Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом. Предыдущие статьи цикла подробно раскрывали суть самого понятия, цели и возможности презентации проекта коллегам и начальству, последовательность этапов создания КР и принципы проведения отбора резервистов. Пятый материал посвящён процессу обучения и всему, что с этим связано.
А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.
Цель программы обучения резервистов
Итак, оценка кандидатов завершена. В результате отбора сформировались готовые группы перспективных молодых специалистов. Теперь для того, чтобы развить их управленческие и профессиональные компетенции, необходимо организовать систему передачи знаний. Системность особенно важна, поскольку эффективный руководитель должен владеть очень широким набором инструментов и методологий.
Например, помимо блока «Лидерство», в котором разбираются ключевые отличия руководителя от специалиста, развитие собственного стиля руководства, выстраивание коммуникаций, в рамках обучения учат видеть бизнес как единую систему, разделять проекты и процессы, уверенно ими управлять, понимать особенности разных организационных культур и др.
И, конечно же, во время обучения необходимо обеспечить практическое применение полученных знаний. Абстрактная теория может просто пройти сквозь человека. Если же знания в ходе подготовки кадрового резерва закрепляются через наставничество, коучинг, стажировки и выполнение собственных проектов, то они уже превращаются в компетенции, навыки. Именно с этой целью и реализуется программа обучения.
Направления подготовки резервистов
Личная эффективность и проектный менеджмент
Обучающая программа вооружает сотрудников реальными управленческими инструментами, включающие развитие лидерства, стили и способы управленческой деятельности, расстановку приоритетов, управление проектами, финансовую грамотность, принципы принятия управленческих решений и др.
Системное мышление и навыки работы с информацией
Помимо управленческих навыков сотрудникам необходимо дать возможность почувствовать себя более уверенно. На это направлены блоки по развитию системного мышления, аналитичности, когнитивной гибкости, навыки работы с информацией — основы статистики, аналитика данных, критическое мышление, которые позволяют научиться:
-
решать проблемы;
-
анализировать большие объёмы информации;
-
прогнозировать угрозы и возможности для бизнеса;
-
эффективно использовать инструменты и техники работы в постоянной череде изменений внешнего мира.
Коммуникация
Молодым руководителям необходимо научиться договариваться. Это крайне важная зона роста как для тим-лидов, так и для производственников. Здесь подразумевается работа с командой: основные принципы, правила эффективной коммуникации — как выстроить взаимодействие, отстоять своё мнение, договориться, обосновать и т.д.
Успешность руководителя
Следующий аспект — дать понимание, что нужно руководителю, чтобы стать успешным. Данный блок включает в себя управление результативностью, общий и личный вклад, вклад своего подразделения в общий результат компании, управление в стиле «коучинг».
Трендом последних лет считается постепенный отказ от директивного стиля управления в пользу недирективного, чему и обучают молодых руководителей на данном этапе.
Развитие профессиональных компетенций, технологии, оборудование
В программы могут быть включены модули для углублённого изучения технической политики компании, системы управления безопасностью и надёжностью оборудования, программы комплексной модернизации, эффективность бизнес-процессов и др.
Рекомендуется также включить в программу обучения модуль «Лучшие отраслевые практики в области операционной эффективности», модули о цифровизации и новых технологиях. А также предложить резервистам обязательные спецкурсы на выбор, не менее трёх:
-
Публичные выступления;
-
Тайм-менеджмент;
-
Управление конфликтами;
-
Эмоциональный интеллект;
-
Ведение переговоров и др.
Какой формат обучения более эффективен: очный или дистанционный
Подготовка может быть очной и дистанционной. Очный формат предполагает участие резервистов в семинарах и курсах, а также практическую отработку различных блоков программы. Отказываться от него не следует: сотрудники должны почувствовать себя настоящей командой с единым знанием и подходами и научиться работать в малых группах. Если работа компании организована по удалённому принципу, можно периодически приглашать людей в удобную для всех локацию, организуя таким образом практическую совместную деятельность.
Компании используют самые разные форматы обучения: вебинары/семинары, дистанционные курсы, тренинги, стажировку, развитие на рабочем месте, специальные задания (проекты).
Важным элементом является и самоподготовка, потому что развитие и обучение взрослого работника в первую очередь основывается на его собственной мотивации и желании развиваться.
Такое разнообразие форматов позволяет процессу подготовки сотрудников выйти за рамки только обучения и стать комплексной программой развития кадрового резерва.
Распределение ролей при разработке обучающей программы
Зоны ответственности при подготовке кадрового резерва зависят от бюджета и структуры компании.
Крупный бизнес обычно организует обучение через собственный корпоративный учебный центр. В основу программы закладывается принятая в компании модель управленческих компетенций. Она используется не только для оценки на этапе отбора и по окончании обучения, но и в целом для разработки и наполнения всей программы.
Если в компании нет учебного центра, возможно, есть выделенное HR-подразделение, отвечающее за обучение и развитие (T&D). Тогда такую программу они готовят самостоятельно или могут нанять внешних подрядчиков.
Если учебного центра и T&D-специалистов нет, роль HR чаще всего координационная, а реализация и наполнение программы осуществляются силами внешних подрядчиков.
Длительность обучения
Интенсивная обучающая программа занимает, как правило, от полугода до 9 месяцев. На каждый блок отводится месяц-полтора, в течение которых проводятся вебинары и тренинги, отрабатываются практические навыки и проходит стажировка. Важный момент — в какое время проводится обучение: в рабочее или личное.
Чем можно усилить программу обучения
Наиболее эффективным методом, набирающим в последнее время популярность, является коучинг.
Во-первых, на коуч-сессии укрепляется, а иногда и формируется ответственность резервиста за своё развитие. Во-вторых, коучинг помогает «включить» осознанность человека, понять его долгосрочные цели и сформировать шаги для их достижения, раскрыть сильные стороны, которые являются ресурсом для формирования навыков. Коуч помогает поддерживать мотивацию и бережно сопровождает резервиста, помогая справиться с трудностями.
Как правило, в программу включаются групповые (командные) и индивидуальные коуч-сессии. Проводить их могут либо штатные специалисты, либо приглашённые бизнес-коучи.
Для усиления эффекта от программы обучения можно внедрить наставничество (менторинг). Это метод, при котором коллега, обладающий высокой квалификацией, развивает высокопотенциальных сотрудников, используя свои знания, опыт и личный пример.
Перечисленные методы могут применяться как самостоятельно, так и дополнять друг друга. «Набор» зависит в первую очередь от ресурсов компании.
Бизнес-проекты резервистов как часть программы обучения
Ранее мы уже упоминали инструмент, который помогает компаниям окупить затраты на кадровый резерв, а резервистам — получить реальный опыт и применить на практике все новые полученные знания. Речь про бизнес-проект, который обычно реализуется параллельно с обучением. Рассмотрим его подробнее.
Этапы работы с персональным проектом
Сначала компания формулирует требования и критерии: какие это могут быть проекты, какова процедура инициации и реализации, состав экспертов, рабочих групп и прочее. Желательно, чтобы был регламент, в котором сформулированы все правила работы с проектами.
Когда все детали прописаны и сотрудники о них проинформированы, резервисты берут паузу на 3-4 недели для того, чтобы продумать проект, сформулировать тему, актуальность, цели и задачи, результат работы.
На этом этапе резервист может обратиться к руководителю, инициировать командную работу, чтобы выбрать полезную инициативу, собрать мнения коллег.
После этого проект нужно защитить перед экспертной комиссией, которая оценивает не только идею и план, но и достижимость результата и значимость этого проекта для компании.
Проект должен отвечать следующим критериям:
-
приносить пользу компании;
-
быть не слишком затратным — не все компании могут выделить большие ресурсы на реализацию пилотной инициативы;
-
давать резервисту возможность проявить управленческие и профессиональные компетенции — он должен не сам сделать всё руками, а грамотно выстроить работу команды или настроить кросс-функциональные взаимодействия;
-
быть ограниченным по срокам реализации — как правило, в разработку берутся проекты длительностью от 3-х до 9-ти месяцев.
После того как экспертная комиссия дала свои рекомендации, начинается работа над проектом. Резервист создаёт рабочую группу, в которую обязательно включается куратор-наставник, и далее они двигаются сообща. Куратор помогает решить проблемы с ресурсами, избежать возможных трудностей или ответить на вопросы — это всё-таки ученический проект.
В завершающей фазе сотрудник подготавливает защиту проекта, представляет его экспертной комиссии и подробно рассказывает, какая работа была проведена, достигнуты ли цели проекта, какие ресурсы были задействованы, каковы результаты, описывает зоны дальнейшего развития.
Каждый бизнес-проект оценивается по критериям, но сами инициативы резервистов очень разнообразны: одни имеют уклон в инфраструктуру бизнеса, другие — в область развития профессиональных компетенций. В соответствии с предложенной тематикой подбираются и эксперты, способные профессионально оценить проект.
В зависимости от масштаба, проект может быть представлен на стадии подготовки или уже на стадии внедрения. Заключение экспертной комиссии содержит оценку проекта и исчерпывающие рекомендации по дальнейшей работе с ним.
Однажды резервист из службы поддержки воспользовался моментом, когда его компания находилась в переходной стадии. Руководство перешло в руки российского менеджмента. Все системы поддержки пользователей были международные, российские менеджеры ими пока ещё пользовались, но в течение трёх месяцев организации грозило отключение от всего зарубежного ПО.
Тогда резервист предложил систему сервис-деск, причём не купить, а создать собственными ресурсами компании. Он успел всё реализовать за три месяца, и компания, присутствующая во многих регионах России, получила конкретную пользу от проекта. Естественно, система получила поддержку, дальнейшее расширение и развитие. Позже в неё были добавлены модули приёма заявок из бухгалтерии, финансов, IT, даже HR подключили.
Этим поучительным рассказом мы завершаем статью про подготовку резервистов. Познакомившись с принципами обучения в КР более подробно, можно смело переходить к вопросу их всестороннего развития (ИПР и пр.), чему и будет посвящён следующий материал нашего цикла о кадровом резерве.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
