Представляем очередной материал из цикла статей о кадровом резерве. В прошлых статьях речь шла о целях и задачах КР, основных этапах, принципах отбора кандидатов и составлении программ обучения и развития кадровых резервистов. В седьмой статье будем разбираться в системе наставничества, используемой в КР.
А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.
Распределение ролей системы наставничества в кадровом резерве
Давайте начнём с определений, кто такие наставник и наставляемый.
Наставник — это участник программы, который обладает более высокой квалификацией и способен развивать высокопотенциальных сотрудников, используя свои знания, опыт и личный пример. Его роль может играть руководитель или коллега из другого подразделения.
Наставляемый — это участник программы (в нашем случае это кадровый резервист), который через взаимодействие с наставником и при его непосредственной помощи решает задачи, приобретает и развивает новые навыки и управленческие компетенции.
Следует отметить, что инструменты наставничества, применяемые для выстраивания системы работы с резервистами, являются неотъемлемой частью программы их развития. И здесь всё намного сложнее, чем «один — учит, другой — учится». В России набирает популярность недирективный стиль наставничества, когда и «учитель», и ученик являются главными действующими лицами, получающими обоюдный опыт.
С наставляемым всё понятно — он обучается и развивает свои компетенции. А наставник по сути — просто опытный работник более высокой квалификации, специалист в своей области. Но он не является профессиональным тренером или педагогом и не обладает компетенцией развивать и обучать взрослых. По этой причине ему приходится сталкиваться со множеством сложностей в процессе обучения и взаимодействия с наставляемым. Именно этот факт обуславливает важность грамотного сопровождения системы наставничества, позволяющего обоим участникам расти и развиваться.
HR-сотрудники, а именно T&D-подразделение (отдел обучения и развития), отвечают за организацию такой системы, которая обеспечит обучение, консультации и поддержку наставников, передачу им инструментов для эффективного развития наставляемых.
Проблемные зоны системы наставничества
Летом 2022 года мы проводили опрос компаний. Приоритеты трудностей распределились следующим образом: на первом месте (более 20%) — у наставников не хватает времени на передачу опыта и обучения в рабочие часы из-за высокого уровня загруженности. На втором месте (около 15%) — низкая мотивация самого наставляемого. Третьим по популярности оказался недостаточный опыт у наставляемого, четвёртым — нехватка у наставника инструментов обучения и развития и опыта именно в этой области.
Виды наставничества
Существует два основных варианта системы наставничества для работы с кадровым резервом:
-
наставником является непосредственный руководитель, наставляемый находится в его прямом подчинении;
-
наставник является сотрудником другого подразделения, наставляемый не находится в его прямом подчинении.
Для наглядности мы представили основные существенные различия данных вариантов в таблице.
Основные инструменты наставника
В арсенале наставника присутствуют обычно шесть наиболее эффективных инструментов-техник:
-
пятилистник обучения;
-
менторинг;
-
обсуждение случая;
-
коучинг;
-
баддинг;
-
шедоуинг (или «тень»).
Давайте подробно остановимся на каждом из них.
Пятилистник обучения
Этот классический инструмент состоит, как ясно по названию, из пяти ступеней:
-
я расскажу — ты послушай;
-
я покажу — ты посмотри;
-
сделаем вместе;
-
сделай сам, а я посмотрю и подскажу;
-
сделай сам и расскажи, что ты сделал.
Эти пять шагов и предполагают передачу навыка. Наставляемый учится не только за счёт теоретических лекций наставника, но и вследствие того, что смотрит, анализирует и повторяет. На протяжении всего процесса наставник постоянно даёт обратную связь и корректирует поведение ученика.
Менторинг
Этот инструмент применяется для поддержки и обучения путём передачи опыта и знаний из рук в руки. К примеру, наставляемый делегировал задачу своему сотруднику и столкнулся с барьером с его стороны. Тот не готов взять эту задачу, так как у него не хватает времени. И наставник в ответ на данный запрос рассказывает, что ему в подобной ситуации помогли следующие варианты действий, и перечисляет их. Он предлагает сотруднику применить в его ситуации такой же подход, т.е. по сути в ходе менторинга наставник делится своим опытом и своей рефлексией.
Важные моменты:
-
позиция наставника обычно выше по иерархии, потому что в менторинге ключевыми факторами являются объём и вес опыта. Когда наставник имеет гораздо более солидный запас опыта, стоит выше по организационной иерархии, анализирует и предлагает несколько эффективных вариантов решения кейс-ситуации, то у наставляемого повышается готовность, и он прислушивается к мнению наставника;
-
наставник должен уметь анализировать свой опыт. Это необходимо для того, чтобы поделиться своими выводами и советами по решению конкретных ситуаций.
Обсуждение случая
Наставляемый берёт кейс из своей практики и включает по нему рефлексию: анализирует, вспоминает, что он сделал, какое ошибочное решение принял, а что наоборот сподвигло к тому, чтобы ситуация успешно разрешилась. Разобравшись во всём, он намечает шаги, как в будущем можно переиграть эту ситуацию. Данный инструмент позволяет задействовать личный опыт наставляемого и посмотреть на ситуацию со стороны, провести рефлексию и наблюдение, сделать обобщение и работу над ошибками. А значит, подойти во всеоружии к следующей аналогичной ситуации.
Важные моменты:
-
при обсуждении случая наставник должен следовать определённой структуре для анализа кейса, чтобы она напоминала методическую передачу опыта;
-
сам наставляемый должен иметь желание и мотивацию провести анализ своей ситуации, причём не просто перечислить реализованные действия по поиску решения, но найти и выбрать оптимальный способ и варианты поведения в будущем.
Коучинг
Это один из самых популярных на сегодняшний день методов. Данный инструмент позволяет резервисту в партнёрстве с наставником сосредоточить своё внимание на том, какие действия он сам может предпринять для достижения своих целей. Т.е. наставляемый нацелен не на обучение чему-либо (в отличие от менторинга, когда наставник делится своим опытом), а на стимуляцию своих внутренних когнитивных способностей на самоисследование и самообучение. И в этом случае наставник оказывает помощь в поиске собственного решения.
Специальное обучение самих наставников и передача им эффективных инструментов является отдельной зоной роста в компании. Сложно переоценить роль T&D-отдела в вопросе подготовки таких профессиональных специалистов. К примеру, тот же коучинг основан на конкретных вопросах, которые должен уметь задать наставник.
Возьмём ту же ситуацию: пришёл к наставнику кадровый резервист и рассказывает, что он хотел делегировать задачу, а подчиненный её не взял, сказав, что он не готов, у него и так много дел и т.д. и т.п. И тут наставник должен задать ему определённые вопросы в рамках метода коучинга:
-
Какова была твоя цель при делегировании? При этом наставник рассказывает, что для него самого было важно при делегировании, потому что целей может быть несколько.
-
Что ты сделал, чтобы преодолеть сопротивление коллеги?
-
А что ты бы ещё мог сделать?
-
Какие другие инструменты ты мог использовать?
-
Что ты сделаешь в аналогичной ситуации в следующий раз?
Получается, что они вместе рассматривают данную ситуацию с разных сторон, наставник лишь задаёт вопросы, которые в коучинге называются расширяющими, а ответы «находит» наставляемый.
Баддинг
Бадди — это напарник, и метод основан на совместном обучении и предоставлении друг другу информации и открытой обратной связи по тому или иному аспекту деятельности. Инструмент подразумевает взаимную поддержку в достижении целей и приобретении новых навыков.
Метод баддинга применяют в недирективных корпоративных культурах, поскольку он через открытый взаимообмен помогает обучаться обоим участникам, по сути, здесь нет наставляемого и наставника.
Важный момент: участникам необходимо заранее договориться о формате взаимодействия. Потребуется согласовывать задачи и цели на каждый отдельный, даже самый маленький, шажок, ведь у каждого человека они разные.
Шедоуинг («тень»)
Этот интересный метод заключается в том, что на определённый промежуток времени наставляемый полностью превращается в тень опытного наставника. Он зорко наблюдает и буквально впитывает технологию работы, внимательно отслеживает и фиксирует принятые наставником конкретные решения, да и в принципе смотрит, как строится рабочий день. Такое следование по пятам позволяет осваивать навыки и запечатлевать в сознании общие отношения и бизнес-процессы.
В обычной среде это реализуется, к примеру, присутствием на совещании. До рабочей встречи наставник договаривается с резервистом о том, что тот сегодня присутствует и наблюдает, фиксирует, как наставник будет действовать, какие инструменты будет использовать, ну а затем уже идёт подробное обсуждение всех ключевых моментов. Наставляемый приходит на собрание и всё фиксирует. Дальше они вместе с наставником проговаривают существенные детали, и здесь уже «учитель» может перейти в менторинг для того, чтобы усилить передачу знаний и опыта.
Какой инструмент выбрать
Возникает вопрос, в каких ситуациях будет наиболее эффективен тот или иной инструмент. Если требуется просто передать опыт, который может реально помочь, используют пятилистник обучения, менторинг и «тень».
Когда будет полезнее проанализировать собственный опыт, то применяют коучинг и обсуждение случая, но в некоторых случаях полезным будет и пятилистник обучения.
Основные этапы взаимодействия участников программы наставничества
Допустим, наставники уже подготовлены, изучили всевозможные инструменты и даже немного попрактиковались применять их «в поле». Возможно даже идёт некое обучение в формате коучинга или менторинга. Теперь можно переходить непосредственно к циклу работы наставляемого с наставником, который содержит 3 этапа: старт, регулярные встречи и итог.
1. Старт
Сначала люди знакомятся, и здесь очень важно, чтобы между ними произошла некая химия. Когда людям приятно общаться друг с другом по-человечески, они готовы совместно работать. Наставник должен познакомиться с кадровым резервистом и посмотреть на его результаты оценки, выяснив, какие компетенции западают или требуют развития.
Далее участники согласуют правила взаимодействия и решают, какие компетенции будут развивать и при помощи каких методов.
2. Регулярные встречи
На данном этапе обсуждаются развиваемые компетенции, подводятся промежуточные итоги, проходит анализ того, что получается, а что — нет. Здесь же, как правило, наставляемый получает обратную связь.
3. Подведение итогов
Подводятся итоги наставничества и происходят договорённости о следующих шагах. Цикл завершается.
Также было бы неплохо использовать классическую модель SMART для формулировки развивающих целей по её критериям, чтобы измеряемое было достижимым, а цели были релевантны и имели ограничение по сроку. Тогда всё становится предельно ясным, и можно составить за счёт этого короткую, но понятную дорожную карту. Компиляция всех этих методов даёт возможность получить новые знания, закрепить их и перейти на стадию устойчивого применения, когда они уже развиты.
Рекомендации для наставников на каждом этапе цикла
1. Старт
В самом начале нужно чётко проговорить правила, например, регламентировать длительность встреч. Стандартное время — от 20 до 50 минут. Внимание обоих участников во время встреч должно быть максимально сконцентрировано, и растекаться на полтора-два часа не стоит.
Наставник может задействовать какие-то дополнительные ресурсы, попросив резервиста подумать, кто ещё может оказать ему поддержку в развитии или участии в развивающих проектах.
Также на старте наставник может спросить, что для подопечного стоит в приоритете на данный момент. Что он собирается делать по-новому? Во что он готов инвестировать своё время и усилия по развитию? Вроде бы, простые вопросы, но они позволяют раскрыть желания и возможности человека, а затем уже сформулировать цели на развитие.
С учётом регулярности общения на следующую встречу с наставником резервист приходит уже с каким-то пулом вопросов. Можно договориться присылать этот список наставнику заранее, к примеру, за пару дней, чтобы он смог подготовиться ко встрече. Тогда взаимодействие станет более продуктивным.
Регулярность встреч также является важным моментом. Оптимальная частота — два раза в месяц на начальном этапе, а дальше нужно смотреть результаты и, возможно, перейти на еженедельную периодичность или сохранить тот же ритм.
2. Регулярные встречи
Важно, чтобы наставник сумел оценить, насколько изменяется уровень компетенций наставляемого, и в промежуточных итогах зафиксировать, какие цели достигнуты, а какие шаги ещё потребуется выполнить. Причём не просто сидеть и размышлять, а спрашивать у резервиста и обсуждать с ним все эти вопросы. Постоянная обратная связь (двусторонняя!) обеспечивает наибольшую продуктивность взаимодействия.
3. Подведение итогов
Участники обсуждают и резюмируют:
-
какова была польза от встреч,
-
какой формат был наиболее эффективен,
-
какие изменения наставник заметил в рабочем поведении подопечного,
-
как это отразилось на его результатах,
-
какие изменения наставляемого отмечают коллеги и руководитель.
Также наставник просит рассказать, что, по мнению резервиста, ему стоит изменить в настоящем их взаимодействии или в будущем.
При обучении наставника очень важно заставить его преодолеть барьеры, мешающие открыто запрашивать мнение подопечного и его обратную связь, а также научить не стесняться задавать вопросы, которые дают рефлексию и возможность для анализа. Так или иначе, но оба они учатся. И на регулярных встречах (особенно при подведении итогов) подобные открытые вопросы помогают улучшить, настроить, нарастить компетенции самого наставника, а не просто помочь ему чётко выполнить план.
На этой позитивной ноте мы завершаем тему обоюдно развивающей системы наставничества и плавно переходим к завершающему этапу. Следующая и заключительная статья расскажет о том, что происходит по окончании обучения в кадровом резерве, и подведёт черту под всеми материалами цикла.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
