очень важна, хотя кажется, что это чисто техническая задача.
Вторая трансформация — культурная, и поводов для неё может быть множество. У вас может измениться владелец, прийти с совершенно другими установками и ценностями. И хотите вы этого или нет, компания тоже начнёт меняться. И иногда изменения нужны и важны максимально срочно, то есть бывают бизнесы, которые, ну, прямо вот драйвятся чувством горящей платформы. Если мы сегодня не изменимся, завтра бизнеса не будет. И могут прийти лидеры, которые уже сейчас чётко это видят, и они понимают, что у нас есть определённый горизонт времени, мы должны поменяться, тогда мы сможем справиться с вызовами, стать лучше, эффективнее, успешнее или просто выжить.
А бывает что-то на стыке, например, ситуация слияния/поглощения, когда две разные компании объединяются в одну. У вас и физически что-то сильно поменяется: переезды, объединение офисов, какая-то оргструктурная оптимизация. И культурно, потому что две совершенно разные компании объединяются под одной крышей, как новая семья, и им точно придётся жить по-новому где-то на стыке этих культур.
Почему любые изменения нужно сопровождать
Нужно понимать, что любые нововведения, любые изменения вызывают сопротивление у публики. Можете отметить это даже по себе — на что-то новое, как правило, мы закатываем глаза, шлёпаем себя по лбу, говорим: «Ну, опять!» — и думаем о том, доколе это всё будет продолжаться.
Даже если это что-то хорошее и полезное, в нём много перспективы и пользы для вас лично, первая реакция, скорее всего, будет через сопротивление. И это нормально, мы все живые люди. Есть, конечно, экстремалы, фанаты изменений типа меня, но не будьте такими людьми (смеётся).
И вот всё это сопротивление надо кому-то контейнировать, принимать, отрабатывать. Это супертоксичная история. И когда ты персона, которая по каким-то причинам должна не просто сообщить о том, что что-то меняется, а сделать так, чтобы все тоже изменились вслед за новым веянием, поменяли своё поведение, отказались от каких-то своих привычек, где-то благ, компенсации, чего-то ещё, — ты сталкиваешься с агрессией. С ней нужно уметь работать.
Почему для сопровождения трансформаций лучше привлечь консультантов
Когда человек в одной лодке с теми, кто сопротивляется, ему гораздо тяжелее. Он должен иногда отыгрывать роль человека, который эти изменения принимает, зачастую тоже их не принимая искренне и до конца, потому что природа его такая же, человеческая. Ему тоже это может быть некомфортно, неприятно. И если мы ставим человека в ситуацию, когда он должен ещё и как-то куда-то поглубже засунуть свои внутренние переживания, во-первых, это будет чувствоваться, ему будет меньше доверия, эффект от этого будет низкий. А во-вторых, это очень ресурсозатратно, и это может потенциально привести к выгоранию человека. Восстанавливаться он будет очень долго.
И, к сожалению, я часто видела, как HR прям максимально включается в сопровождение таких процессов, иногда не отдавая себе отчёт, что это тяжело и нужно как-то восстанавливать свой ресурс. И прямо при мне неоднократно, не на одном проекте такой HR в итоге покидал компанию до того, как трансформация завершалась.
Поэтому часто прибегают к услугам консультантов, людей внешних. Мы можем вобрать в себя эту агрессию, контейнировать её, вынести её из компании, а люди внутри сохранят отношения друг с другом, вместе, может быть, даже объединятся против «внешнего врага», которым иногда консультанты выступают. Но и консультанты тоже могут иногда подвыгореть. Всё бывает.
Какая роль у внутреннего HR в проекте трансформации
HR может и должен помогать очень активно, на всех стадиях проекта. Как это обычно происходит? Где-то на уровне топ-команды рождается задача, запрос на трансформацию. А если он родился на уровне HR и ещё не «продан» бизнесу, то, скорее всего, этот проект не заживёт — будет отвергнут, отторгнут и так далее.
Поэтому настоящие трансформационные процессы начинаются тогда, когда их заявляют лидеры команды, лидер компании. Это может быть CEO, акционер, владелец или команда энтузиастов с этого уровня.
Что делает HR? Он проверяет, а есть ли на самом деле запрос и на что конкретно этот запрос. Исходя из этого, HR может что-то реализовать своими силами. Это всё зависит от масштаба бедствия и от силы внутренней HR-команды. Я не могу сказать, что только консультанты это могут сделать.
Если же вы решили найти профильную экспертизу на рынке, важно открыто поделиться всей информацией с теми, кем вы консультируетесь. Какая у вас команда, какая компания, культура, какие вызовы стоят, что на самом деле стоит за запросом в той его формулировке, которая озвучивается. Крайне важна критичность HR. Они должны хорошо понимать цели этой трансформации, кто за ними стоит, может быть, иметь какие-то подсказки, кто на самом деле драйвит трансформацию, а кто на самом деле сопротивляется.
Если в таком проекте принято решение работать с консультантами, то главная задача HR — стать командой с этими консультантами. Часто бывают ситуации, когда, к сожалению, HR видит некоторую конкуренцию в консультантах и начинает по ходу проекта с ними же и бороться. Хотя, казалось бы, это исполнители и руки для конкретной задачи. Здесь важно, в общем, прояснять, говорить откровенно какие-то вещи, не бояться выносить на открытое обсуждение потенциально конфликтогенные вопросы, и тогда это всё будет хорошо работать.
Любую трансформацию, любые проекты изменений делают люди — сотрудники внутри организации. Критически важно правильно их выбрать. И, конечно, внешним экспертам это сделать сложно. Здесь нужна очень сильная поддержка HR. Например, часто проводится оценка склонности, потенциала к изменениям. Нам нужно сформировать команду изменений, увидеть, кто из наших людей потенциально по профилю похож на амбассадора изменений, кто может быть рупором. И вот здесь это точно нужно делать в связке с HR-командой.
Дальше мы понимаем, что HR является, по сути, первым уровнем заказчика такого проекта. Это значит, что на нём контроль за тем, как работает команда консультантов. Сбор и отработка фидбека от сотрудников, поскольку с внутренними коллегами гораздо проще поделиться мыслями. Поэтому HR в таких проектах работает часто 24 на 7.
Как выглядит программа трансформации, которую проводят в Formatta
В первую очередь, мы собираем внутри компании команду изменений [подробнее об этом и о тонкостях её отбора — слушайте в подкасте]. Этим сотрудникам предстоит пройти обучающую программу, защитить и реализовать проекты, а потом «зажечь» всех остальных коллег.
Обычно мы проводим не меньше, чем пять обучающих модулей. Самая продолжительная по моему опыта программа состояла из 9 модулей с промежутком во времени полтора месяца. То есть это практически полтора года регулярных встреч.
Сначала идёт один общий объединяющий модуль, на который мы собираем, не знаю, хоть 120 человек, разбитых по командам, 10-12 команд. У каждой из них свой уникальный проект, который сопровождает эту трансформацию и действительно помогает её поскорее реализовать. Есть конкурс между этими проектами. Мы понимаем, что в конце программы топ-менеджеры, акционеры, иногда приглашённые отраслевые эксперты выберут лучшие.
И получается, что с одной стороны мини-команды борются друг с другом за успешность своего проекта, но с другой — мы постоянно в рамках обучения их перетасовываем, сближаем, учим их моментально использовать новые техники взаимодействия, считывать, с кем ты общаешься, какой подход к человеку найти, как лучше действовать. И постоянно даём контекст для того, чтобы попробовать те новые принципы поведения, для которых эта трансформация делается.
Люди находятся в этом контексте минимум полгода. У них есть такая репетиционная база, на которой можно всё потестировать: и сопротивление изменениям, и их отработку, и всяческие приёмы коммуникации и проектного управления, например. И вот в этом контексте люди сначала привыкают к тому, что придётся жить по-новому, щупают границы. Потом в какой-то момент обнаруживают для себя преимущества от нового подхода, потому что удивительно, но дела начинают делаться быстрее, связей появляется больше, на контакт люди идут друг к другу из этой группы быстрее и так далее.
А затем, где-то после экватора программы, есть задача вовлекать людей, не включённых в команду изменений, а других простых сотрудников. И наш лидер изменений входит в свою роль, вовлекая своих подчинённых, приучая их новым принципам, декларируя новые правила поведения как удобные и классные уже через свой опыт, а не просто потому, что кто-то сказал. К концу программы обычно проводятся замеры через разные инструменты оценки. Поведение реально начинает меняться, и ещё мы получаем реализованные проекты, которые являются предметом гордости. Когда вы с кем-то что-то вместе сделали, у вас уже есть чувство сопричастности, появляется удовольствие от этой командной работы, вы начинаете ценить отношения, и это очень сильно в положительную сторону меняет корпоративный дух, настрой внутри коллектива.
***
Слушайте продолжение в подкасте. Услышимся в следующих выпусках!
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
