Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

Время чтения: 16 минут
Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве
Поделиться:

Содержание статьи

Представляем очередной материал из цикла статей о кадровом резерве. В прошлых статьях речь шла о целях и задачах КР, основных этапах, принципах отбора кандидатов и составлении программ обучения и развития кадровых резервистов. В седьмой статье будем разбираться в системе наставничества, используемой в КР.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Распределение ролей системы наставничества в кадровом резерве

Давайте начнём с определений, кто такие наставник и наставляемый.

Наставник — это участник программы, который обладает более высокой квалификацией и способен развивать высокопотенциальных сотрудников, используя свои знания, опыт и личный пример. Его роль может играть руководитель или коллега из другого подразделения.

Наставляемый — это участник программы (в нашем случае это кадровый резервист), который через взаимодействие с наставником и при его непосредственной помощи решает задачи, приобретает и развивает новые навыки и управленческие компетенции.

Следует отметить, что инструменты наставничества, применяемые для выстраивания системы работы с резервистами, являются неотъемлемой частью программы их развития. И здесь всё намного сложнее, чем «один — учит, другой — учится». В России набирает популярность недирективный стиль наставничества, когда и «учитель», и ученик являются главными действующими лицами, получающими обоюдный опыт.

С наставляемым всё понятно — он обучается и развивает свои компетенции. А наставник по сути — просто опытный работник более высокой квалификации, специалист в своей области. Но он не является профессиональным тренером или педагогом и не обладает компетенцией развивать и обучать взрослых. По этой причине ему приходится сталкиваться со множеством сложностей в процессе обучения и взаимодействия с наставляемым. Именно этот факт обуславливает важность грамотного сопровождения системы наставничества, позволяющего обоим участникам расти и развиваться.

HR-сотрудники, а именно T&D-подразделение (отдел обучения и развития), отвечают за организацию такой системы, которая обеспечит обучение, консультации и поддержку наставников, передачу им инструментов для эффективного развития наставляемых. 

Проблемные зоны системы наставничества

Летом 2022 года мы проводили опрос компаний. Приоритеты трудностей распределились следующим образом: на первом месте (более 20%) — у наставников не хватает времени на передачу опыта и обучения в рабочие часы из-за высокого уровня загруженности. На втором месте (около 15%) — низкая мотивация самого наставляемого. Третьим по популярности оказался недостаточный опыт у наставляемого, четвёртым — нехватка у наставника инструментов обучения и развития и опыта именно в этой области.

Данный опрос показал, на какие факторы должны обращать внимание специалисты T&D- подразделений при запуске системы наставничества, чтобы оба главных действующих лица были вовлечены, заинтересованы, обладали необходимыми инструментами и могли эффективно реализовываться в этой системе. 
кулаковская.png
Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Виды наставничества

Существует два основных варианта системы наставничества для работы с кадровым резервом:

  • наставником является непосредственный руководитель, наставляемый находится в его прямом подчинении;

  • наставник является сотрудником другого подразделения, наставляемый не находится в его прямом подчинении.

Для наглядности мы представили основные существенные различия данных вариантов в таблице.

Основные инструменты наставника

В арсенале наставника присутствуют обычно шесть наиболее эффективных инструментов-техник:

  • пятилистник обучения;

  • менторинг;

  • обсуждение случая;

  • коучинг;

  • баддинг;

  • шедоуинг (или «тень»).

Давайте подробно остановимся на каждом из них.

Пятилистник обучения

Этот классический инструмент состоит, как ясно по названию, из пяти ступеней:

  1. я расскажу — ты послушай;

  2. я покажу — ты посмотри;

  3. сделаем вместе;

  4. сделай сам, а я посмотрю и подскажу;

  5. сделай сам и расскажи, что ты сделал.

Эти пять шагов и предполагают передачу навыка. Наставляемый учится не только за счёт теоретических лекций наставника, но и вследствие того, что смотрит, анализирует и повторяет. На протяжении всего процесса наставник постоянно даёт обратную связь и корректирует поведение ученика.

Менторинг

Этот инструмент применяется для поддержки и обучения путём передачи опыта и знаний из рук в руки. К примеру, наставляемый делегировал задачу своему сотруднику и столкнулся с барьером с его стороны. Тот не готов взять эту задачу, так как у него не хватает времени. И наставник в ответ на данный запрос рассказывает, что ему в подобной ситуации помогли следующие варианты действий, и перечисляет их. Он предлагает сотруднику применить в его ситуации такой же подход, т.е. по сути в ходе менторинга наставник делится своим опытом и своей рефлексией.

Важные моменты:

  • позиция наставника обычно выше по иерархии, потому что в менторинге ключевыми факторами являются объём и вес опыта. Когда наставник имеет гораздо более солидный запас опыта, стоит выше по организационной иерархии, анализирует и предлагает несколько эффективных вариантов решения кейс-ситуации, то у наставляемого повышается готовность, и он прислушивается к мнению наставника;

  • наставник должен уметь анализировать свой опыт. Это необходимо для того, чтобы поделиться своими выводами и советами по решению конкретных ситуаций.

Обсуждение случая

Наставляемый берёт кейс из своей практики и включает по нему рефлексию: анализирует, вспоминает, что он сделал, какое ошибочное решение принял, а что наоборот сподвигло к тому, чтобы ситуация успешно разрешилась. Разобравшись во всём, он намечает шаги, как в будущем можно переиграть эту ситуацию. Данный инструмент позволяет задействовать личный опыт наставляемого и посмотреть на ситуацию со стороны, провести рефлексию и наблюдение, сделать обобщение и работу над ошибками. А значит, подойти во всеоружии к следующей аналогичной ситуации.

Важные моменты:

  • при обсуждении случая наставник должен следовать определённой структуре для анализа кейса, чтобы она напоминала методическую передачу опыта;

  • сам наставляемый должен иметь желание и мотивацию провести анализ своей ситуации, причём не просто перечислить реализованные действия по поиску решения, но найти и выбрать оптимальный способ и варианты поведения в будущем.

Коучинг

Это один из самых популярных на сегодняшний день методов. Данный инструмент позволяет резервисту в партнёрстве с наставником сосредоточить своё внимание на том, какие действия он сам может предпринять для достижения своих целей. Т.е. наставляемый нацелен не на обучение чему-либо (в отличие от менторинга, когда наставник делится своим опытом), а на стимуляцию своих внутренних когнитивных способностей на самоисследование и самообучение. И в этом случае наставник оказывает помощь в поиске собственного решения.

Специальное обучение самих наставников и передача им эффективных инструментов является отдельной зоной роста в компании. Сложно переоценить роль T&D-отдела в вопросе подготовки таких профессиональных специалистов. К примеру, тот же коучинг основан на конкретных вопросах, которые должен уметь задать наставник.
Возьмём ту же ситуацию: пришёл к наставнику кадровый резервист и рассказывает, что он хотел делегировать задачу, а подчиненный её не взял, сказав, что он не готов, у него и так много дел и т.д. и т.п. И тут наставник должен задать ему определённые вопросы в рамках метода коучинга:

  • Какова была твоя цель при делегировании? При этом наставник рассказывает, что для него самого было важно при делегировании, потому что целей может быть несколько.

  • Что ты сделал, чтобы преодолеть сопротивление коллеги?

  • А что ты бы ещё мог сделать?

  • Какие другие инструменты ты мог использовать?

  • Что ты сделаешь в аналогичной ситуации в следующий раз?

Получается, что они вместе рассматривают данную ситуацию с разных сторон, наставник лишь задаёт вопросы, которые в коучинге называются расширяющими, а ответы «находит» наставляемый.

Баддинг

Бадди — это напарник, и метод основан на совместном обучении и предоставлении друг другу информации и открытой обратной связи по тому или иному аспекту деятельности. Инструмент подразумевает взаимную поддержку в достижении целей и приобретении новых навыков. 

Метод баддинга применяют в недирективных корпоративных культурах, поскольку он через открытый взаимообмен помогает обучаться обоим участникам, по сути, здесь нет наставляемого и наставника.

Важный момент: участникам необходимо заранее договориться о формате взаимодействия. Потребуется согласовывать задачи и цели на каждый отдельный, даже самый маленький, шажок, ведь у каждого человека они разные.

Шедоуинг («тень»)

Этот интересный метод заключается в том, что на определённый промежуток времени наставляемый полностью превращается в тень опытного наставника. Он зорко наблюдает и буквально впитывает технологию работы, внимательно отслеживает и фиксирует принятые наставником конкретные решения, да и в принципе смотрит, как строится рабочий день. Такое следование по пятам позволяет осваивать навыки и запечатлевать в сознании общие отношения и бизнес-процессы.

В обычной среде это реализуется, к примеру, присутствием на совещании. До рабочей встречи наставник договаривается с резервистом о том, что тот сегодня присутствует и наблюдает, фиксирует, как наставник будет действовать, какие инструменты будет использовать, ну а затем уже идёт подробное обсуждение всех ключевых моментов. Наставляемый приходит на собрание и всё фиксирует. Дальше они вместе с наставником проговаривают существенные детали, и здесь уже «учитель» может перейти в менторинг для того, чтобы усилить передачу знаний и опыта.

Какой инструмент выбрать

Возникает вопрос, в каких ситуациях будет наиболее эффективен тот или иной инструмент. Если требуется просто передать опыт, который может реально помочь, используют пятилистник обучения, менторинг и «тень».

Когда будет полезнее проанализировать собственный опыт, то применяют коучинг и обсуждение случая, но в некоторых случаях полезным будет и пятилистник обучения.

Основные этапы взаимодействия участников программы наставничества

Допустим, наставники уже подготовлены, изучили всевозможные инструменты и даже немного попрактиковались применять их «в поле». Возможно даже идёт некое обучение в формате коучинга или менторинга. Теперь можно переходить непосредственно к циклу работы наставляемого с наставником, который содержит 3 этапа: старт, регулярные встречи и итог.

1. Старт

Сначала люди знакомятся, и здесь очень важно, чтобы между ними произошла некая химия. Когда людям приятно общаться друг с другом по-человечески, они готовы совместно работать. Наставник должен познакомиться с кадровым резервистом и посмотреть на его результаты оценки, выяснив, какие компетенции западают или требуют развития.

Далее участники согласуют правила взаимодействия и решают, какие компетенции будут развивать и при помощи каких методов.

2. Регулярные встречи

На данном этапе обсуждаются развиваемые компетенции, подводятся промежуточные итоги, проходит анализ того, что получается, а что — нет. Здесь же, как правило, наставляемый получает обратную связь.

3. Подведение итогов

Подводятся итоги наставничества и происходят договорённости о следующих шагах. Цикл завершается.

Мы сейчас говорим о развитии взрослого человека, поэтому наставник должен обязательно поинтересоваться у подопечного, как тот видит своё развитие. Та же модель «70/20/10» даёт прекрасные возможности для развития новых компетенций, причём резервист может опереться на уже имеющиеся навыки. Можно выбрать пару ключевых компетенций (больше не надо) и прорабатывать их в течение полугода, соблюдая баланс 70/20/10: 70% — обучение на рабочих задачах, 20% — взаимодействие с ментором/наставником, 10% — теория (мастер-классы и пр.)
Также было бы неплохо использовать классическую модель SMART для формулировки развивающих целей по её критериям, чтобы измеряемое было достижимым, а цели были релевантны и имели ограничение по сроку. Тогда всё становится предельно ясным, и можно составить за счёт этого короткую, но понятную дорожную карту. Компиляция всех этих методов даёт возможность получить новые знания, закрепить их и перейти на стадию устойчивого применения, когда они уже развиты. 
кулаковская.png
Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Рекомендации для наставников на каждом этапе цикла

1. Старт

В самом начале нужно чётко проговорить правила, например, регламентировать длительность встреч. Стандартное время — от 20 до 50 минут. Внимание обоих участников во время встреч должно быть максимально сконцентрировано, и растекаться на полтора-два часа не стоит.

Наставник может задействовать какие-то дополнительные ресурсы, попросив резервиста подумать, кто ещё может оказать ему поддержку в развитии или участии в развивающих проектах.

Также на старте наставник может спросить, что для подопечного стоит в приоритете на данный момент. Что он собирается делать по-новому? Во что он готов инвестировать своё время и усилия по развитию? Вроде бы, простые вопросы, но они позволяют раскрыть желания и возможности человека, а затем уже сформулировать цели на развитие.

С учётом регулярности общения на следующую встречу с наставником резервист приходит уже с каким-то пулом вопросов. Можно договориться присылать этот список наставнику заранее, к примеру, за пару дней, чтобы он смог подготовиться ко встрече. Тогда взаимодействие станет более продуктивным.

Регулярность встреч также является важным моментом. Оптимальная частота — два раза в месяц на начальном этапе, а дальше нужно смотреть результаты и, возможно, перейти на еженедельную периодичность или сохранить тот же ритм.

2. Регулярные встречи

Во время встреч стиль поведения наставника не должен быть директивным, как принято во многих компаниях. «Так, мы встретились, давай я тебе вот это скажу, потом вот это и ещё вон то, а ты слушай и запоминай». Вопросы лучше формулировать в стиле коучинга. «Какая помощь тебе нужна в этом проекте? Как бы ты точнее сформулировал цель, которую хочешь достичь в этом проекте? Какой из возможных вариантов быстрее тебя продвинет к цели? Давай я поделюсь, как я действую в подобной ситуации. Как ты считаешь, что нам будет более полезно и что необходимо обсудить на следующей встрече?» На самом деле, это очень общие шаблонные вопросы, но их также можно включить, так как подобные диалоги во время встреч приносят реальную пользу. 
кулаковская.png
Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Важно, чтобы наставник сумел оценить, насколько изменяется уровень компетенций наставляемого, и в промежуточных итогах зафиксировать, какие цели достигнуты, а какие шаги ещё потребуется выполнить. Причём не просто сидеть и размышлять, а спрашивать у резервиста и обсуждать с ним все эти вопросы. Постоянная обратная связь (двусторонняя!) обеспечивает наибольшую продуктивность взаимодействия.

3. Подведение итогов

Участники обсуждают и резюмируют: 

  • какова была польза от встреч, 

  • какой формат был наиболее эффективен, 

  • какие изменения наставник заметил в рабочем поведении подопечного, 

  • как это отразилось на его результатах, 

  • какие изменения наставляемого отмечают коллеги и руководитель. 

Также наставник просит рассказать, что, по мнению резервиста, ему стоит изменить в настоящем их взаимодействии или в будущем.

При обучении наставника очень важно заставить его преодолеть барьеры, мешающие открыто запрашивать мнение подопечного и его обратную связь, а также научить не стесняться задавать вопросы, которые дают рефлексию и возможность для анализа. Так или иначе, но оба они учатся. И на регулярных встречах (особенно при подведении итогов) подобные открытые вопросы помогают улучшить, настроить, нарастить компетенции самого наставника, а не просто помочь ему чётко выполнить план.

На этой позитивной ноте мы завершаем тему обоюдно развивающей системы наставничества и плавно переходим к завершающему этапу. Следующая и заключительная статья расскажет о том, что происходит по окончании обучения в кадровом резерве, и подведёт черту под всеми материалами цикла.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.
Был ли вам полезен материал?
Поделиться:
Продукты для оценки и развития

Повышайте эффективность сотрудников вместе со StartExam

Оценка 360º
Оценка 360º

Выявляйте сильные стороны и точки роста сотрудников по методу 360 градусов.

Система тестирования
Система тестирования

Гибкая платформа для тестирования и оценки знаний с продвинутой аналитикой

Рекомендуемое
Performance Review — инструмент развития команд и роста эффективности бизнеса

Разберемся, с какими трудностями можно столкнуться при использовании этого популярного инструмента и как его можно адаптировать процесс под требования компании и сотрудников.

Ирина Беленя
20 минут
«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы?

В том, как организовать с нуля систему и как избежать распространенных ошибок, разберемся вместе с Виталием Кураго – экспертом в выстраивании и запуска корпоративного обучения.

«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы? Виталий Кураго
10 минут
Как внешний мир влияет на внутренние коммуникации?

Разберёмся, как внешние обстоятельства влияют на задачи менеджера по внутренним коммуникациям.

Вера Плужникова
7 минут
«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании

Поговорим о том, какие «неклассические» цели могут преследоваться при проведении оценки 360.


«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании Эксперты StartExam
9 минут
Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента?

Знакомимся с подходами в выборе обучения сотрудников, факторами, которые могут сказаться на их мотивации, рисками и их минимизацией, а также зарубежным опытом, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться

Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента? Мария Сухорукова
12 минут
Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

Разберемся, какие качества необходимы на позиции управленца, чем замещать слабые стороны и всем ли нужно развитие по вертикальной иерархии. 

Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата? Александр Фридман
11 минут
Что происходит по окончании проекта кадрового резерва

В заключительной части цикла о кадровом резерве разберемся, что же происходит по окончании обучения в кадровом резерве.

Что происходит по окончании проекта кадрового резерва Марина Кулаковская
8 минут
Как проходит обучение в кадровом резерве

Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом.

Как проходит обучение в кадровом резерве Марина Кулаковская
12 минут
Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы Марина Кулаковская
10 мин
Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации

В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.

Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации Марина Кулаковская
6 мин
Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить

Рассказываем о первом этапе проекта кадрового резерва — сколько он длится, что важно оценивать и сколько человек отбирать.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить Марина Кулаковская
10 минут
Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Продолжаем разбираться с кадровым резервом — как «продать» его идею, из каких этапов он состоит и можно ли создать его своими силами.

Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать Марина Кулаковская
12 минут
Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен

Открываем цикл статей о кадровом резерве — рассказываем, для чего он нужен и можно ли без него обойтись.

Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен Марина Кулаковская
12 минут
Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году

Разбираем одну из самых популярных HR-концепций, которая и спустя десятилетия не теряет актуальности.

Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году Мария Малакеева
10 минут
Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Оценка руководителей — есть ли жизнь после? Мария Малакеева
10 минут
Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)

Рассказываем всё про встречи 1:1 — зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать ошибок, а также какие вопросы задавать.

Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов) Даниэль Виленчук
10 минут
Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов

Разбираемся вместе с экспертом из международной компании Asterus.

Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов Мария Малакеева
7 минут
Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков?

Рассказываем, как правильно протестировать знания разработчиков.

Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков? Даниэль Виленчук
10 минут
Спасибо, ваша заявка принята!
В ближайшее время с вами свяжемся. А пока подпишитесь на наш Telegram-канал — делимся кейсами и экспертными статьями по оценке персонала.
Перейти в Telegram