Обучать иль не обучать? Вот в чём вопрос

С 2021 года экономику штормит практически безостановочно. Многие компании, подобно «Титанику», не выдержали жёсткой санкционной политики и пошли ко дну. Оставшимся в живых пришлось серьёзно пересмотреть стратегию развития, ужесточив принципы инвестирования и распределения бюджета.

И тут руководители столкнулись с очевидной проблемой. С одной стороны, бизнес должен непрерывно развиваться. С другой — они уже не могли позволить себе дорогостоящий найм и онбординг новых квалифицированных кадров.

Дальновидные бизнесмены нашли решение достаточно быстро. Избежать простоя и сохранить положительное направление вектора развития помогли профессиональное корпоративное обучение штатных единиц и грамотная ротация персонала внутри компании.

Давайте подробно обсудим все преимущества внедрения обучающей системы как части комплексного развития сотрудников. А разобраться во всех тонкостях нам поможет Наталья Дворецкая — основатель образовательной лаборатории Quare, ex-менеджер по академическому качеству в Universal University, HR в Dentsu и др.

Зачем вообще обучать персонал

С практической точки зрения, сотрудников обучают для того, чтобы они выполняли поставленные перед ними задачи в рамках конкретного бизнеса. Инженеров учат виртуозно работать с оборудованием и сопутствующими инструментами, менеджеров знакомят с продуктом, который предлагает компания. Без этих знаний и навыков сотрудник просто не сможет квалифицированно выполнять свои обязанности.

Стратегические цели заключаются в следующем:

1. работнику необходимо обучаться, чтобы организация эффективно осуществляла все свои функции, а бизнес развивался и двигался дальше;

2. руководство демонстрирует заботу о персонале, повышая тем самым его лояльность и укрепляя HR-бренд и свою репутацию как работодателя.

Второй момент осуществляется в рамках разработанной системы мотивации для штатных сотрудников. Помимо обучения, она обычно включает в себя финансовую составляющую, расширенный соцпакет и различные бенефиты. Когда люди видят, что руководство прислушивается к их мнению, обеспечивает максимально комфортные условия работы и занимается их профессиональным развитием, они не допускают ни единой мысли об увольнении. Высокая лояльность и удовлетворённость кадров поднимает репутацию компании-работодателя до небес и в целом повышает её позиции среди конкурентов на рынке труда.

Но ведь есть и ещё один вид конкуренции — на рынке товаров и услуг. В достаточно жёсткой клиентской среде организация должна иметь возможность развивать новые продукты, внедрять управленческие и производственные инновации, поднимать уровень продаж и искать дополнительные каналы продвижения. Программы обучения персонала как раз помогают закрыть все эти боли и обеспечить конкурентоспособность и развитие бизнеса.

С конкурентами разобрались, но что делать с внешними экономическими факторами, влияющими на эффективность компании? Ответ прост — о-бу-чать! Помимо профессионального развития и повышения квалификации персонала, руководитель приобретает штатных тренеров и наставников с огромным экспертным багажом. Их бесценный многолетний опыт поможет быстро сориентировать курс обучения с учётом новых экономических изменений. Сотрудники не просто приобретают новые знания и умения, но и учатся быть гибкими, чтобы легко и быстро перестраиваться вместе со стратегическими бизнес-целями.

Как грамотно выбрать направление обучения

Взаимосвязь бизнес-целей и обучающей системы

Наталья Дворецкая: «Цели и потребности в обучении определяются, исходя из запросов самой компании. Понятно стремление компаний успеть за конкурентами на рынке труда в освоении лучших обучающих инструментов. Но искусственные цели — именно для того чтобы провести обучение — себя не оправдывают».

Необходимость обучения определяется текущими потребностями организации, формирующимися на этапе стратегического планирования.

Каждая компания определяет свои бизнес-цели:

• вывести новый продукт на рынок;

• набрать новых сотрудников и увеличить штат;

• повысить квалификацию и эффективность работы;

• уйти из этого сегмента рынка и перейти в другой;

• накопить отсутствующую в организации экспертизу и пр.

Все эти запланированные изменения и есть запрос на обучение. Но при этом нужно реально оценить, сможет ли повышение квалификации или приобретение новых знаний и навыков гарантировать достижение поставленной цели. К примеру, будут ли оправданы инвестиции в обучение технике продаж для повышения реализации продукта? А если у менеджеров просто просели коммуникации, и им не хватает искусства убеждения? Иногда руководители идеализируют обучающие системы, возлагают на них слишком большие надежды или неправильно выбирают методику, и тогда, к сожалению, цели не достигаются.

Чтобы этого не произошло, все запросы нужно всесторонне проработать и обсудить. Руководитель вместе со штатным эйчаром, менеджером отдела развития или представителем корпоративного университета садятся и анализируют, поможет ли обучение реализовать данную цель. Ок, допустим, сможет. Тогда какие именно знания и навыки сотрудников нужно развить, чтобы закрыть эту потребность с точки зрения бизнеса? И эта взаимосвязь учебных результатов и стратегических задач должна быть максимально логичной, обоснованной и понятной. Если в подобном каскадировании целей где-то прослеживаются допущения или «притягивание за уши», велик риск того, что обучение окажется неэффективным.

Детальный анализ бизнеса

Чем больше информации на входе, тем точнее можно определить характер и направление будущих обучающих программ. Поэтому, помимо подтверждения их влияния на достижение целей, необходимо провести тщательное исследование «внутренней кухни» компании:

• что и как работает в конкретном отделе, подразделении и всей организации;

• личные и профессиональные портреты персонала;

• обязанности людей;

• их рабочее поведение;

• запросы сотрудников на изменения, которые могут быть реализованы посредством обучения.

Последний момент особенно важен, потому что у каждого работника со временем обязательно возникают определённые потребности, связанные с работой: сложности адаптации, непонимание новшеств, желание узнать больше или продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо не только выявить эти потребности, но и узнать у респондентов, как они видят своё обучение и каким образом его можно встроить в производственный процесс.

Наталья Дворецкая: «Собственно, есть два главных фактора, влияющих на выбор направления обучающих программ:

1. стратегические цели компании;

2. потребности самих сотрудников».

Как провести исследование компании

Количественные методы здесь особой роли не играют, уступая место качественному анализу.

Используя подробные интервью и анкетирование, эйчары изучают:

• бизнес-процессы;

• информацию о конкретных функциях и задачах сотрудников, отделов и целых подразделений;

• запросы работников, их привычки в обучении;

• способность людей обучаться;

• обстановку в коллективе, вместе с которым он будет учиться, и другие важные факторы.

Также необходимо провести сверку по культуре обучения. Может оказаться, что её предполагает политика компании, а у персонала она не развита. Или у руководства и подчинённых разное видение и ожидания от учёбы.

Что касается выявления потребностей сотрудников, то решающая роль здесь отводится пониманию ими всей ценности обучения и возможности с его помощью закрыть личные цели. Логическая цепочка должна выглядеть следующим образом: я ХОЧУ учиться, чтобы повысить эффективность бизнеса (достичь стратегических целей) и тем самым закрыть свои потребности. На самом деле, в размышлениях не особо лояльных работников второй пункт может и отсутствовать. Интервью и опросы должны выявить точки пересечения бизнес-целей и личных желаний, обосновав человеку важность обучения.

Инструменты для проведения исследования

Для проведения интервью или опроса подходит любая платформа, которая подразумевает рассылку и сбор информации. В зависимости от объёма исследования, можно использовать инструменты для видео- и аудиосвязи, мессенджеры, Google Forms, Google Sheets, intranet и другие системы корпоративного общения.

Для компаний численностью в несколько десятков человек подобный формат вполне допустим. Но представьте, во что выльется подобный опрос для крупной корпорации с сотнями и тысячами сотрудников. В этом случае логичнее использовать онлайн-платформы вроде StartExam, куда можно подгрузить свой список вопросов или составить анкету из предложенных вариантов. Сервис в мгновение ока обрабатывает огромный поток информации, позволяя одновременно проходить опрос нескольким десяткам тысяч сотрудников.

И вместо того, чтобы вручную переносить данные из тех же Google Forms, платформа присылает удобную отчётную аналитику по ответам всех участников.

К тому же, все мессенджеры и каналы коммуникаций автоматически идентифицируют респондента, который может постесняться или испугаться говорить открыто и правдиво. В онлайн-сервисах можно настроить анонимность опросов, что позволяет получить максимально честную аналитику.

Что делать с результатами исследования

По итогам интервью и опросов эйчары оценивают потенциальные риски и препятствия для интеграции обучающей системы. К примеру, сотрудники недостаточно заинтересованы. Тут сначала нужно провести «работу над ошибками» и понять, единичный ли это случай или тенденция внутри компании. Вам может просто попасться такой человек, который вообще не стремится к развитию. Он на общую статистику не влияет. А вот если это массовая история, значит работодатель изначально не поставил перед собой задачу мотивировать подчинённых на обучение, и перед его инициацией необходимо в масштабе организации провести работу с отсутствием мотивации учиться.

Основываясь на результатах исследования, руководству озвучиваются причины, почему персонал не желает учиться. Сама по себе мотивация — это совпадение личных целей с возможностями, а дальше идём по списку: потенциал, видимость результата, наличие условий и всего остального. Т.е. понятие мотивации распадается сразу на несколько направлений. Чтобы донести до руководителя доступную информацию о том, что проседает одно из направлений или все вместе, лучше наглядно это проиллюстрировать при помощи отчётной аналитики. А потом уже компания решает, что с этим делать.

Наталья Дворецкая: «Бизнес — в том числе и руководство компании, и сами сотрудники — это в первую очередь люди, и от эффективности коммуникации зависит его развитие. Если любому человеку озвучить какую-то проблему и оставить его с ней наедине, вы не получите ничего, кроме взаимного недовольства. К примеру, сотрудники не могут выделить время из-за занятости на рабочем месте. Значит, им нужно его предоставить внутри производственного процесса или вне его. Принесите им конкретное решение: «Смотрите, мы поняли, что причина — в нехватке времени. Давайте использовать микролёнинг!»

Если у людей нет понимания цели, надо её транслировать и попробовать синхронизировать с личными целями. Озвучьте, к чему приведёт обучение и необучение на уровне отдельного сотрудника, его команды и всей компании. Это же касается нехватки любой информации — её необходимо восполнить. Если сотрудники убеждены, что обучение всё равно не сработает, это тоже нужно обязательно проработать.

В кадровом менеджменте даже есть специальный термин — «мотивационный дизайн». Он подробно описывает, каким образом следует выстроить обучение, чтобы человеку было удобно, интересно, эффективно, и чтобы он видел для себя конкретный результат.

Как мотивировать персонал развиваться внутри компании

Стремление обучаться и развиваться в рамках компании — это, прежде всего, внутренняя мотивация. Учиться — это исключительно человеческая, внутренняя потребность. Либо она есть, либо её нет.

Человек может думать: «Я достаточно учился на своём веку, и больше учиться не буду. Мне достаточно того, что со мной происходит в данный момент. Я не хочу в своей жизни ничего нового». И это вполне типичное нежелание окунаться во что-то новое, обучаться чему-то, тратить своё время, «засорять голову», отвлекаясь от важного. С этим нужно работать очень глубоко.

Есть особые мотивационные подходы в рамках управления командой, когда к конкретному типу мотивации сотрудника задачу надо формулировать определённым образом. Так вот здесь это не сработает. Нужно показать взаимосвязь с личными целями на уровне целеполагания.

Есть и другой тип людей, которые действуют строго в рамках должностных инструкций и вполне эффективно выполняют возложенные на них обязанности. В этом случае обучение можно обозначить одним из обязательных мероприятий в соответствии с занимаемой должностью. И человек успешно его пройдёт, если будет понимать, что это своего рода оценка его профессиональных навыков, от которой зависят административные или управленческие решения.

Ещё одним из возможных инструментов является геймификация. Но здесь ситуация напрямую зависит от того, принимают ли сотрудники рейтинговые системы и другие её методы, как они привыкли учиться и как видят процесс обучения в целом.

В любом случае, для повышения уровня вовлечённости и заинтересованности в образовании руководство должно оповещать подчинённых обо всех движениях в рамках предстоящего обучения.

Эффективный план коммуникации включает в себя:

• первую «ознакомительную» встречу с персоналом, где им подробно рассказывают о целях обучения и его содержании;

• персональные встречи с целью поддержки работника в обучающем процессе ещё на моменте подготовки;

• регулярную тематическую рассылку для подогревания интереса и включённости в процесс. Для этого можно использовать любые платформы внутренней коммуникации или корпоративные мессенджеры.

Тренды корпоративного обучения

Наталья Дворецкая: «Сегодня у сотрудников в распоряжении есть великое множество инструментов обучения. Мне очень хочется верить, что уровень их осознанности в плане образования тоже неуклонно растёт. По крайней мере, я над этим упорно работаю. Как эксперт в обучении, я стремлюсь сделать так, чтобы человек брал ответственность за собственное развитие в свои руки. Но тут я, скорее, транслирую своё пожелание».

Всё, что касается трендов, так или иначе связано с техническими инструментами. Возьмём, к примеру, искусственный интеллект с его массой возможностей. Помимо генерации контента, о котором сейчас очень много говорят, он также производит обработку данных, получаемых в процессе обучения. Это открывает новые возможности для персонализации обучения. Т.е. эйчары не гребут весь персонал под одну гребёнку общих курсов, а выявляют ту его часть, которой оно действительно нужно, и выстраивают программу по индивидуальной траектории. В крупной компании осуществить это вручную очень сложно, и возможности работы с данными существенно облегчают и ускоряют процесс.