Сталкиваясь со снижением KPI и общей эффективности компании, руководитель прежде всего должен обратить внимание на свой коллектив. Быть может, кто-то из сотрудников просто занимает не ту нишу, которая ему свойственна: к примеру, ответственного и внимательного исполнителя с низким показателем инициативности поставили на руководящую должность или генератора идей заставили перманентно заниматься рутиной.
Согласно концепции Рэймонда Белбина, созданной в далёкие 60-е годы, каждому психотипу подходит вполне определённая роль и место в команде. Давайте узнаем, насколько актуальной является модель Белбина в современных бизнес-реалиях, а поможет нам в этом Анна Теклина — партнёр HR-консалтинговой компании Formatta. За плечами Анны более 170 успешных проектов в сфере HR-консалтинга, в которых она выступала в роли исполнителя, методолога и проджект-менеджера.
Как появилась концепция командных ролей
Много лет автор модели наблюдал за различными группами людей во время соревнований и анализировал влияние присутствующих психотипов на эффективность всей команды. Концепция командных ролей, предложенная английским учёным Рэймондом Белбином, основывается на особенностях поведения сокомандников.
Все роли можно условно разделить на 3 группы:
-
деятельные;
-
размышляющие;
-
социально ориентированные.
Сотрудников, относящихся к первой группе, можно смело назвать идеальными исполнителями. Вторые — генераторы идей и критики. У третьих наиболее развиты коммуникативные компетенции, они являются связующим звеном и поддержкой всей команды.
Кстати, о самой модели и каждой из ролей мы ранее подробно рассказывали в нашей статье. А сегодня узнаем, пользуется ли концепт командных ролей популярностью у современных руководителей и эйчаров.
Почему командные роли по-прежнему актуальны
На самом деле, по словам Анны, концепция на протяжении 60 лет не теряет своей актуальности. Причины как минимум две.
Причина №1 — синергия
Современный бизнес — это особый социум, в котором на передний план выходят компетенции руководителей в области коммуникаций, лидерства и управления. Причём главную роль сейчас играют не гениальные индивидуальности, а эффективные команды.
А формируются они в синергии, т.е. единстве непохожих личностей, идеально дополняющих друг друга. Они аккумулируют и усиливают качества друг друга для достижения более масштабных и сложных целей, чем те, которые доступны одиночкам. Чем разнообразнее форма жизни внутри группы, тем сильнее и интереснее становится команда, тем больше возможностей перед ней открывается. И дальновидные компании стараются найти оптимальный способ создания подобных команд.
Причина №2 — упрощение
Если обобщить, то достаточно вспомнить цитату: «Лень — двигатель прогресса». Любая популярная типологическая концепция направлена на упрощение, она стройна и логична: человеку необходимо дать конкретные и понятные ориентиры, которые он способен познать, запомнить и в последствии регулярно применять.
И пусть учёные умы крайне скептически относятся к подобному упрощению, но в реальной жизни это работает «на ура». А кто первым предложил эту типологию? Правильно, Белбин! Да, современные эйчары используют более современную и адаптированную модель 60-х годов, но суть её осталась прежней.
В чём состоит концепция командных ролей
Если упрощённо рассматривать набор компетенций, которыми должна обладать идеальная команда, то их можно разделить на два вида: работа с задачей и работа с людьми. Каждый из нас должен уметь делать и то, и другое. Но в зависимости от профессии, отрасли, специфики, есть перекосы в ту или другую сторону.
Для реализации новой задачи вначале требуется «поработать головой»: провести исследование и предложить идею по её решению (решить проблему). Далее задумку требуется осуществить: произвести определённые действия, замотивировать команду и себя самого, преодолеть трудности, найти обходные пути, чтобы довести запланированный процесс до конца (реализовать решение). В этом заключается работа с задачей.
Что касается работы с людьми, то здесь тоже присутствует некое условное разделение. Первое направление — это коммуникации. Члены команды договариваются, общаются, налаживают отношения, поддерживают друг друга и стараются сохранить живое человеческое тепло, чтобы всем было комфортно работать. Второе направление — лидерство: повести за собой, увлечь, замотивировать, внушить уверенность, поддержать и, если требуется, подтолкнуть.
Если обобщить всё то, что мы проговорили выше, то в идеальном мире цикл любого проекта выглядит примерно так:
-
детально исследовать проблему;
-
изобрести решение;
-
сплотиться и договориться, что именно нужно делать;
-
определить того, кто поведёт за собой команду;
-
на пути к цели не потерять веру в успех и поддержать друг друга;
-
чётко пройти по плану действий; ;
-
получить классный амбициозный результат.
Кстати, Лидеры не очень любят работать руками — под это заточены исполнители, играющие роль Реализаторов. Заряжать энергией, объединять всех и снижать градус пассивной агрессии помогают Оптимисты, а Помощники следят за комфортным эмоциональным фоном в коллективе.
Когда применяют концепцию Белбина
Модель пользуется огромным спросом для анализа топ-команд: каких типов специалистов не хватает, а кого, наоборот, в избытке. Это позволяет исправить недостатки и «закрыть дыры» дефицитных ролей, значительно повысив эффективность подразделения.
Самая частая проблема, с которой сталкиваются руководители, связана с тем, что они подсознательно берут в команду похожих на себя людей. Они думают: «Если я могу выполнить задачу, то и выбирать нужно таких же, как я». Но работать в команде с «двойником» крайне сложно: собственные недостатки в другом человеке будут раздражать до крайности, а в тех вещах, где хорош сам руководитель, ему не нужна конкуренция. Получается, что в такой группе представлены только 3-4 роли, а функции дефицитных типов не то что не свойственны другим — их просто отказываются выполнять.
Таким командам особенно помогает отчёт по ролям, который готовят в Formatta. В нём указываются предпочитаемые и избегаемые сотрудниками роли — это позволяет участникам группы включить осознанность, если они действительно хотят блага для компании. Для этого организуются специальные командные сессии.
Во-первых, человек чётко осознаёт роли: свою и коллег. Это помогает выстраивать взаимодействие, видеть недостатки команды и при необходимости переключаться между ролями, чтобы не дублироваться и перекрывать дефицитные роли.
Модель командных ролей может помочь и при приёме на работу — выбирается кандидат, компенсирующий остальную команду и закрывающий недостающую роль. А при знакомстве нового руководителя с командой или заметном снижении эффективности групповые сессии принесут гораздо больше пользы, чем пресловутый тимбилдинг типа бега в мешках.
Они впервые получают его, читают, а потом проводят командные сессии со своими подчинёнными и рассказывают: «Пожалуйста, вот в такие-то задачи вовлекайте меня по-минимуму. Буду благодарен, если вы будете напоминать мне, если я о чём-то забыл. Давайте минимизируем совещания, я в них не продуктивен». И так далее. И это очень помогает команде.
Даже в давно сыгранных командах людям свойственно меняться, не говоря уже о тех, куда приходит новый участник. Поэтому разумно устраивать опросы по ролям и общие встречи хотя бы раз в полгода-год — так руководитель будет держать руку на пульсе всех внутренних трансформаций, а люди смогут «подзарядить батарейку» командного общения.
Как применить концепцию в работе
Важным фактором является потенциал сотрудника к проявлению той или иной роли. Все люди разные, причём каждый человек обладает присущим только ему внутренним зарядом и потенциалом (талантом) к чему-либо.
Обычно у каждого сотрудника есть две избегаемые роли и две выраженные. К примеру, у одного обе прокачаны по-максимуму (10 из 10 баллов), а у другого — те же роли, но на 5 из 10. Логично, что более ярко эти роли будет проявлять первый.
А есть такие уникумы, у кого есть потенциал ко ВСЕМ ролям, из которых какие-то — 10 баллов, а остальные — 5-6. Эти ребята, которые с лёгкостью могут переключаться между ролями, — мечта любого лидера команды и эйчара. А если с ними ещё и договориться можно, чтобы они выполняли недостающие функции, то держитесь за них руками и ногами!
Фактор потенциала важен и для команд. Есть те, у которых он зашкаливает (априори более сильные группы), но чаще встречаются средние показатели. Для подсчёта берётся сумма баллов всех участников по каждой роли и делится на количество людей.
Для эффективности команды крайне важно сохранять баланс ролей. На командных сессиях как раз и достигается осознание своих слабых сторон и происходит перераспределение функций, а остальные за исполнением этих функций следят. Сначала в новые роли играют, потом постепенно привыкают к ним, и работа налаживается.
Знакомство с отчётом помогает сотрудникам понять сильные и слабые стороны своих ролей и их комбинации, оценить пользу, которую они могут принести команде, и осознать, за что им вообще лучше не браться, чтобы не мешать другим. На групповых сессиях каждый участник получает кейсы максимально продуктивного общения с представителями других ролей и с такими же, как и он сам, проговаривает вслух свою зону ответственности и обращает внимание других на свои слабые зоны. Это способствует сплочению команды и взаимопониманию между её членами.
Признаки успешных и неуспешных команд
Факторы, указывающие на сниженную эффективность группы, мы подробно описали выше: это переизбыток одинаковых ролей — сам по себе или на фоне дефицита остальных.
Чем выше уровень разнообразия в группе, тем выше прогноз её эффективности. Причём разнообразие ролей и идей должно основываться на ценностях и корпоративной культуре. Безграничное уважение и поддержка — вот что должно быть лейтмотивом работы в команде, а снобизм и нетерпимость по отношению к представителям других ролей попросту недопустимы.
Сокомандники должны друг другу давать поддержку. А если культура в компании обособленная (например, в госкомпаниях часто каждый сам за себя, люди не хотят делиться опытом), то в таких условиях сотрудников очень сложно раскачать.
Можно ли прокачать в себе или подчинённых какие-то роли
Представим, что компания не может позволить себе новых сотрудников, но проведённый опрос выявил нехватку некоторых ролей. Решение очевидно: распределить недостающие роли между участниками группы, включая руководителя.
Уверяем, команды, где представлены абсолютно все роли, встречаются одна на тысячу, если не реже. Главный момент — не просто навязать сотруднику новые обязанности, но привести его к пониманию необходимости «закрыть дыру». И к тому, что это вполне в его силах, ни в коем случае не ломая человека (к примеру, предлагать Исследователю роль Оптимиста). Инициатива немного выйти из зоны комфорта в этом случае будет исходить от него самого. И тогда осознанность и, как следствие, эффективность команды взлетят до небес!
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
