Оценка персонала и управление компетенциями перестают быть формальными процедурами. Сегодня это инструменты переходят в ранг стратегических и определяют конкурентоспособность бизнеса. Всё чаще крупные организации, особенно с множеством филиалов и структурой холдинга, понимают, что классической организационной схемы и набора должностных инструкций недостаточно. Они задаются вопросами, кто за что реально отвечает и как объективно оценить потенциал отдельно взятого сотрудника.
Где искать ответы на эти вопросы, рассказал Кирилл Проклов, ведущий эксперт в области разработки моделей компетенций и построении ролевой архитектуры. В рамках вебинара «Наводим порядок в HR-процессах: как ролевой подход экономит сотни часов работы и помогает развивать таланты» мы разобрались, как этот инструмент позволяет взглянуть на структуру компании сквозь призму компетенций, реальных функций и задач.
Работает ли сегодня формальная оргструктура?
Стандартная организационная структура, как правило, отражает только формальные вертикали: в каком подразделении сотрудник и кому подчиняется по штатному расписанию. Однако в реальности бизнес-процессы могут развиваться совершенно по другим траекториям:
-
Одна и та же должность в разных регионах холдинга может подразумевать разные зоны ответственности.
-
Название «главный специалист» или «ведущий инженер» не дает понимания, какими конкретно компетенциями должен обладать сотрудник и какие задачи он решает.
-
Две вакансии в разных филиалах с одинаковым названием «аналитик» могут требовать абсолютно разного набора навыков (от знаний технологического стека до выстраивания переговоров с подрядчиками).
Формальная оргструктура нужна «для регуляторов». Она показывает в документах, сколько в компании подразделений и человек. Однако в ней нет ответа на главные вопросы: как создается ценность, какими компетенциями владеют сотрудники и где скрыты потенциальные точки роста.
Что такое ролевая архитектура и как она строится
Ролевая архитектура — это неформальная, но более реальная структура. В ней наглядно показаны «роли» и их функционал в компании. Под ролью подразумевается не должность или позиция в штатном расписании, а определенный набор задач, требований (компетенций) и границы ответственности. К примеру, схожие компетенции сотрудников из разных подразделений или филиалов могут быть объединены в одну роль.
Работа над ролевой архитектурой начинается с детального анализа:
-
Разбор функций компании: условно выделяют крупные блоки — продажи, финансы, HR, логистика, разработка, эксплуатация и т.д.
-
Декомпозиция каждой функции: например, у HR может быть «компенсации и льготы», «управление талантами», «организационный дизайн». В ИТ-направлении бывают «управление релизами», «разработка и тестирование», «DevOps» и др.
-
Определение роли: внутри каждого направления выявляют, кто за что отвечает. Так, может возникнуть роль «DevOps-инженер» или «бизнес-аналитик», которая объединяет группу людей по признаку реальных обязанностей и набора компетенций.
-
Описание ключевых атрибутов ролей:
-
Требования к компетенциям (включая «hard skills» и «soft skills»).
-
Реальный функционал (конкретный перечень задач, зон ответственности, возможностей принятия решений).
-
Необходимые знания и опыт (сертификаты, допуски, квалификация, владение технологиями, стеками программирования и т.д.).
-
Уровни роли: в некоторых сферах это могут быть Junior / Middle / Senior, где меняется сложность решаемых задач, объем полномочий и, разумеется, уровень вознаграждения.
Преимущества для бизнеса, руководителей и сотрудников
Составление ролевой архитектуры требует временных, интеллектуальных и, иногда, финансовых вложений. При этом выгода для всех сторон становится очевидной уже в среднесрочной перспективе.
Для компании
-
Прозрачность кадрового ландшафта. Когда сотрудники «прикреплены» к ролям, а роли формируются по реально выполняемому функционалу, легко ответить на вопрос «Сколько у нас DevOps-инженеров, на каком они уровне и каких технологий не хватает?»
-
Управление знаниями. Опираясь на роли, проще планировать программы обучения и развивать узконаправленные компетенции, критичные для бизнеса.
-
Оптимизация HR-процессов. Ролевая архитектура становится опорой для подбора, адаптации, формирования кадрового резерва. Легче сопоставлять зарплатные ожидания и рыночные условия, ведь «программист C++» и «программист Python» — это разные роли, а значит и разные зарплатные вилки.
Для руководителя
-
Глубокая самодиагностика команды. Директор или руководитель подразделения может быстро разобраться, кто чем занимается и каков уровень подготовки сотрудников. Это экономит месяцы «погружения в ситуацию».
-
Команда под задачи. При запуске нового проекта достаточно посмотреть, какие роли подходят для этой работы, и привлечь людей, у которых нужный профиль компетенций.
-
Точечное развитие и обучение. С помощью ролевой архитектуры выявляются «пробелы» в навыках. Так каждая обучающая программа строится под реальные потребности, а не по формальному принципу «всем пройти курсы тайм-менеджмента».
Для сотрудника
-
Понятные требования. Открывая описание своей роли, человек видит, какие компетенции необходимы на текущем уровне. Это снимает вопросы вроде «Что именно от меня ожидают?»
-
Прозрачная карьера. Не всегда люди хотят становиться руководителями и предпочитают экспертизу в глубокой профессиональной области. Ролевая архитектура показывает, как можно развиваться и вертикально, и горизонтально. Например, из роли «специалист по компенсациям» можно перейти в «аналитики по талант-менеджменту» или «руководители проектов». Каждый такой переход чётко прописан: что подтянуть, какие сертификаты получить, какие курсы пройти.
-
Инструмент влияния на собственное будущее. Сотрудник видит не абстрактные должностные инструкции, а реальные шаги к повышению уровня внутри своей профессии (Junior → Middle → Senior → ведущий эксперт) или же к освоению смежных ролей.
Оценка персонала на основе ролей: кейсы и инсайты
Наиболее очевидная сфера применения ролевой архитектуры — тестирования, оценка 360, ассессмент. Если ориентироваться только на должностные названия и формальные инструкции, многие критически важные компетенции могут остаться за бортом.
Разберем на примере клиента:
Один крупный производственный холдинг пришел к нам 3 года назад с задачей автоматизации оценки проф знаний и компетенций всех сотрудников компании, более 10 тыс человек. На первом этапе руководство компании решило провести оценку персонала на основе должностей и «универсального» списка компетенций. Довольно быстро выяснилось, что такой подход не только не даёт реальной картины о профессиональном уровне сотрудников, но и вводит в заблуждение. Например, люди на позиции инженера или аналитика в разных подразделениях занимались совершенно разными задачами, поэтому формальный тест или единая система компетенций не отражали реальный вклад и потребности в развитии.
Затем HR-специалисты решили учесть специфику задач и разбили функционал на блоки ответственности. Предполагалось, что каждый сотрудник будет оцениваться по своему блоку: от конструкторских решений до взаимодействия с подрядчиками. Но при масштабе в тысячу человек возникли сложности с корректировкой и согласованием критериев. В разных регионах по-разному понимали содержание блоков, и результаты перестали быть сопоставимыми между собой. Кроме того, процесс потребовал колоссальных ресурсов на согласование методик и проверку корректности данных.
Таким образом, определение ролей в компании даёт объективные результаты тестирования и помогает выявлять сотрудников с сильным потенциалом, а также определять, какие компетенции нуждаются в развитии.
Как поддерживать ролевую архитектуру в актуальном состоянии
Одна из самых распространённых проблем: компании тратят ресурсы на разработку ролевой архитектуры (собственными силами или привлекая консультантов), проводят несколько волн оценки, и через год всё «застаивается» или перестает работать при смене стратегии.
Здесь важно понимать, что ролевая архитектура — это живой инструмент, а не статический документ. Как автомобиль требует регулярного техобслуживания, так и роли нужно пересматривать под новые направления и проекты:
-
Операционные обновления. Если в подразделение приходит новый сотрудник, ему сразу присваивается соответствующая роль (и уровень Junior / Middle / Senior). При карьерном росте внутри роли вносятся изменения.
-
Институциональные обновления (раз в год или полгода). Роли пересматривают на предмет «устаревших» требований, добавляют новые навыки или исключают блоки, которые ушли из практики.
-
Изменение стратегии. Когда возникает принципиально новое направление (например, вводится новая технология или покупается оборудование, требующее уникальных компетенций), описывается новая роль или модифицируется существующая.
Для автоматизации есть удобные решения, с помощью которых можно оперативно отмечать изменения: кому присвоить новый уровень роли, кого перемещать между подразделениями, где потребовалась новая роль. Эти данные стекаются в HR-подразделение или центр экспертизы, и все изменения согласовываются уже в электронной форме.
Заключение
В условиях динамичного рынка и растущей конкуренции за квалифицированные кадры важно знать, кто у вас есть и какие реальные функции выполняют ваши сотрудники. Должностные инструкции не дают целостной картины, пока не становятся частью ролевой архитектуры — инструмента, который:
-
Делает компанию «прозрачной» для руководителей и инвесторов, позволяя точечно управлять кадровым потенциалом.
-
Помогает сотрудникам осознанно строить карьеру, создавая понятные карьерные траектории.
-
Предоставляет объективную основу для оценки, адаптации и развития персонала.
Самое главное, что ролевая архитектура может «подстраиваться» под стратегию и бизнес-модели организации и сохранять актуальность. Если взглянуть на нее не как на разовый проект, а как на постоянно обновляемое ядро HR-процессов, инвестиции в разработку ролевой архитектуры окупятся многократно. Ведь в основе любого успешного бизнеса — люди, их знания, умения и ответственность. И чем яснее прописаны роли и компетенции, тем лучше компания реагирует на любые вызовы и точнее оценивает свой самый ценный актив — персонал.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
