Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Этот текст мы написали совместно с Ириной Зыковой — сертифицированным коучем ICF, экспертом в оценке и развитии персонала. Ирина в HR уже 20 лет, и за её плечами крупные проекты для Роснефти, Газпрома, Сибура, РЖД и Сбера. Передаём микрофон в её руки!

Это заключительная часть цикла про оценку руководителей. В предыдущих статьях мы сформировали цели — определили необходимость оценки, выбрали инструменты, подготовились и провели глубинное интервью. Осталась самая малость — понять, что же делать со всеми этими данными и результатами.

Что представляет собой отчёт об оценке

Объём индивидуального отчёта по каждому респонденту, которого попросила интервьюировать компания, зависит опять же от предварительных договорённостей. Кому-то достаточно одного листа А4, где зафиксированы выводы, а другие заказывают целый «томик» на 30 страниц.

По опыту могу сказать, что формата А4 вполне хватает, чтобы описать все плюсы и минусы, эпизоды развития, важные моменты и черты, которые проявляются в поведении человека, да ещё и добавить в конце пару рекомендаций по развитию.

Другое дело, если руководству нужны цифры, вернее, оцифрованные результаты. Тогда берётся модель компетенций, к примеру, с трёхбалльной шкалой и составляется некое подобие рейтингов с учётом набранных баллов. Количество и перечень этих показателей напрямую зависят от потребностей команды. Потом эти цифры обрабатываются, выгружаются и распечатываются.

В конце предыдущей статьи мы уже показывали часть отчёта по компетенциям. В него также включаются рекомендации по развитию. Приведу пример из реального отчёта.

Как презентовать результаты руководителям

Порядок передачи аналитики всегда обговаривается с компанией заранее: что именно, в какой форме и кому.

В идеальной HR-Вселенной подготовленный по форме отчёт передаётся заказчику или его ответственному представителю при встрече. Вы подробно описываете все занесённые результаты: что увидели, какие основные тенденции проследили, на что требуется обратить особое внимание и куда двигаться респонденту дальше. Так делают ответственные заказчики и грамотные эйчары.

Некоторые заказчики стремятся избежать ответственного разговора с сотрудником и просят (за дополнительную плату, разумеется), чтобы вы сами передали результаты менеджеру и объяснили ему всё то же самое. Явное преимущество этого момента в том, что данные и выводы будут переданы сторонним консультантом без искажения и личностной составляющей. Что ж, хозяин — барин, в этом тоже нет ничего страшного.

А кто-то просто берёт отчёт и передаёт его опрошенному руководителю на изучение. Мол, там всё и так понятно, разбирайся, дорогой товарищ, расти средь себя и ввысь, становись идеальным менеджером — и будет нам всем счастье. Не надо так!

Не экономьте на обратной связи! Любому сотруднику, прошедшему оценку, важно дать грамотный фидбек, ещё раз пояснить шкалу и модель компетенций, рассказать про его суперсилы, а также обратить внимание на стороны, которые требуют развития, дать рекомендации.

Просто отправить результаты отчёта по почте = выбросить их в корзину, а также обесценить всю работу консультантов. Не все умеют самостоятельно читать отчёты, потому что здесь большое влияние оказывает восприятие: «Если у меня не максимальная оценка, то я плохо себя проявил».

Также многие сравнивают результаты отчёта со своим представлением о себе, которое совсем далеко от принятой в компании модели компетенций.

Как не обидеть руководителя результатами

Мы уже говорили о том, что большинство управленцев крупных предприятий весьма чувствительны к внешней критике. Многим респондентам крайне важен статус и экспертность человека, дающего им обратную связь. В этой роли должен выступать человек, который проводил оценку или, если компания не купила эту услугу, то, например, начальник отдела оценки персонала или HR-директор.

В компаниях поменьше или там, где коммуникации сотрудников осуществляются гораздо проще, презентовать результат могут доверить линейному эйчару. В финальном разговоре с респондентом нужно гармонично сочетать и профессиональный подход, и чисто человеческую позицию. Здесь может очень пригодиться навык обратной связи.

Важно не забывать, что вы — такой же эксперт, как и сидящий перед вами человек. Да, в разных областях, но вы оба — эксперты и заслуживаете одинакового уважения. Авторитетно расскажите ему суть результатов оценки. Кого-то из них потребуется убедить в этих результатах, а другим важны рекомендации «в моменте», здесь и сейчас. Если вы видите, что у собеседника достаточно свободного времени для чтения книг, перечислите ему новинки, а не избитые и всем известные шаблоны. Тем же, у кого расписана каждая секунда, лучше порекомендовать аудиокниги или специальные сборники с самыми актуальными выжимками из книг определённой тематики.

Также дополняйте рекомендации конкретными практическими действиями, которые можно реализовать на практике, для которых нет необходимости проходить длительный курс. Вместе с участником определите 1-2 компетенции, на развитии которых стоит сделать сейчас основной упор. Поверьте, они оценят вашу заботу о тайминге.

И напоследок — самое главное! В процессе разговора у человека ни в коем случае не должна возникнуть мысль: «Неужели всё настолько плохо...» Делайте акцент на его сильные стороны, которые можно ещё больше развить, если следовать определённым рекомендациям. Помните, что оценка прежде всего направлена на развитие потенциала, вот и покажите ему, в каком направлении развиваться и на что обратить внимание. И нет разницы, кто перед вами сидит, — топ-менеджер или главный инженер. Вы желаете ему ДОБРА и даёте советы, как из хорошего руководителя превратиться в незаменимого, универсального и мегапродуктивного Суперменеджера.

Что происходит после передачи результатов

В процессе оформления заявки на оценку мы всегда уточняем, с какой целью она проводится. Это существенно облегчает выстраивание оценочного процесса и помогает сформировать всё необходимое для того, чтобы оценка достигла нужной цели.

Глобальной целью любого комплекса оценочных процедур является, конечно же, развитие. Частыми кандидатурами на проведение глубинного интервью становятся представители кадрового резерва, которым необходимо каким-то образом расти, обращая внимание на свои черты, препятствующие росту.

Но при этом сама оценка не должна влиять на кадровые перестановки, увольнять по её итогам — верх непрофессионализма. Скорее, отчёт ассессмент-центра становится поводом к предоставлению неких дополнительных карьерных «плюшек», а основным рычагом воздействия становится именно индивидуальный план развития (ИПР), в котором прописываются учебные планы и выделяются проблемные зоны.

Компания может заказать у внешнего консультанта оценку всей компании в целом. И тогда отчёт будет чрезвычайно полезен на этапе планирования бюджета: какие компетенции у сотрудников в норме (исключаются лишние траты на ненужное обучение), а какие следует подтянуть (закладывается определённая сумма на тренинги и обучение).

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Кроме распределения бюджета оценка всей компании помогает скорректировать «политику партии». К примеру, оказалось, что на конкретной стадии у большинства работников начинается профессиональное выгорание. И глупо продолжать считать это неизбежным злом, с которым люди должны справляться сами, — это лишь ослабляет репутацию компании. Грамотное руководство должно бросить все силы на устранение этого факта: разгрузить персонал в сложный момент, поддержать, организовать сотрудничество между отделами, заложить в бюджет тренинг по стрессоустойчивости, да понять, в конце концов, почему это происходит! И обязательно держать эти триггерные метрики в фокусе внимания в следующем году.

Или другой пример — просели коммуникации. Прежде чем забрасывать весь рабочий коллектив на общий тренинг, нужно оценить, кому какие коммуникации нужно прокачать: например, руководителям — переговоры, бухгалтерам — публичные выступления, менеджерам — убеждение и работу с возражениями. И только потом разбивать всех на группы и закачивать в каждую необходимые ей навыки — только в этом случае каждая вложенная копейка будет оправдана.

Как мотивировать руководителя развиваться

Поставьте себя на место руководителя: свободного времени не просто нет — оно стремительно уходит в минус, загрузка бешеная, стрессы и перегрузки стали закадычными друзьями. И тут вас ставят перед фактом, что по результатам оценки в этом вы молодец, а вот тут — ай-яй-яй, поэтому читайте книжки, отправляйтесь на тренинги, обучайтесь новому и как можно быстрее. Когда инициатива развития приходит извне, у человека часто возникает неприятие и отторжение даже самых прогрессивных и правильных идей. Заставлять нельзя! Нужно правильно мотивировать дополнительную затрату его времени и сил, чтобы желание развиваться исходило от него самого. И вот тут следует грамотно подобрать инструментарий.

Инструмент 1. Развивая, сопровождай!

Многие компании действуют по шаблону: у топов просела компетенция — приглашается спикер — он работает с топами — у тех компетенция должна резко пойти вверх. А вот и нет! Это не работает, проверено годами. Хоть сто спикеров позови и двести лекций прослушай, этим не изменить жизнь сотрудника и тем более целого подразделения.

К сожалению, мало компаний задумывается над этим. А те, на кого снисходит озарение, организуют последующее сопровождение топов от этого самого спикера, который берёт на себя функцию бадди или коуча — зависит от ситуации и запроса. Да, сложно. Да, затратно. Но зато максимально эффективно!

Как это работает. Вначале проводится запланированный тренинг, заточенный на проработку слабой компетенции группы. А дальше тренер должен оценить, какая составляющая этой компетенции хромает у каждого из присутствовавших и лично разобрать этот момент поочерёдно со всеми участниками.

Приведу пример. Заказчик обозначил запрос — управление командой. На общем тренинге даётся универсальная информация. А после него начинается индивидуальная работа с каждым человеком с упором на его потребности, его волевой запрос, но в общем ключе темы управления командой.

С одними прорабатывается практика мотивации, с другими — сохранения командного настроя, с третьими – умения подбирать людей в команду. Всё это — грани одного общего запроса, но людям требуется внимание именно к составляющим (причём с конкретикой и кейсами!), а не к абстрактному целому. Вот тогда призванный развивать процесс разжигает заинтересованность и становится продуктивным.

Инструмент 2. Индивидуальный подход рулит!

Я бы принципиально избегала практики массового отправления руководителей на тренинги, если это напрямую не касается, к примеру, командообразования, коммуникаций между подразделениями или аналогичных корпоративных направлений, где требуется сплотить, воодушевить и направить коллектив в одном направлении. Массовое обучение актуально, когда речь идёт о знакомстве с базовыми принципами управления, а развивать необходимо начинающих руководителей.

Я считаю, что к топам нужен индивидуальный подход в формате коучинга, наставничества. И тренера для них следует подбирать не просто грамотного, а ювелирного, кто варится в теме и знает абсолютно все секреты и подводные камни.

Проведу аналогию. Знаете, почему швейцарские часы такие дорогие? Потому что их делают вручную, выполняя тончайшую настройку всех деталей. Талантливые часовщики — на вес золота, потому что с закрытыми глазами могут восстановить каждый квадратный миллиметр сложного механизма. Так вот, выбранный консультант должен работать как швейцарский часовщик и использовать в наставничестве тонкие индивидуальные настройки.

Прежде, чем приступать к руководителю, отправьте наставника пообщаться с его подразделением, разведать там всё, пожить с ними денёк, походить на совещания и тщательно изучить внутреннюю кухню. Вот после этого он действительно будет готов к работе с руководителем.

Сегодня Интернет предлагает великое множество информации, тот же YouTube или онлайн-тренинги, но грамотные люди этим не пользуются. Гораздо ценнее купить практический опыт, который заточен именно под их запрос. Ориентация на конкретные нужды даст в развитии руководителя гораздо больший профит. Жаль, не все это понимают.

Я уверена, через пару лет все компании придут к тому, что развитие руководителей должно быть заточено именно под них, и поймут пользу наставничества, коучинга, как бы пренебрежительно они сейчас к нему ни относились.

Сразу оговорюсь: рассуждая про руководителей, я имею в виду именно топов в штате, а не кадровых резервистов, которые (при всём моём уважении!) иногда даже не в курсе, что такое SMART, мотивация и другие базовые понятия. Для них вначале предусматривается обучение этим основным моментам. А более крутых, образованных и перспективных представителей, конечно, можно уже развивать, если от них ждут результатов.

Самая гибкая система тестирования сотрудников Попробовать бесплатно

Кто оплачивает обучение

Чаще всего это ложится на плечи компании. В качестве компенсации платы за обучение обычно настаивают на подписании ученического договора. Суть его заключается в том, что сотрудник не имеет права уволиться из организации вплоть до конкретно прописываемого года. Срок договора зависит от объёма вложений. В противном случае человек обязан вернуть полную стоимость обучения + все затраты, которые были с ним связаны (командировочные и пр.).

Но, по моему личному опыту, это мало кого останавливает: захочет уйти — вернёт деньги и преспокойно уйдёт. Психологическая привязка к компании денежным фактором есть, но в некоторых ситуациях она становится несущественной.

Поэтому я склоняюсь ко второму варианту — делить всю сумму 50/50: одну половину оплачивает компания, другую вкладывает сам специалист из своего кармана. Такой вариант встречается гораздо реже.

На самом деле, всё познаётся в сравнении: если сотрудник получает 200-300 тысяч в месяц и радеет за свою организацию, а его обучение стоит порядка полумиллиона, он пойдёт на то, чтобы вложить в своё развитие 250 тысяч. Если же зарплата работника составляет порядка 75 тысяч, естественно, он на это не согласится, и это вполне обосновано. Поэтому логично предлагать располовинить стоимость тем, кто может себе это позволить.

Преимущество этого подхода кроется в том, что никакого ученического договора не заключается и человек оказывается непосредственно вовлечён в процесс, он сам делает вклад в своё развитие, а это крайне важно! Ведь когда компания оплачивает полную сумму, всё зависит от личной мотивации сотрудника, его внутреннего огня, от того, насколько он готов вкладываться, участвовать, быть вовлечённым. Бывает и такое, что в развитии сотрудника заинтересована только сама организация, а ему замотивировать себя «просто так» гораздо сложнее.

Чаще так происходит, когда речь идет о небольших образовательных программах. Например, курс английского языка. Компания поставила довольно интересное и перспективное условие: вначале 70% суммы платила компания, 30% — от обучающегося. Если сотрудник пропускал занятия, его вклад повышался до 50%. И наоборот, если он посещал все занятия, показывал отличные результаты и в течение месяца был лидером группы, то следующий месяц обучения предоставлялся бесплатно. Знаете лозунг «Претендуешь — соответствуй!»? Так вот эта продвинутая система как раз про него.

Как понять, что обучение приносит пользу

Частота оценки

Допустим, курс обучения длится 2 года. Проверку его эффективности нужно устраивать регулярно, а не в самом конце. Тогда у компании есть шанс убедиться, что он не приносит должных результатов, и прервать его, сэкономив солидную сумму. Поэтому лучше оценивать изменения где-то раз в 6 месяцев. В некоторых случаях первого полугода может не хватить на запуск «апгрейда» в сознании руководителя. Тогда замеры всё равно производят и повторно организуют оценку спустя год, полтора, два.

Если результат нулевой и при этом не зависит от качества обучения или негативного влияния внешней среды (пандемия, удалёнка и пр.), то есть два варианта.

1. Человек просто не способен развиваться. Такое бывает. Здесь лучше досрочно прервать обучение, если договор с образовательным учреждением это позволяет, и перестать тратить бюджет на этого сотрудника.

2. Неправильно подобрана форма обучения. Может быть, ему подойдёт что-то попроще, вроде 16-часовых курсов, а его отправили на двухгодичный курс получать MBA, потому что это круто и статусно. А может ему нужен другой формат сопровождения, например, коучинг.

Подходящие инструменты

Для начала отметём ненужные процедуры. Оценка 360 (и 180, и 90) для оценки эффективности обучения не подходит. Она не отражает динамики изменений, происходящих с самим человеком. Повторное интервью по компетенциям тоже не даст нужного понимания. 

На этом этапе важны цифровые показатели, поэтому самую достоверную информацию мы возьмём, к примеру, из метрик KPI. Или назначается личная встреча с руководителем, на которой подробно рассматриваются его показатели, что мы выставили ранее: изменились ли позиции сотрудника, по каким причинам они остались на месте или выросли/снизились и т.п. Причём оцениваются изменения не самой личности, а влияние на эффективность всей компании. 

К примеру, была цель повысить креативность. Через полгода на корпоративах человек начал фонтанировать спонтанными виртуозными тостами, а развитие компании всё это время шло по прежнему консервативному пути. Вроде бы креативность повысилась, но совсем не та, которая нужна организации, т.е. как компетенция она не прокачалась. 

Вот почему так важно оценивать поведение человека в тесной взаимосвязи с результатами его работы, производительностью его подразделения и всей компании в целом. Самым действенным способом проверить эффективность обучения является оценка ключевых показателей эффективности (KPI).

И очень важно не забывать про существенное воздействие внешней среды, которое может сильно повлиять на результаты оценки. Например, выделили у менеджера по продажам 3 компетенции: стрессоустойчивость, клиентоориентированность и мышление, которое включает ведение рисков. И тут внезапно наступил февраль 2022 года, когда не перенервничали лишь самые стойкие оловянные солдатики. Конечно, в такой ситуации любая оценка не будет точной. 

Так что показатели замеряются в моменте, и дальнейшая программа развития выстраивается с обязательным учётом этих метрик. Руководитель сам объективно оценивает, сколько времени ему требуется на получение новых знаний и навыков и выправление своих показателей.

По истечению этого срока мы встречаемся и проводим оценку. Если это топовый топ, то желательно, чтобы на встречу пришла вся команда, с которой он работает в сцепке. Может оказаться, что человек со своей стороны сделал всё возможное и невозможное, а коллега недоработал, и из-за этого просели показатели. Все эти моменты требуют совместной проработки.

В заключении хочется ещё раз подчеркнуть эффективность индивидуального подхода к развитию руководителей и их тонкой настройке. И компания, и сам сотрудник извлекают из этого максимум пользы. Не думайте, что покупка тренинга за 200 тысяч и десантирование на него 10 менеджеров решат ваши проблемы. Обратитесь к внешнему HR, найдите идеального наставника — и ваши руководители станут круче и потянут за собой всю компанию!