Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

Представляем очередной материал из цикла статей о кадровом резерве. В прошлых статьях речь шла о целях и задачах КР, основных этапах, принципах отбора кандидатов и составлении программ обучения и развития кадровых резервистов. В седьмой статье будем разбираться в системе наставничества, используемой в КР.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Распределение ролей системы наставничества в кадровом резерве

Давайте начнём с определений, кто такие наставник и наставляемый.

Наставник — это участник программы, который обладает более высокой квалификацией и способен развивать высокопотенциальных сотрудников, используя свои знания, опыт и личный пример. Его роль может играть руководитель или коллега из другого подразделения.

Наставляемый — это участник программы (в нашем случае это кадровый резервист), который через взаимодействие с наставником и при его непосредственной помощи решает задачи, приобретает и развивает новые навыки и управленческие компетенции.

Следует отметить, что инструменты наставничества, применяемые для выстраивания системы работы с резервистами, являются неотъемлемой частью программы их развития. И здесь всё намного сложнее, чем «один — учит, другой — учится». В России набирает популярность недирективный стиль наставничества, когда и «учитель», и ученик являются главными действующими лицами, получающими обоюдный опыт.

С наставляемым всё понятно — он обучается и развивает свои компетенции. А наставник по сути — просто опытный работник более высокой квалификации, специалист в своей области. Но он не является профессиональным тренером или педагогом и не обладает компетенцией развивать и обучать взрослых. По этой причине ему приходится сталкиваться со множеством сложностей в процессе обучения и взаимодействия с наставляемым. Именно этот факт обуславливает важность грамотного сопровождения системы наставничества, позволяющего обоим участникам расти и развиваться.

HR-сотрудники, а именно T&D-подразделение (отдел обучения и развития), отвечают за организацию такой системы, которая обеспечит обучение, консультации и поддержку наставников, передачу им инструментов для эффективного развития наставляемых. 

Проблемные зоны системы наставничества

Летом 2022 года мы проводили опрос компаний. Приоритеты трудностей распределились следующим образом: на первом месте (более 20%) — у наставников не хватает времени на передачу опыта и обучения в рабочие часы из-за высокого уровня загруженности. На втором месте (около 15%) — низкая мотивация самого наставляемого. Третьим по популярности оказался недостаточный опыт у наставляемого, четвёртым — нехватка у наставника инструментов обучения и развития и опыта именно в этой области.

Данный опрос показал, на какие факторы должны обращать внимание специалисты T&D- подразделений при запуске системы наставничества, чтобы оба главных действующих лица были вовлечены, заинтересованы, обладали необходимыми инструментами и могли эффективно реализовываться в этой системе. 

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Виды наставничества

Существует два основных варианта системы наставничества для работы с кадровым резервом:

• наставником является непосредственный руководитель, наставляемый находится в его прямом подчинении;

• наставник является сотрудником другого подразделения, наставляемый не находится в его прямом подчинении.

Для наглядности мы представили основные существенные различия данных вариантов в таблице.

Основные инструменты наставника

В арсенале наставника присутствуют обычно шесть наиболее эффективных инструментов-техник:

• пятилистник обучения;

• менторинг;

• обсуждение случая;

• коучинг;

• баддинг;

• шедоуинг (или «тень»).

Давайте подробно остановимся на каждом из них.

Пятилистник обучения

Этот классический инструмент состоит, как ясно по названию, из пяти ступеней:

1. я расскажу — ты послушай;

2. я покажу — ты посмотри;

3. сделаем вместе;

4. сделай сам, а я посмотрю и подскажу;

5. сделай сам и расскажи, что ты сделал.

Эти пять шагов и предполагают передачу навыка. Наставляемый учится не только за счёт теоретических лекций наставника, но и вследствие того, что смотрит, анализирует и повторяет. На протяжении всего процесса наставник постоянно даёт обратную связь и корректирует поведение ученика.

Менторинг

Этот инструмент применяется для поддержки и обучения путём передачи опыта и знаний из рук в руки. К примеру, наставляемый делегировал задачу своему сотруднику и столкнулся с барьером с его стороны. Тот не готов взять эту задачу, так как у него не хватает времени. И наставник в ответ на данный запрос рассказывает, что ему в подобной ситуации помогли следующие варианты действий, и перечисляет их. Он предлагает сотруднику применить в его ситуации такой же подход, т.е. по сути в ходе менторинга наставник делится своим опытом и своей рефлексией.

Важные моменты:

• позиция наставника обычно выше по иерархии, потому что в менторинге ключевыми факторами являются объём и вес опыта. Когда наставник имеет гораздо более солидный запас опыта, стоит выше по организационной иерархии, анализирует и предлагает несколько эффективных вариантов решения кейс-ситуации, то у наставляемого повышается готовность, и он прислушивается к мнению наставника;

• наставник должен уметь анализировать свой опыт. Это необходимо для того, чтобы поделиться своими выводами и советами по решению конкретных ситуаций.

Обсуждение случая

Наставляемый берёт кейс из своей практики и включает по нему рефлексию: анализирует, вспоминает, что он сделал, какое ошибочное решение принял, а что наоборот сподвигло к тому, чтобы ситуация успешно разрешилась. Разобравшись во всём, он намечает шаги, как в будущем можно переиграть эту ситуацию. Данный инструмент позволяет задействовать личный опыт наставляемого и посмотреть на ситуацию со стороны, провести рефлексию и наблюдение, сделать обобщение и работу над ошибками. А значит, подойти во всеоружии к следующей аналогичной ситуации.

Важные моменты:

• при обсуждении случая наставник должен следовать определённой структуре для анализа кейса, чтобы она напоминала методическую передачу опыта;
  

• сам наставляемый должен иметь желание и мотивацию провести анализ своей ситуации, причём не просто перечислить реализованные действия по поиску решения, но найти и выбрать оптимальный способ и варианты поведения в будущем.

Коучинг

Это один из самых популярных на сегодняшний день методов. Данный инструмент позволяет резервисту в партнёрстве с наставником сосредоточить своё внимание на том, какие действия он сам может предпринять для достижения своих целей. Т.е. наставляемый нацелен не на обучение чему-либо (в отличие от менторинга, когда наставник делится своим опытом), а на стимуляцию своих внутренних когнитивных способностей на самоисследование и самообучение. И в этом случае наставник оказывает помощь в поиске собственного решения.

Специальное обучение самих наставников и передача им эффективных инструментов является отдельной зоной роста в компании. Сложно переоценить роль T&D-отдела в вопросе подготовки таких профессиональных специалистов. К примеру, тот же коучинг основан на конкретных вопросах, которые должен уметь задать наставник.
Возьмём ту же ситуацию: пришёл к наставнику кадровый резервист и рассказывает, что он хотел делегировать задачу, а подчиненный её не взял, сказав, что он не готов, у него и так много дел и т.д. и т.п. И тут наставник должен задать ему определённые вопросы в рамках метода коучинга:

• Какова была твоя цель при делегировании? При этом наставник рассказывает, что для него самого было важно при делегировании, потому что целей может быть несколько.

• Что ты сделал, чтобы преодолеть сопротивление коллеги?

• А что ты бы ещё мог сделать?

• Какие другие инструменты ты мог использовать?

• Что ты сделаешь в аналогичной ситуации в следующий раз?

Получается, что они вместе рассматривают данную ситуацию с разных сторон, наставник лишь задаёт вопросы, которые в коучинге называются расширяющими, а ответы «находит» наставляемый.

Баддинг

Бадди — это напарник, и метод основан на совместном обучении и предоставлении друг другу информации и открытой обратной связи по тому или иному аспекту деятельности. Инструмент подразумевает взаимную поддержку в достижении целей и приобретении новых навыков. 

Метод баддинга применяют в недирективных корпоративных культурах, поскольку он через открытый взаимообмен помогает обучаться обоим участникам, по сути, здесь нет наставляемого и наставника.

Важный момент: участникам необходимо заранее договориться о формате взаимодействия. Потребуется согласовывать задачи и цели на каждый отдельный, даже самый маленький, шажок, ведь у каждого человека они разные.

Шедоуинг («тень»)

Этот интересный метод заключается в том, что на определённый промежуток времени наставляемый полностью превращается в тень опытного наставника. Он зорко наблюдает и буквально впитывает технологию работы, внимательно отслеживает и фиксирует принятые наставником конкретные решения, да и в принципе смотрит, как строится рабочий день. Такое следование по пятам позволяет осваивать навыки и запечатлевать в сознании общие отношения и бизнес-процессы.

В обычной среде это реализуется, к примеру, присутствием на совещании. До рабочей встречи наставник договаривается с резервистом о том, что тот сегодня присутствует и наблюдает, фиксирует, как наставник будет действовать, какие инструменты будет использовать, ну а затем уже идёт подробное обсуждение всех ключевых моментов. Наставляемый приходит на собрание и всё фиксирует. Дальше они вместе с наставником проговаривают существенные детали, и здесь уже «учитель» может перейти в менторинг для того, чтобы усилить передачу знаний и опыта.

Какой инструмент выбрать

Возникает вопрос, в каких ситуациях будет наиболее эффективен тот или иной инструмент. Если требуется просто передать опыт, который может реально помочь, используют пятилистник обучения, менторинг и «тень».

Когда будет полезнее проанализировать собственный опыт, то применяют коучинг и обсуждение случая, но в некоторых случаях полезным будет и пятилистник обучения.

Основные этапы взаимодействия участников программы наставничества

Допустим, наставники уже подготовлены, изучили всевозможные инструменты и даже немного попрактиковались применять их «в поле». Возможно даже идёт некое обучение в формате коучинга или менторинга. Теперь можно переходить непосредственно к циклу работы наставляемого с наставником, который содержит 3 этапа: старт, регулярные встречи и итог.

1. Старт

Сначала люди знакомятся, и здесь очень важно, чтобы между ними произошла некая химия. Когда людям приятно общаться друг с другом по-человечески, они готовы совместно работать. Наставник должен познакомиться с кадровым резервистом и посмотреть на его результаты оценки, выяснив, какие компетенции западают или требуют развития.

Далее участники согласуют правила взаимодействия и решают, какие компетенции будут развивать и при помощи каких методов.

2. Регулярные встречи

На данном этапе обсуждаются развиваемые компетенции, подводятся промежуточные итоги, проходит анализ того, что получается, а что — нет. Здесь же, как правило, наставляемый получает обратную связь.

3. Подведение итогов

Подводятся итоги наставничества и происходят договорённости о следующих шагах. Цикл завершается.

Мы сейчас говорим о развитии взрослого человека, поэтому наставник должен обязательно поинтересоваться у подопечного, как тот видит своё развитие. Та же модель «70/20/10» даёт прекрасные возможности для развития новых компетенций, причём резервист может опереться на уже имеющиеся навыки. Можно выбрать пару ключевых компетенций (больше не надо) и прорабатывать их в течение полугода, соблюдая баланс 70/20/10: 70% — обучение на рабочих задачах, 20% — взаимодействие с ментором/наставником, 10% — теория (мастер-классы и пр.)
Также было бы неплохо использовать классическую модель SMART для формулировки развивающих целей по её критериям, чтобы измеряемое было достижимым, а цели были релевантны и имели ограничение по сроку. Тогда всё становится предельно ясным, и можно составить за счёт этого короткую, но понятную дорожную карту. Компиляция всех этих методов даёт возможность получить новые знания, закрепить их и перейти на стадию устойчивого применения, когда они уже развиты. 

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Рекомендации для наставников на каждом этапе цикла

1. Старт

В самом начале нужно чётко проговорить правила, например, регламентировать длительность встреч. Стандартное время — от 20 до 50 минут. Внимание обоих участников во время встреч должно быть максимально сконцентрировано, и растекаться на полтора-два часа не стоит.

Наставник может задействовать какие-то дополнительные ресурсы, попросив резервиста подумать, кто ещё может оказать ему поддержку в развитии или участии в развивающих проектах.

Также на старте наставник может спросить, что для подопечного стоит в приоритете на данный момент. Что он собирается делать по-новому? Во что он готов инвестировать своё время и усилия по развитию? Вроде бы, простые вопросы, но они позволяют раскрыть желания и возможности человека, а затем уже сформулировать цели на развитие.

С учётом регулярности общения на следующую встречу с наставником резервист приходит уже с каким-то пулом вопросов. Можно договориться присылать этот список наставнику заранее, к примеру, за пару дней, чтобы он смог подготовиться ко встрече. Тогда взаимодействие станет более продуктивным.

Регулярность встреч также является важным моментом. Оптимальная частота — два раза в месяц на начальном этапе, а дальше нужно смотреть результаты и, возможно, перейти на еженедельную периодичность или сохранить тот же ритм.

2. Регулярные встречи

Во время встреч стиль поведения наставника не должен быть директивным, как принято во многих компаниях. «Так, мы встретились, давай я тебе вот это скажу, потом вот это и ещё вон то, а ты слушай и запоминай». Вопросы лучше формулировать в стиле коучинга. «Какая помощь тебе нужна в этом проекте? Как бы ты точнее сформулировал цель, которую хочешь достичь в этом проекте? Какой из возможных вариантов быстрее тебя продвинет к цели? Давай я поделюсь, как я действую в подобной ситуации. Как ты считаешь, что нам будет более полезно и что необходимо обсудить на следующей встрече?» На самом деле, это очень общие шаблонные вопросы, но их также можно включить, так как подобные диалоги во время встреч приносят реальную пользу. 

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Важно, чтобы наставник сумел оценить, насколько изменяется уровень компетенций наставляемого, и в промежуточных итогах зафиксировать, какие цели достигнуты, а какие шаги ещё потребуется выполнить. Причём не просто сидеть и размышлять, а спрашивать у резервиста и обсуждать с ним все эти вопросы. Постоянная обратная связь (двусторонняя!) обеспечивает наибольшую продуктивность взаимодействия.

3. Подведение итогов

Участники обсуждают и резюмируют: 

• какова была польза от встреч, 

• какой формат был наиболее эффективен, 

• какие изменения наставник заметил в рабочем поведении подопечного, 

• как это отразилось на его результатах, 

• какие изменения наставляемого отмечают коллеги и руководитель. 

Также наставник просит рассказать, что, по мнению резервиста, ему стоит изменить в настоящем их взаимодействии или в будущем.

При обучении наставника очень важно заставить его преодолеть барьеры, мешающие открыто запрашивать мнение подопечного и его обратную связь, а также научить не стесняться задавать вопросы, которые дают рефлексию и возможность для анализа. Так или иначе, но оба они учатся. И на регулярных встречах (особенно при подведении итогов) подобные открытые вопросы помогают улучшить, настроить, нарастить компетенции самого наставника, а не просто помочь ему чётко выполнить план.

На этой позитивной ноте мы завершаем тему обоюдно развивающей системы наставничества и плавно переходим к завершающему этапу. Следующая и заключительная статья расскажет о том, что происходит по окончании обучения в кадровом резерве, и подведёт черту под всеми материалами цикла.