Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Представляем вам следующий материал из цикла, посвящённого кадровому резерву. В прошлой статье мы подробно познакомились с тем, что это такое, для чего он нужен и какие задачи способен закрывать. Пришла очередь поговорить о том, как «продать» ценность идеи кадрового резерва руководству и сотрудникам, из каких этапов состоит его реализация и нужно ли привлекать внешних подрядчиков или можно обойтись своими силами.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Как HR «продать» идею кадрового резерва

В прошлой статье мы обсуждали, что идеальным инициатором проекта КР является первое лицо компании. Идеи, исходящие от руководства, всегда обладают определённой мотивирующей силой и принимаются персоналом как руководство к действию.

Совсем другое дело, когда идея исходит от HR. Мало того, что нужно обосновать полезность проекта руководству — его нужно продвинуть и среди линейных сотрудников, которые могут высказаться и против этого начинания.

HR, обладающий талантом продажника, с весомыми аргументами и лёгкостью обоснует важность системы КР и подведёт руководство к нужному решению. Те же, у кого отсутствует дар убеждения и умение подкреплять доводы цифрами и статистикой, сталкиваются с (часто) непониманием и (реже) неприятием данного проекта. Чтобы этого избежать, на этапе переговоров нужно применять правильные инструменты.

Презентация концепта проекта топ-менеджменту

Убедительными аргументами при презентации концепта являются факты и цифры: HR-метрики и аналитика. Не нужно бросаться лозунгами типа «Ребята, это же так модно! Сейчас все занимаются кадровым резервом!» Лучше сэкономить драгоценное время и чётко обозначить существующие проблемы, подкрепив их наглядной статистикой.

Вот примерный список HR-метрик, по котором вполне можно составить анализ проблем и возможностей их решения в компании:

• Стоимость 1 найма (подбор, найм и адаптация).

• Время цикла найма.

• Коэффициент найма.

• Средняя эффективность новых нанятых работников.

• Коэффициент добровольной (активной) текучести по выбранной категории персонала.

• Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести.

• Коэффициент нежелательной текучести.

• Коэффициент расходов из-за текучести за период.

• Удовлетворённость руководства новыми менеджерами.

• Средний период удержания.

• Коэффициент отсутствия.

• Стоимость обучения.

• Показатель внутреннего карьерного роста.

К этим метрикам можно добавить данные по планам развития компании. И чем активней рост и развитие, тем более востребованными будут сотрудники из кадрового резерва.

Исходя из проведённого анализа руководству предлагается инициировать проект по организации и развитию кадрового резерва.

Дополнительной мотивацией может послужить бенчмаркинг — сравнение с яркими и наиболее успешными конкурентами. Любой дальновидный руководитель всегда ориентируется на ключевых игроков своей отрасли и действует с оглядкой на прямых соперников. Сравнительный анализ показателей наглядно продемонстрирует, по каким пунктам проседает компания, а также тот факт, что для закрытия этих же пунктов конкуренты вовсю пользуются кадровым резервом. И чтобы быть впереди, нужно всего лишь… расписать проект, составить план, одобрить его и начать реализовывать.

HR должен показать свою профессиональную компетентность в этом вопросе, ведь здесь потребуются его умения провести анализ и продать идею проекта, составить план-график, организовать коммуникационную компанию, рабочие группы. Любой долгосрочный проект требует периодической стимуляции, эдаких «инъекций вовлечённости» для поддержания высокого продуктивного настроя, которыми может стать, к примеру, выступление собственников или топ-менеджеров с рассказом, как они проживали этот период и формировали историю успеха. Это поможет эмоционально поддержать и зарядить людей двигаться дальше.

Мотивация линейных сотрудников

На этом этапе важны следующие составляющие: разъяснить людям, зачем им вступать в кадровый резерв — цели, задачи и перспективы; показать этапы проекта и роли участников; проиллюстрировать выгоды для людей и для компании.

Как организовать кадровый резерв: самостоятельно или при помощи внешних подрядчиков?

Чаще всего, без участия внешних консультантов всё-таки не обойтись. Особенно это касается среднего бизнеса. И связано это, прежде всего, с тем, что помимо нового проекта у HR много оперативных задач, а состав подразделения небольшой.

Оптимальная роль HR в кадровом резерве своей компании — это руководитель, куратор проекта. Полностью отдать внешним подрядчикам проект не получится, а если осуществлять все этапы в одиночку, можно надорваться, да и не хватит ресурсов. Поэтому эйчар должен заниматься некоторыми оперативными задачами, привлекая внешних консультантов на разных этапах внедрения КР и делегируя им определённые направления.

Например, на этапе отбора в кадровый резерв могут потребоваться эксперты/платформы для онлайн-тестирования или полноценного ассессмент-центра. Как правило, в компаниях на эти роли привлекаются внешние подрядчики.

Та же самая ситуация происходит на этапе обучения. Зачастую у компании нет возможности содержать штатных бизнес-тренеров и коучей, поэтому после составления программы развития приглашаются внешние эксперты, которые участвуют в обучении кадровых резервистов.

Приглашать внешних провайдеров необходимо для более качественной реализации проекта. Крупным компаниям, где в штате есть подразделение со специалистами T&D, которые могут оценивать, обучать и развивать резервистов, это может не потребоваться. Но если HR-подразделение не имеет все компетенции для реализации полного цикла проекта, задачи делегируются внешним экспертам. Тогда на выходе получится по-настоящему качественный проект.

Этапы создания кадрового резерва

Если говорить о разработке проекта «с нуля», можно выделить следующие основные этапы:

1. Формирование (отбор);

2. Подготовка (обучение);

3. Подведение итогов проекта.

За этим следует определённый порядок назначения на должность, включение в проекты развития резервистов и другие возможности для подготовленных сотрудников.

Важный момент! В самом начале реализации КР, когда запускается коммуникационная программа с персоналом, не нужно обещать, что каждый, прошедший эту программу, обязательно будет назначен на новую вышестоящую должность. Нужно понимать, что любой руководитель, как бы лояльно он ни относился к идее кадрового резерва, внутри всё равно сопротивляется: зачем ему в своём подразделении растить двух резервистов, которые завтра могут его подсидеть? Да и в компании не освободится одномоментно столько должностей.

Оценивайте сотрудников со StartExam! Без гороскопов, только объективные данные

Попробовать бесплатно

Более правильный и корректный вариант коммуникационной программы – озвучить, что каждому резервисту предстоит очередная ступень развития, профессиональное обучение, чтобы он стал более подготовленным, развил в себе управленческие и узкопрофильные навыки (софт- и хард-скиллы). Это пригодится ему как на текущей должности, так и в будущем. Т.е. вхождение в кадровый резерв не гарантирует 100%-ного назначения на более высокую должность сразу после обучения. Но обеспечивает возможность работы в новых проектах, помогает попасть в число избранных сотрудников.

Формирование

Первый этап в свою очередь включает в себя несколько подэтапов.

1. Анализ потребности

Следует детально разобраться, кто нужен данной конкретной компании, на какие должности и для чего. Одни организации делают запрос исключительно на топов, другие ставят задачу сформировать резерв на менеджеров среднего звена, чтобы вовлечь сотрудников из рабочего персонала и вырастить управленцев из сегмента ИТР. Поэтому, в первую очередь, необходимо проанализировать потребности в резерве, причём HRD совместно с руководителями проводит анализ и формулирует потребность в оперативном и стратегическом горизонтах.

Один из моих клиентов, Председатель Совета директоров, как-то раз объявил инициативу и объявил на общем собрании: «Вы вот такие красивые здесь сидите, члены совета директоров… В общем, даю каждому из вас год на то, чтобы подготовить себе кадровый резерв!»

В этой компании существовала огромная пропасть между топами и другими руководителями. И объективно была большая потребность в «выращивании» новых топ-менеджеров. Бизнес активно развивался, и Председателю Совета директоров нужны были не только эти 8 топов, но и ещё резерв из 20 человек, которые, может, и не сменили бы действующих членов Совета, но зато возглавили бы другие инициативы и проекты.

Это, конечно, было очень трудно продавить. Сопротивление было неимоверное. Но решение нужно было реализовывать и каждый топ-менеджер согласовал кандидатов на свой резерв для их последующей подготовки.

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

2. Определение целевых должностей для замещения

Проводится анализ, для каких должностей теоретически нужен резерв. Быть может, это кандидаты в перспективный кадровый резерв — сотрудники, которые уже обладают высоким профессиональным и лидерским потенциалом и в долгосрочной перспективе способны занять не линейные, а управленческие должности. Или же это представители оперативного кадрового резерва, которые могут занять вакантные должности в самое ближайшее время.

3. Определение критериев оценки для отбора в КР

Необходимо сформировать чёткий перечень требований к кандидатам. Обычно на первом этапе сотрудники, желающие вступить в КР, проходят заочный отбор по формальным критериям (стаж работы, результативность, возрастные границы). На втором этапе определяется мотивация, то есть готовность человека вкладывать время и силы в своё развитие и достижение успеха либо его нежелание инвестировать эти ресурсы.

И если сотрудник успешно проходит этот этап, оценивают его управленческий потенциал. Это набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность для работы на руководящей должности.

В основу оценки управленческого потенциала заложена модель, состоящая из следующих компетенций:

• Стремление к лидерству. Это внутренняя мотивация и желание занимать руководящую роль, быть впереди и вести других людей к достижению общих целей. Эта компетенция раскрывается через следующие критерии: уверенность и решительность, амбициозность, желание достигать большего, целеустремлённость.
  

• Командная работа. Это организация работы в команде, умение оказать влияние, согласовать взаимодействие для достижения необходимых результатов. Эта компетенция раскрывается через следующие критерии: способность к пониманию и влиянию, организация команды, требовательность.
  

• Стрессоустойчивость. Какой руководитель не должен обладать этим важным навыком? Это способность человека эффективно справляться с негативными факторами и стрессовыми ситуациями без значительного снижения своей производительности, эмоционального благополучия или физического здоровья. Она раскрывается через критерии: адаптация к изменениям, настойчивость, самообладание, самоконтроль.

• Саморазвитие. Готовность к активному обучению и приобретение новых знаний в интересующих, важных для работы областях.

Важный момент! Не стоит путать перечисленные факторы управленческого потенциала с компетенциями менеджера, который должен уметь организовать работу, проконтролировать, замотивировать (т.е. с полным управленческим циклом). Сотрудник должен понять, что на данном этапе оценивается лишь его потенциал в управлении, склонности, желания и возможности. А познавать и прорабатывать все менеджерские навыки он будет в процессе подготовки (обучения) и на практике в рабочих ситуациях в компании.

4. Подбор инструментов оценки

Обычно подбор инструментов оценки начинается с анализа имеющихся в компании возможностей — собственная или арендованная платформа оценки, ассессоры-менеджеры по оценке и др. В случаях отсутствия таковых можно применить внешние платформы, например, StartExam, на которых уже есть разработанные кейсы, либо есть возможность загрузить свои.

Дополнительно либо альтернативно использованию платформ для оценки персонала можно проводить интервью по компетенциям. Но лучше применять данные инструменты в комплексе.

После прохождения сотрудником оценки мотивации, управленческого потенциала и других soft-скилов формируется группа потенциальных резервистов, готовых к обучению и развитию. 

5. Утверждение списков

Кандидатуры всех кадровых резервистов, прошедших отбор, ещё раз тщательно перепроверяются, и проект переходит в следующую стадию. В некоторых компаниях ещё запускается формальная процедура согласования и подписание приказа.

Подготовка резервистов

Данный этап включает в себя программу регулярных занятий. Она разрабатывается под задачи компании и, как правило, является условно-стандартной. Главная её цель – сформировать управленческие компетенции, позволяющие эффективно решать стоящие перед будущим руководителем задачи. Дать комплексное понимание бизнес-процессов, познакомить с конкретными инструментами для решения задач бизнеса.

Программа состоит из разных модулей, обучение проводится онлайн и оффлайн, определённый этап отводится на самостоятельное обучение.

В предыдущей статье мы также упоминали об инструменте, который позволяет окупить затраты на подготовку резервистов — участники КР готовят собственный бизнес-проект, который сами инициируют, обосновывают, организуют и, впоследствии, внедряют в компании. Эти проекты, как правило, проходят стадии защиты, организации рабочих групп, привлечения доп. ресурсов, собственно работы над ним и внедрения.

Проект обычно реализуется параллельно с процессом обучения. Участнику КР предоставляется отличная возможность на практике реализовать полученные знания. И для компании это большая ценность, поскольку она получает внедрение полезных инициатив.

На этапе подготовки большинство компаний реализуют развитие резервистов через составление ИПР (индивидуальных планов развития). ИПР является некой дорожной картой, помогающей запланировать, организовать и реализовать весь путь развития резервиста. Но ИПР не должен быть панацеей, а лишь частью комплексной программы.

У нас в компании программа обучения резервистов запускалась в модульном формате. Параллельно каждый резервист разрабатывал для себя ИПР. Были назначены кураторы, которые сопровождали резервистов на пути их развития — на one-to-one встречах обсуждали задачи, инструменты работы, давали обратную связь и пр. Проводили эти встречи в коучинговом формате, так, чтобы резервисты получали максимум для своего развития. Как раз на таких встречах и «рождались» идеи проектов, обсуждались подходы к их реализации. Именно за счёт комплексного подхода обеспечивалось интенсивное развитие умений.

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Подведение итогов проекта

На данном этапе необходимо оценить уровень приобретённых управленческих компетенций. И сравнить данные с исходным уровнем, который определялся на входе в проект. Запускается система оценки, которую проще в части временных и организационных ресурсов реализовать на онлайн-платформе. По каждому человеку формируется итоговый отчёт с данными по развитию каждой компетенции. В итоге составляется список людей, зачисленных в кадровый резерв компании.

А дальше либо кандидату предоставляется возможность занять желаемую должность, либо продолжается работа над его проектом, и это хорошая мотивация — он видит, что его инициатива приносит реальную пользу для бизнеса. ​​

Хорошим рабочим вариантом продвижения является участие выпускника программы КР в реализации новых для компании проектов. Ещё один вариант — подготовленный резервист исполняет обязанности руководителя во время его отсутствия (отпуск, командировки и пр.).

В итоге в компании собрана группа управленцев — авторов инициатив развития и межфункциональных проектов, прошедших комплексную программу подготовки. В каких-то проектах они лидируют, где-то являются активными участниками, кто-то назначается на новые должности. В любом случае, компания сформировала пул подготовленных людей и опирается на них в реализации бизнес-задач.

Сколько длится проект кадрового резерва

Один запуск КР подразумевает ​​один цикл работы — от инициации проекта до формирования финального списка резервистов. Длительность процедуры отбора зависит от масштаба компании. Она может длиться как 1 месяц, так и растянуться до 3-4 месяцев. Некоторые организации излишне бюрократизированы: нужно, чтобы все служебные записки были запущены, согласованы и утверждены руководством, поэтому бизнес-процесс отбора реализуется более длительный период.

Срок подготовки зависит от количества модулей и частоты обучения, которые закладываются в программу. Часто обучение проходит раз в две недели или от 1 до 3-х раз в месяц (онлайн или оффлайн). Оптимальный срок подготовки должен составлять от 6 до 8 месяцев, чтобы успеть реализовать полноценную программу обучения и сохранить устойчивую мотивацию участников проекта.

За это время резервистам необходимо не просто получить и усвоить знания, но и научиться применять их в работе. 

Есть ли общепринятая сезонность?

Общепринятой нет. Хотя мы и привыкли к определённым жизненным циклам — начинать обучение в сентябре, как в большинстве учебных заведений. С весны до осени в таком случае можно провести все отборочные этапы, причём сделать это спокойно и укладываясь в график. Но всё это очень условно.

Каждая компания решает этот вопрос исходя из собственных предпосылок. При планировании проекта важно корректно составить план-график, чтобы учесть отпускные периоды сотрудников, пики сезонности по отраслям, уместность проекта в зависимости от других инициатив в компании.

***

Теперь вы знаете основные этапы создания кадрового резерва. А в следующей, не менее интересной статье, мы подробно расскажем про этап отбора — как его грамотно организовать и какие инструменты лучше использовать.