Мы запускаем новый цикл статей, посвящённых кадровому резерву, в котором подробно рассмотрим все существенные аспекты: как запустить проект, грамотно его организовать, провести отбор и последующее обучение, какие инструменты лучше использовать.
В связи с ухудшением демографической ситуации на рынке труда, событиями 2022 года тема кадрового резерва стала максимально актуальной и остаётся таковой до сих пор. Множество компаний сталкиваются в дефицитом соискателей. Последние годы рынком труда правят не работодатели, а кандидаты, диктуя свои условия и придирчиво рассматривая каждую вакансию. Возрос и уровень конкуренции среди самих работодателей. И, как следствие, стоимость привлечения и подбора людей значительно возросла.
И большинство компаний вновь вспомнили о «волшебной палочке» — создании кадрового резерва, осознали всю важность и ширину спектра возможностей, которые от открывает. Давайте же и мы подробно во всём разберёмся.
А сопровождать нас в этом интересном и увлекательном путешествии по маршруту Кадровый резерв будет Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.
Что такое кадровый резерв
Для начала вообще разберёмся в терминологии.
Кадровый резерв — это группа перспективных сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом и готовы к продвижению на более высокие должности. Это один из важнейших инструментов управления. И по своему функционалу он делится на несколько типов.
Виды кадрового резерва
Внешний кадровый резерв
Внешний кадровый резерв — это кандидаты с рынка труда, которые прошли собеседования и отбор, были высоко оценены, но не получили оффер. При этом компания продолжает поддерживать с ними контакт. Эти кандидаты периодически привлекаются на выполнение подрядных работ, когда в компании нет внутренних ресурсов. А при наличии вакантных должностей их рассматривают в первую очередь.
Внутренний кадровый резерв
В отличие от внешнего, внутренний кадровый резерв — это группа сотрудников организации, отобранных и подготовленных для замещения вышестоящих должностей или для перемещения горизонтально, в смежные отделы и команды.
Как правило, внутренние резервисты:
-
проходят систематическую оценку и обучение для подготовки к новой должности;
-
рассматриваются как первые кандидаты на открытые вакансии;
-
являются частью программы управления талантами в компании.
По задачам внутренний кадровый резерв делится на резервы функционирования и развития.
Кадровый резерв функционирования
Кадровый резерв функционирования — это группа сотрудников, которые могут в краткосрочной перспективе замещать должности в своём подразделении или на своём уровне. Это инструмент ротации кадров, который не требует дополнительной подготовки участников.
Кадровый резерв развития
Кадровый резерв развития (или резерв на выдвижение) — это группа перспективных сотрудников на замещение руководящих должностей в будущем.
Для таких резервистов разрабатываются обычно индивидуальные планы подготовки, подбираются наставники. Они проходят длительное обучение и, как правило, защищают проект, который может принести компании пользу.
В наших статьях мы остановимся именно на этом виде кадрового резерва — пошагово распишем технологию работы и бизнес-процессы этого проекта для руководителей и HR-специалистов.
Зачем вообще создавать КР?
Оперативное замещение ключевых должностей
В первую очередь, это касается управленческих и экспертных должностей. Внутренние подготовленные кандидаты гораздо быстрее адаптируются и выходят на производительность. А компания не теряет время и деньги на подбор и интеграцию в команду нового сотрудника.
Повышение уровня вовлечённости персонала
Когда в компании есть прозрачные возможности для карьерного продвижения и профессионального роста (через развитие, обучение, коучинг), сотрудники работают вовлечённее и эффективнее.
Согласно опросам Работа.ру, в 2023 году 36% сотрудников готовы сменить место работы ради карьерного роста, 30% — ради возможности развития и обучения. Поэтому программа кадрового резерва, да ещё и с успешными кейсами — это возможность развить сообщество амбассадоров HR-бренда и инструмент управления вовлечённостью.
Сохранение непрерывности и преемственности в управлении
Бывает так, что во время интервью при приёме на работу эйчар спрашивает причину увольнения с предыдущего места и в ответ получает фразу: «А я всё, что нужно, в той компании уже получил. Я иду дальше развиваться».
Если компания даёт сотрудникам шанс продвигаться и развиваться, то таким образом сохраняет преемственность в управленческом стиле, подходе, в непрерывном развитии и, соответственно, открывает перспективу максимальной самореализации.
Тренды кадрового резерва на 2024 год
Во-первых, прошлогодние протуберации, изрядно тряхнувшие рынок кадров, сделали одним из ведущих трендов саму идею создания кадрового резерва. А во-вторых, возникший дефицит квалифицированных управленцев и специалистов узкого и широкого профиля продиктовал появление вполне логичного и обоснованного тренда на удержание штатных сотрудников.
В компаниях, работающих на системном уровне и давно это практикующих, принципиальных изменений не произошло. А, к примеру, компании IT-отрасли стали делать запросы на разработку моделей компетенций, на формирование экспертного и управленческого кадрового резерва. Тимлиды выросли из разработчиков и, соответственно, их управленческие компетенции пока находятся в зоне роста и развития.
Эту проблему можно решить двумя способами:
-
локально — направлением на обучение;
-
комплексно — формированием кадрового резерва.
И второй вариант является преимущественным, поскольку открывает множество возможностей и для сотрудников, и для самой компании. Поэтому на сегодняшний день во многих отраслях вовсю используется наставничество, менторство и другие техники, т.е. начинается системная работа с кадровым резервом, позволяющая удержать сотрудников и обеспечить их максимальную вовлечённость.
Каким компаниям нужен кадровый резерв
Решение о создании кадрового резерва принимается на основании нескольких переменных.
Размер компании
По данным опроса работодателей, который проводил HeadHunter, оказалось, что на крупных предприятиях (штат от 500 человек) кадровый резерв сформирован в 41% случаев. В средних по численности компаниях (от 100 до 500) — в 30%. А в небольших компаниях (до 100 человек) кадровый резерв есть в 29% случаев.
Этап жизненного цикла
Как правило, кадровый резерв нужен компаниям на этапах роста, развития, зрелости. В том числе, через этот управленческий инструмент происходит движение и достигаются амбициозные цели.
Проблемы
Высокая неуправляемая текучесть, дефицит персонала на рынке труда, разрывы преемственности в системе управления, в бизнес-процессах — всё это индикаторы, что компании нужно реализовывать проект развития кадрового резерва.
В некоторых сферах есть также свои специфические трудности, с которыми помогает справляться КР.
Можно ли обойтись без кадрового резерва?
Да, ситуации, когда топ-менеджмент и руководителей ищут на рынке труда, нередки. В основном, это связано с тем, что организация планирует сделать резкий скачок в развитии, переформатироваться, диверсифицироваться. Современные реалии не позволяют бизнесу просто плыть по течению в своём рыночном сегменте, а требуют активных и, порой, агрессивных действий. И это вполне оправдывает тот факт, что компании нередко перекупают топ-менеджмент.
Быстро вырастить профессионального руководителя с отличными управленческими компетенциями внутри компании с нуля практически нереально. Конечно, в кадровом резерве есть эдакая «скамейка запасных» — подготовленные и заряженные менеджеры среднего звена. Те из них, кто отлично себя проявил, зарекомендовал и продемонстрировал свою мотивацию на развитие, вполне могут рассчитывать на повышение до топа. Именно поэтому КР в большей степени ориентирован именно на выращивание своих middle-менеджеров, которые в 80% являются исполнителями «высочайшей воли» топов, двигающих и развивающих бизнес. Это своего рода первый уровень кадрового резерва.
Экспертов-управленцев приглашают с внешнего рынка на узкоспециализированные задачи, когда понимают, что во внутреннем ресурсе подходящих кандидатов нет.
Кроме того, подготовка внутреннего кадрового резерва — достаточно длительная история, а сейчас такое время, что год пролетает за 3 месяца. Внешних топов нанимают ещё и для того, чтобы обеспечить увеличение скорости и интенсивности движения компании в темпе отрасли.
Насколько затратен кадровый резерв
Когда компания принимает решение о создании КР, обычно проводится анализ необходимых ресурсов: это менеджеры, которые будут обеспечивать реализацию проекта, время и бюджет.
Например, развитие компетенций резервистов, как правило, организовывается в рамках некоего корпоративного учебного центра или корпоративного университета. Названия могут быть разные, но смысл один: внутри компании есть обучающее подразделение, где задействованы штатные или внешние бизнес-тренеры, эксперты, L&D/T&D-специалисты. Логично, что работодатель оплачивает их время. Тем более инвестировать придётся, если такой отстроенной системы ещё нет.
Но если рассматривать соотношение затраченных ресурсов на КР к производственным показателям, достигнутым резервистами на новых должностях, то можно с уверенностью сказать, что цель оправдывает средства. Главное — всё правильно и технологично организовать.
В программу обучения также включают требование о разработке резервистом своего проекта, который важен и нужен бизнесу. Компания вкладывается в кандидата и строит программу обучения в течение 5-8 месяцев, условно с сентября по май. И в этот же период резервист инициирует собственный проект. Защищает перед комиссией, собирает проектную команду и уже на этом этапе заодно проявляет управленческие компетенции. Зачастую успешные проекты выходят за рамки кадрового резерва, приводят к созданию новых рабочих мест и команд и приносят компании огромную ценность.
Таким образом, организация оказывается в выигрыше, да ещё и экономит время (в среднем, от 2 до 4 месяцев) и деньги на подборе внешнего линейного руководителя-топа. Конечно, это не прямая, а косвенная выгода, но если подсчитать её соотношение с затраченными ресурсами, то она значительно превысит зарплаты всех штатных и внештатных тренеров и стоимость самого обучающего курса.
От кого исходит инициатива необходимости формирования кадрового резерва
Идеальный вариант, если бизнес сам в этом заинтересован, понимает всю его важность и необходимость. В таком случае идея создания КР исходит от совета директоров, собственника компании или её первого лица.
Если руководство не понимает ценность КР, решающий шаг должен сделать HRD, и самой трудной задачей становится «продажа» этой идеи бизнесу. На этом этапе важно обосновать, зачем нужно инвестировать ресурсы в этот проект, как и чем он поможет бизнесу.
Бывает и такое, что эйчар проявляет инициативу и локально в рамках бюджета обучения реализует проект. Но без поддержки руководства выйти на уровень всей компании, выстроить систему не получится. Более того, с течением времени, скорее всего, пропадёт интерес и к небольшому проекту, и его придётся приостановить.
В следующей статье мы подробно осветим, как правильно «продать» идею кадрового резерва, с чего начать проект и из каких этапов он состоит.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
