Методика Hay Group: как измерить ценность должности и выстроить систему грейдов

Когда в компании встаёт вопрос о справедливой оплате труда, многие руководители оказываются в тупике. Например, как сравнить ценность главного инженера и начальника юридического отдела, у которых разные функции, задачи и уровень ответственности? Можно ли вообще привести их к общему знаменателю?

На самом деле можно — и для этого не нужно изобретать велосипед. В статье расскажем о методике Hay Group, которая помогает объективно оценить любую должность и выстроить прозрачную систему грейдов без перекосов в окладах.

Немного истории

Факторную систему оценки должностей Hay Group разработала американская компания Эдварда Хэя в начале 1950-х годов. В 2015 году она вошла в состав Korn Ferry, и с тех пор все услуги продаются под этим брендом. Но название «Korn Ferry Hay Group» до сих пор используют как знак качества — настолько сильным оказалось влияние исходной системы.

К моменту поглощения методику грейдирования Hay Group применяли более 8 000 организаций в 47 странах, и сегодня она остаётся мировым стандартом оценки должностей. Среди клиентов — крупнейшие международные корпорации, в том числе российские.

Секрет такой широкой популярности — в результате. Метод не просто оценивает должности, а даёт бизнесу понятную структуру: где зоны ответственности, где точки роста, за что платить больше, а за что — меньше. Давайте разберём её подробнее.

Факторы грейдирования по Hay Group

Эдвард Хэй и его специалисты рассуждали просто — любую работу можно описать через три универсальных параметра:

Так родились три главных фактора оценки, из которых складываются грейды должностей — знания и навыки, процесс решения проблем и ответственность. Факторы, в свою очередь, подразделяются на уровни, и за каждый сотрудник получает баллы.

Фактор 1. Знания и умения

Этот критерий оценивает, какой объём профессиональной информации и умений необходим, чтобы выполнять работу качественно. Учитывается не только диплом, но и весь имеющийся опыт. Всего здесь восемь ступеней:

1. Начальный, базовый уровень. Достаточно понимать и выполнять простые инструкции. Обучение занимает считанные минуты или часы. Пример должностей: вахтёр, комплектовщик заказов, мойщик посуды.
2. Элементарные прикладные навыки. Работа строится на повторении несложных операций с использованием минимального инструментария. Пример: кассир, оператор фасовочной линии, грузчик.
3. Владение стандартными процедурами. Сотрудник ориентируется в типовых процессах компании, знает основы профессии и правила. Нестандартные ситуации возникают редко. Пример: делопроизводитель, менеджер по работе с клиентами, действующий по чёткому сценарию.
4. Углубленные практические познания. Требуется умение подстраиваться под меняющиеся обстоятельства, замечать нюансы и учитывать детали. Недостаток формального образования может быть восполнен опытом. Пример: мастер смены, бухгалтер на отдельном участке, кадровик, ведущий учёт.
5. Применение теоретической базы. Необходимо академическое образование. Сотрудник должен не просто выполнять, но и понимать причины и цели своих действий. Пример: инженер-конструктор, экономист-аналитик, проектировщик.
6. Глубокая профессиональная экспертиза. Требуются фундаментальные знания в одной или нескольких смежных областях, подкреплённые значительным опытом. Пример: руководитель технического отдела, ведущий архитектор, главный технолог.
7. Исключительная широта познаний. Уровень топ-менеджеров и лидеров, способных работать с передовыми технологиями, формировать уникальные концепции и видеть картину целиком. Такие должности уже неотделимы от самого человека. Пример: главный врач крупной клиники, арт-директор с собственным стилем.
8. Уникальные, эталонные знания. Признанные авторитеты, чьи компетенции имеют мировое значение. Они могут не заниматься управлением, но их работа определяет будущее компании или даже отрасли. Пример: главный конструктор в авиастроении, ведущий научный сотрудник в фармацевтической разработке.

Фактор 2. Процесс решения проблем

Здесь оценивают, как именно работник применяет свои знания — от выполнения простых указаний до творческого поиска принципиально новых путей. Уровень сложности напрямую связан с первым фактором — нельзя решать задачи, которые сотруднику не по силам. Здесь всего пять ступеней:

1. Простые, шаблонные ситуации. Действия заранее известны, решения очевидны и многократно повторяются. Пример: контролёр на проходной, проверяющий документы по единому списку.
2. Выбор из нескольких вариантов. Ситуация допускает альтернативы, и нужно уметь сравнивать их, чтобы выбрать оптимальную. Пример: специалист по снабжению, оценивающий коммерческие предложения от трёх поставщиков; логист, прокладывающий маршрут с учётом пробок.
3. Поиск новых решений в известных рамках. Готовых ответов нет, но есть накопленный опыт, аналитика и схожие кейсы, которые можно использовать. Пример: руководитель продукта, формирующий стратегию вывода новинки на рынок на основе изучения потребительского спроса и действий конкурентов.
4. Нестандартные задачи в условиях неопределённости. Отсутствуют не только готовые рецепты, но и понятная база для их создания. Требуется изобретательность и способность адаптировать известные подходы к принципиально новой ситуации. Пример: антикризисный управляющий, разрабатывающий план спасения предприятия в условиях, которых ещё не было в практике отрасли.
5. Инновационный поиск, создание нового знания. Нет ни аналогов, ни понятной методологии. Работа ведётся на переднем крае, где результатом становится прорыв или принципиально новый метод. Пример: научный сотрудник, разрабатывающий уникальную архитектуру нейросети, или исследователь, синтезирующий ранее неизвестное соединение.

Фактор 3. Ответственность

Этот фактор показывает, насколько работа человека сказывается на конечных показателях компании: прибыли, затратах, репутации. Хэй считал его самым важным. Здесь тоже восемь уровней — от жёстко контролируемых исполнителей до стратегов, определяющих судьбу бизнеса:

1. Полный внешний контроль. Каждый шаг регламентирован и проверяется. От работника ждут точного исполнения предписанных операций. Пример: уборщик, работающий по чёткому графику и перечню обязанностей; сотрудник конвейера.
2. Контроль в рамках стандарта. Действия ограничены процедурами, но руководитель подключается только в сложных или нештатных случаях. Пример: администратор на ресепшене, решающий типовые вопросы по инструкции и передающий нестандартные запросы старшему менеджеру.
3. Периодический контроль по этапам. Сотрудник следует установленным правилам, но может обращаться за корректировкой. Отчётность сдаётся после завершения отдельных блоков работы. Пример: веб-дизайнер, сдающий макеты по мере готовности; журналист, пишущий материал к согласованным дедлайнам.
4. Контроль по конечному результату. Цели ставятся на краткосрочную перспективу, но способ их достижения работник выбирает самостоятельно. Пример: менеджер по продажам, имеющий план на месяц; территориальный представитель, отвечающий за привлечение клиентов, но свободный в методах.
5. Самостоятельное планирование в рамках проекта. Сотрудник не только выполняет работу, но и сам определяет сроки и стандарты для подчинённых, опираясь на свой опыт. Пример: прораб, который на основе проекта самостоятельно составляет график для бригад и субподрядчиков.
6. Управление в широких границах. Руководитель действует в рамках общих правил и стратегии, но самостоятельно ставит цели для своего направления и оптимизирует использование ресурсов. Пример: региональный директор, управляющий сетью филиалов, распределяющий бюджеты и отвечающий за выполнение планов.
7. Долгосрочное стратегическое целеполагание. Деятельность направлена на достижение целей, определяющих развитие компании на годы вперёд. Контроль осуществляется по ключевым вехам стратегии. Пример: HR-директор, формирующий кадровую политику холдинга и участвующий в разработке систем мотивации для топ-менеджмента.
8. Определение вектора развития. Работа этих людей — задавать направление движения всей организации, учитывая глобальные тренды. Контроль практически отсутствует, оценивается общее соответствие курсу. Пример: председатель совета директоров, формулирующий миссию и долгосрочное видение компании.

У каждой должности есть не только «вес» (сумма баллов), но и «форма» — баланс между тремя факторами. Например, у научного сотрудника основная нагрузка приходится на знания и решение проблем, а ответственность относительно невелика. У коммерческого директора, наоборот, на первый план выходит ответственность за результаты. Профиль выражается в процентах (три числа, дающих в сумме 100%) и помогает лучше понять природу должности.

Как это работает — от баллов к грейдам

Шаг 1. Оценка по таблицам. Для каждого фактора есть специальные направляющие таблицы, где строки и столбцы представляют различные уровни. Пересечение подходящих описаний даёт оценку в баллах. Шкалы построены на геометрической прогрессии с шагом 15% — это эмпирически определённый минимальный порог различия, который способны заметить опытные оценщики. Для тонкой настройки используются знаки «+» (выше уровня) и «–» (ниже уровня):

Шаг 2. Определение профиля должности. Соотношение трёх факторов в процентах показывает, на что в большей степени опирается работа.

Шаг 3. Формирование грейдов. Должности выстраиваются по убыванию баллов и группируются в грейды — разряды, для которых устанавливаются вилки окладов. Количество грейдов в российских компаниях обычно составляет 11–16. В каждом из них рассчитываются вилки зарплат с несколькими квалификационными коэффициентами, чтобы сотрудники могли расти в оплате:

Как внедрить методику Hay Group: инструкция

Внедрение грейдов Hay Group — процесс небыстрый и трудоёмкий. В зависимости от размера компании и сложности её структуры он может занять от нескольких месяцев до года. Но результат стоит затраченных усилий — прозрачная система оплаты, понятные карьерные перспективы и оптимизированная структура должностей.

Важный момент: не пытайтесь внедрить систему в одиночку. Создайте рабочую группу из HR, финансистов и ключевых руководителей. И помните, что это не самоцель, а средство сделать компанию более справедливой, прозрачной и эффективной.

1. Подготовка и анализ текущей ситуации

Прежде чем погружаться в расчёты, нужно ответить на несколько вопросов:

• Какую политику в отношении зарплат мы выбираем? Платить на уровне рынка, выше или ниже? Это стратегическое решение, которое повлияет на вилки окладов в каждом грейде.
• Какие позиции есть в компании, и какую ценность каждая из них представляет для бизнеса? Для примера возьмём двух юристов. Один занимается договорной работой и отвечает на типовые запросы. Второй ведёт сложные судебные споры и участвует в M&A-сделках. Формально должности одинаковые, но их вес для компании разный.
• Готова ли компания к тому, что после грейдинга структура должностей может измениться, какие-то позиции уйдут, а какие-то появятся?

На этом этапе важно собрать и систематизировать описания всех позиций, разобраться в их функционале и месте в организационной структуре. Без чёткого представления о том, кто чем занимается, любая оценка будет неточной.

2. Группировка должностей и создание базы для грейдинга

Следующий шаг — группировка должностей по сходным признакам. Обычно выделяют несколько крупных кластеров:

• Эксперты, которые создают продукты или услуги — разработчики, дизайнеры, инженеры, редакторы.
• Управленцы, которые координируют работу экспертов и отвечают за результаты — руководители отделов, проектные менеджеры.
• Поддерживающий персонал — администраторы, секретари, курьеры, уборщики.

Внутри этих категорий можно выделить подтипы. Например, среди экспертов — технических специалистов и тех, кто работает с контентом. Такая иерархия позволяет точнее применять факторные оценки и сравнивать должности внутри одной категории, а не пытаться сопоставить инженера и секретаря.

3. Оценка по трём факторам

Теперь переходим к самому ответственному этапу — присвоению баллов. Для этого используют направляющие таблицы Hay Group: в них описаны уровни по каждому фактору, и нужно выбрать тот, который лучше всего соответствует должности.

Важный принцип методологии Hay Group: оценивать нужно должность, а не человека. Даже если текущий сотрудник блестяще справляется с задачами, сама позиция может иметь невысокий грейд — и наоборот.

На этом этапе полезно привлекать не только HR, но и руководителей подразделений — они лучше понимают реальную сложность задач и уровень ответственности своих сотрудников. Совместная работа снижает субъективизм и повышает точность оценок.

4. Формирование грейдов и вилок зарплат

Должности, получившие баллы по трём факторам, выстраиваем по убыванию и группируем в грейды. Минимальное значимое различие между уровнями в методике Hay Group — 15%. Именно этот шаг закладываем в основу группировки, чтобы грейды отражали реальные различия в ценности должностей. Обычно их получается от 11 до 16.

Для каждого грейда устанавливаем вилку зарплат: минимальное, среднее и максимальное значение. Внутри одного грейда сотрудники могут получать разную оплату — в зависимости от опыта и результативности. Это создаёт пространство для роста без немедленного повышения по карьерной лестнице. Обязательно сверяемся с рынком: соответствуют ли вилки средним показателям по аналогичным позициям? Если компания выбрала стратегию оплаты выше среднего, закладываем это в расчёты.

5. Документальное оформление и коммуникация

Расчёты завершены — теперь нужно закрепить новую систему во внутренних документах: положении об оплате труда, инструкциях, трудовых договорах. Это поможет избежать споров и неоднозначных трактовок.

Но самое важное на этом этапе — донести изменения до сотрудников. Объясняем, зачем вводим грейдирование, как оно повлияет на зарплату и карьерные перспективы. Делаем акцент на справедливости: отныне оплата зависит не от личных симпатий руководителя, а от объективной ценности должности.

Рекомендуем провести серию встреч с коллективом: раздать памятки, ответить на вопросы. Сотрудники должны почувствовать, что система работает в их интересах, а не выступает инструментом для экономии бюджета.

6. Обучение HR и руководителей

Грейдирование — это не разовое мероприятие, а постоянно действующий механизм. Чтобы он работал, HR-специалисты и руководители должны понимать логику оценки Hay Group, уметь применять её при появлении новых позиций и при пересмотре существующих.

Проводим обучение: как пользоваться таблицами, как интерпретировать результаты, как избегать типичных ошибок. Без этой подготовки система грейдов Hay Group быстро потеряет актуальность и перестанет отражать реальную ценность должностей.

С какими сложностями вы можете столкнуться

Внедрение грейдирования редко обходится без сопротивления. Ниже рассмотрим три основные группы риска и как с ними работать:

1. Сотрудники, чей грейд оказался ниже ожидаемого. Объясняем, что оценивалась должность, а не их личные качества. Если человек действительно перерос свою позицию, рассматриваем повышение или расширение функционала.
2. Руководители, которые привыкли единолично решать, кому сколько платить. Новая система ограничивает их свободу, и это может вызывать недовольство. Показываем, что грейдирование снимает с них непростую задачу обоснования зарплат и делает процесс прозрачным для всех.
3. HR-отдел, который получает дополнительную нагрузку. Действительно, на первых порах работы прибавится. Но когда система настроена и автоматизирована, она, наоборот, упрощает многие процессы.

Почему одних только грейдов недостаточно

Методология Hay Group даёт чёткую структуру должностей и объективный «вес» каждой позиции. Однако она не отвечает на главный вопрос: насколько конкретный человек соответствует своей роли? Можно идеально описать должность, но если сотрудник не справляется или перерос свои обязанности, система грейдов этого не покажет.

Здесь на помощь приходит оценка 360 градусов. Hay Group задаёт «математику» должности — требования к знаниям, уровню решаемых задач, ответственности. Оценка 360 показывает, как эти требования соотносятся с реальными компетенциями человека и тем, как его воспринимают коллеги, подчинённые и руководители.

Ситуация для примера: по Hay Group позиция главного инженера требует развитых коммуникативных навыков. Чтобы понять, насколько действующий сотрудник соответствует этим требованиям, в компании провели оценку 360. Результат показал: команда считает специалиста закрытым, с ним сложно обсуждать рабочие вопросы, обратную связь он даёт редко. И это сигнал: либо человек не на своём месте, либо ему нужна адресная программа развития.

Регулярная обратная связь также помогает отслеживать карьерную динамику. Когда сотрудник переходит на новую должность, Hay Group показывает, как изменились требования к его работе. А оценка 360 градусов позволяет понять, насколько успешно он осваивается в новой роли и как его принял коллектив. Без этого сложно строить кадровый резерв и планировать преемственность — всё держится на догадках.

StartExam помогает выстроить процесс оценки и грейдирования без лишней рутины. В системе можно настроить опрос 360 под свою модель компетенций, собрать обратную связь и выгрузить отчёты по каждому сотруднику. Держать всё в табличках, сводить данные из разных файлов и тратить время на ручную обработку не придётся:

❮

❯

Кроме того, на основе полученных результатов вы можете планировать встречи 1:1 с руководителем, формировать ИПР, назначать обучение и отслеживать прогресс каждого сотрудника. И всё это — на одной платформе. Если хотите посмотреть, как работает система, — оставляйте заявку на демо. Покажем возможности StartExam, обсудим вашу задачу, ответим на все вопросы.