Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году

Время чтения: 10 минут
Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году
Поделиться:

Содержание статьи

Сталкиваясь со снижением KPI и общей эффективности компании, руководитель прежде всего должен обратить внимание на свой коллектив. Быть может, кто-то из сотрудников просто занимает не ту нишу, которая ему свойственна: к примеру, ответственного и внимательного исполнителя с низким показателем инициативности поставили на руководящую должность или генератора идей заставили перманентно заниматься рутиной.

Согласно концепции Рэймонда Белбина, созданной в далёкие 60-е годы, каждому психотипу подходит вполне определённая роль и место в команде. Давайте узнаем, насколько актуальной является модель Белбина в современных бизнес-реалиях, а поможет нам в этом Анна Теклина — партнёр HR-консалтинговой компании Formatta. За плечами Анны более 170 успешных проектов в сфере HR-консалтинга, в которых она выступала в роли исполнителя, методолога и проджект-менеджера.

Как появилась концепция командных ролей

Много лет автор модели наблюдал за различными группами людей во время соревнований и анализировал влияние присутствующих психотипов на эффективность всей команды. Концепция командных ролей, предложенная английским учёным Рэймондом Белбином, основывается на особенностях поведения сокомандников.

Все роли можно условно разделить на 3 группы:

  • деятельные;

  • размышляющие;

  • социально ориентированные.

Сотрудников, относящихся к первой группе, можно смело назвать идеальными исполнителями. Вторые — генераторы идей и критики. У третьих наиболее развиты коммуникативные компетенции, они являются связующим звеном и поддержкой всей команды.

Кстати, о самой модели и каждой из ролей мы ранее подробно рассказывали в нашей статье. А сегодня узнаем, пользуется ли концепт командных ролей популярностью у современных руководителей и эйчаров.

Почему командные роли по-прежнему актуальны

На самом деле, по словам Анны, концепция на протяжении 60 лет не теряет своей актуальности. Причины как минимум две.

Причина №1 — синергия

Современный бизнес — это особый социум, в котором на передний план выходят компетенции руководителей в области коммуникаций, лидерства и управления. Причём главную роль сейчас играют не гениальные индивидуальности, а эффективные команды.

А формируются они в синергии, т.е. единстве непохожих личностей, идеально дополняющих друг друга. Они аккумулируют и усиливают качества друг друга для достижения более масштабных и сложных целей, чем те, которые доступны одиночкам. Чем разнообразнее форма жизни внутри группы, тем сильнее и интереснее становится команда, тем больше возможностей перед ней открывается. И дальновидные компании стараются найти оптимальный способ создания подобных команд.

Причина №2 — упрощение

Если обобщить, то достаточно вспомнить цитату: «Лень — двигатель прогресса». Любая популярная типологическая концепция направлена на упрощение, она стройна и логична: человеку необходимо дать конкретные и понятные ориентиры, которые он способен познать, запомнить и в последствии регулярно применять.

И пусть учёные умы крайне скептически относятся к подобному упрощению, но в реальной жизни это работает «на ура». А кто первым предложил эту типологию? Правильно, Белбин! Да, современные эйчары используют более современную и адаптированную модель 60-х годов, но суть её осталась прежней.

В чём состоит концепция командных ролей

Если упрощённо рассматривать набор компетенций, которыми должна обладать идеальная команда, то их можно разделить на два вида: работа с задачей и работа с людьми. Каждый из нас должен уметь делать и то, и другое. Но в зависимости от профессии, отрасли, специфики, есть перекосы в ту или другую сторону. 

Вот я консультант — хотя я должна вести задачи и проекты, перекос у меня будет в коммуникацию. А в НИИ или IT-компании будет перекос в задачу. Это нормально, но мы должны понимать, что глобально от перекоса в ту или другую сторону что-то обязательно будет страдать. И здорово иметь в команде сотрудников, которые смогут это «страдание» компенсировать своими личностными особенностями.
Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Для реализации новой задачи вначале требуется «поработать головой»: провести исследование и предложить идею по её решению (решить проблему). Далее задумку требуется осуществить: произвести определённые действия, замотивировать команду и себя самого, преодолеть трудности, найти обходные пути, чтобы довести запланированный процесс до конца (реализовать решение). В этом заключается работа с задачей.

Что касается работы с людьми, то здесь тоже присутствует некое условное разделение. Первое направление — это коммуникации. Члены команды договариваются, общаются, налаживают отношения, поддерживают друг друга и стараются сохранить живое человеческое тепло, чтобы всем было комфортно работать. Второе направление — лидерство: повести за собой, увлечь, замотивировать, внушить уверенность, поддержать и, если требуется, подтолкнуть.


Если обобщить всё то, что мы проговорили выше, то в идеальном мире цикл любого проекта выглядит примерно так:

  • детально исследовать проблему;

  • изобрести решение;

  • сплотиться и договориться, что именно нужно делать;

  • определить того, кто поведёт за собой команду;

  • на пути к цели не потерять веру в успех и поддержать друг друга; 

  • чётко пройти по плану действий; ;

  • получить классный амбициозный результат.

Кстати, Лидеры не очень любят работать руками — под это заточены исполнители, играющие роль Реализаторов. Заряжать энергией, объединять всех и снижать градус пассивной агрессии помогают Оптимисты, а Помощники следят за комфортным эмоциональным фоном в коллективе.

Взять, к примеру, Исследователя. Обычно этим всезнающим интровертам бывает очень трудно в коллективе, особенно в вопросах озвучивания собственных идей. Помощник заметит, что ему неловко, и скажет: «А ну-ка тихо всем! Семён что-то хочет сказать — давайте его послушаем». А Семён-то, оказывается, может вообще всё решить! Или Оптимист — вот кто настоящая батарейка: «Да справимся мы! Обязательно сделаем! А трудности бывают у всех — это просто жизненный цикл такой. Конечно мы все умрём, но точно не сегодня».
Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Когда применяют концепцию Белбина

Модель пользуется огромным спросом для анализа топ-команд: каких типов специалистов не хватает, а кого, наоборот, в избытке. Это позволяет исправить недостатки и «закрыть дыры» дефицитных ролей, значительно повысив эффективность подразделения.

Самая частая проблема, с которой сталкиваются руководители, связана с тем, что они подсознательно берут в команду похожих на себя людей. Они думают: «Если я могу выполнить задачу, то и выбирать нужно таких же, как я». Но работать в команде с «двойником» крайне сложно: собственные недостатки в другом человеке будут раздражать до крайности, а в тех вещах, где хорош сам руководитель, ему не нужна конкуренция. Получается, что в такой группе представлены только 3-4 роли, а функции дефицитных типов не то что не свойственны другим — их просто отказываются выполнять.

Таким командам особенно помогает отчёт по ролям, который готовят в Formatta. В нём указываются предпочитаемые и избегаемые сотрудниками роли — это позволяет участникам группы включить осознанность, если они действительно хотят блага для компании. Для этого организуются специальные командные сессии.

Командные роли

Во-первых, человек чётко осознаёт роли: свою и коллег. Это помогает выстраивать взаимодействие, видеть недостатки команды и при необходимости переключаться между ролями, чтобы не дублироваться и перекрывать дефицитные роли.

Допустим, я осознаю, что у нас в группе три Рулевых, и это контрпродуктивно. Да, я тоже Рулевой, но замечаю, что никто не следит за таймингом, и мы можем сорвать дедлайн. Тогда я включаю Реализатора и беру на себя тайминг, планирование и другие его обязанности. Может, мне это и не близко, но во имя эффективности команды уж как-нибудь переживу.
Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Модель командных ролей может помочь и при приёме на работу — выбирается кандидат, компенсирующий остальную команду и закрывающий недостающую роль. А при знакомстве нового руководителя с командой или заметном снижении эффективности групповые сессии принесут гораздо больше пользы, чем пресловутый тимбилдинг типа бега в мешках.

Я иногда веду лидерские программы, и в прошлый раз из 120 человек 57% оказались Рулевыми. Безусловно, так и должно быть — они же топ-менеджеры крупнейших структур. Но как же им оказывается сложно работать в команде! И наш отчёт и рефлексия по нему помогают человеку разобраться в себе.

Они впервые получают его, читают, а потом проводят командные сессии со своими подчинёнными и рассказывают: «Пожалуйста, вот в такие-то задачи вовлекайте меня по-минимуму. Буду благодарен, если вы будете напоминать мне, если я о чём-то забыл. Давайте минимизируем совещания, я в них не продуктивен». И так далее. И это очень помогает команде.
Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Даже в давно сыгранных командах людям свойственно меняться, не говоря уже о тех, куда приходит новый участник. Поэтому разумно устраивать опросы по ролям и общие встречи хотя бы раз в полгода-год — так руководитель будет держать руку на пульсе всех внутренних трансформаций, а люди смогут «подзарядить батарейку» командного общения.

Как применить концепцию в работе

Важным фактором является потенциал сотрудника к проявлению той или иной роли. Все люди разные, причём каждый человек обладает присущим только ему внутренним зарядом и потенциалом (талантом) к чему-либо.


Обычно у каждого сотрудника есть две избегаемые роли и две выраженные. К примеру, у одного обе прокачаны по-максимуму (10 из 10 баллов), а у другого — те же роли, но на 5 из 10. Логично, что более ярко эти роли будет проявлять первый.

А есть такие уникумы, у кого есть потенциал ко ВСЕМ ролям, из которых какие-то — 10 баллов, а остальные — 5-6. Эти ребята, которые с лёгкостью могут переключаться между ролями, — мечта любого лидера команды и эйчара. А если с ними ещё и договориться можно, чтобы они выполняли недостающие функции, то держитесь за них руками и ногами!

Пример отчёте по командным ролям

Фактор потенциала важен и для команд. Есть те, у которых он зашкаливает (априори более сильные группы), но чаще встречаются средние показатели. Для подсчёта берётся сумма баллов всех участников по каждой роли и делится на количество людей.

Для эффективности команды крайне важно сохранять баланс ролей. На командных сессиях как раз и достигается осознание своих слабых сторон и происходит перераспределение функций, а остальные за исполнением этих функций следят. Сначала в новые роли играют, потом постепенно привыкают к ним, и работа налаживается.

Знакомство с отчётом помогает сотрудникам понять сильные и слабые стороны своих ролей и их комбинации, оценить пользу, которую они могут принести команде, и осознать, за что им вообще лучше не браться, чтобы не мешать другим. На групповых сессиях каждый участник получает кейсы максимально продуктивного общения с представителями других ролей и с такими же, как и он сам, проговаривает вслух свою зону ответственности и обращает внимание других на свои слабые зоны. Это способствует сплочению команды и взаимопониманию между её членами.

Признаки успешных и неуспешных команд

Факторы, указывающие на сниженную эффективность группы, мы подробно описали выше: это переизбыток одинаковых ролей — сам по себе или на фоне дефицита остальных.

Чем выше уровень разнообразия в группе, тем выше прогноз её эффективности. Причём разнообразие ролей и идей должно основываться на ценностях и корпоративной культуре. Безграничное уважение и поддержка — вот что должно быть лейтмотивом работы в команде, а снобизм и нетерпимость по отношению к представителям других ролей попросту недопустимы.

Сокомандники должны друг другу давать поддержку. А если культура в компании обособленная (например, в госкомпаниях часто каждый сам за себя, люди не хотят делиться опытом), то в таких условиях сотрудников очень сложно раскачать.

Наша сила — в разнообразии, и коллег нужно ценить и уважать. Не относиться к ним со снобизмом, мол, ну вот опять эти всё не так посчитали. А подумать — ну ладно, расчёт-то я перекрою сам. Но вот пойти договориться, не знаю, с каким-нибудь политиком я бы в жизни не смог. А он сделал это с одного звонка! Круто, я это ценю.
Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Можно ли прокачать в себе или подчинённых какие-то роли

Представим, что компания не может позволить себе новых сотрудников, но проведённый опрос выявил нехватку некоторых ролей. Решение очевидно: распределить недостающие роли между участниками группы, включая руководителя.

Уверяем, команды, где представлены абсолютно все роли, встречаются одна на тысячу, если не реже. Главный момент — не просто навязать сотруднику новые обязанности, но привести его к пониманию необходимости «закрыть дыру». И к тому, что это вполне в его силах, ни в коем случае не ломая человека (к примеру, предлагать Исследователю роль Оптимиста). Инициатива немного выйти из зоны комфорта в этом случае будет исходить от него самого. И тогда осознанность и, как следствие, эффективность команды взлетят до небес!


Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.
Был ли вам полезен материал?
Поделиться:
Продукты для оценки и развития

Повышайте эффективность сотрудников вместе со StartExam

Оценка 360º
Оценка 360º

Выявляйте сильные стороны и точки роста сотрудников по методу 360 градусов.

Система тестирования
Система тестирования

Гибкая платформа для тестирования и оценки знаний с продвинутой аналитикой

Рекомендуемое
Performance Review — инструмент развития команд и роста эффективности бизнеса

Разберемся, с какими трудностями можно столкнуться при использовании этого популярного инструмента и как его можно адаптировать процесс под требования компании и сотрудников.

Ирина Беленя
20 минут
«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы?

В том, как организовать с нуля систему и как избежать распространенных ошибок, разберемся вместе с Виталием Кураго – экспертом в выстраивании и запуска корпоративного обучения.

«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы? Виталий Кураго
10 минут
Как внешний мир влияет на внутренние коммуникации?

Разберёмся, как внешние обстоятельства влияют на задачи менеджера по внутренним коммуникациям.

Вера Плужникова
7 минут
«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании

Поговорим о том, какие «неклассические» цели могут преследоваться при проведении оценки 360.


«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании Эксперты StartExam
9 минут
Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента?

Знакомимся с подходами в выборе обучения сотрудников, факторами, которые могут сказаться на их мотивации, рисками и их минимизацией, а также зарубежным опытом, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться

Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента? Мария Сухорукова
12 минут
Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

Разберемся, какие качества необходимы на позиции управленца, чем замещать слабые стороны и всем ли нужно развитие по вертикальной иерархии. 

Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата? Александр Фридман
11 минут
Что происходит по окончании проекта кадрового резерва

В заключительной части цикла о кадровом резерве разберемся, что же происходит по окончании обучения в кадровом резерве.

Что происходит по окончании проекта кадрового резерва Марина Кулаковская
8 минут
Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

В седьмой статье разберемся в системе наставничества, используемой в кадровом резерве.

Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве Марина Кулаковская
16 минут
Как проходит обучение в кадровом резерве

Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом.

Как проходит обучение в кадровом резерве Марина Кулаковская
12 минут
Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы Марина Кулаковская
10 мин
Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации

В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.

Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации Марина Кулаковская
6 мин
Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить

Рассказываем о первом этапе проекта кадрового резерва — сколько он длится, что важно оценивать и сколько человек отбирать.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить Марина Кулаковская
10 минут
Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Продолжаем разбираться с кадровым резервом — как «продать» его идею, из каких этапов он состоит и можно ли создать его своими силами.

Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать Марина Кулаковская
12 минут
Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен

Открываем цикл статей о кадровом резерве — рассказываем, для чего он нужен и можно ли без него обойтись.

Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен Марина Кулаковская
12 минут
Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Оценка руководителей — есть ли жизнь после? Мария Малакеева
10 минут
Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)

Рассказываем всё про встречи 1:1 — зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать ошибок, а также какие вопросы задавать.

Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов) Даниэль Виленчук
10 минут
Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов

Разбираемся вместе с экспертом из международной компании Asterus.

Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов Мария Малакеева
7 минут
Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков?

Рассказываем, как правильно протестировать знания разработчиков.

Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков? Даниэль Виленчук
10 минут
Спасибо, ваша заявка принята!
В ближайшее время с вами свяжемся. А пока подпишитесь на наш Telegram-канал — делимся кейсами и экспертными статьями по оценке персонала.
Перейти в Telegram