Все активнее развивается тренд человекоцентричности в мировом и российском менеджменте, при котором на первый план выходит сотрудник как партнер и главный ресурс для достижения результатов компании. Все больше можно отследить взаимосвязь развития команды и бизнес результатов. Острее становится потребность во внедрении эффективных систем оценки и мотивации персонала, с ориентацией на бизнес цели компании. Performance Review в этом плане является уникальным оценочным инструментом, которым пользуются ведущие мировые корпорации.
Ревью, созданное на основе метода «360 градусов», проводится раз в квартал или полгода. Оно включает в себя самооценку сотрудника, сбор мнений его коллег, линейного и вышестоящего начальства, а также партнёров и клиентов. После проведенного перфоманс ревью руководитель исследует полученные результаты и в открытом личном диалоге с сотрудником обсуждает его достижения и возможные зоны роста.
Performance Review может быть применим как в только начинающих компаниях, так и в крупных и быстрорастущих компаниях. Performance Review является инструментом для:
-
анализа уровня компетенций и эффективности каждого работника;
-
анализа вклада сотрудника в результаты компании;
-
формирования культуры открытости и своевременной обратной связи;
-
развития сотрудника по карьерным трекам и формирования индивидуального плана развития;
-
выбора подходящего метода стимулирования для повышения производственных показателей сотрудника.
Мы пообщались с коллегами из BestDoctor, чтобы узнать у них, с какими трудностями они сталкивались при использовании этого популярного инструмента и как адаптировали процесс под требования компании и сотрудников.
Актуальность проведения оценки Performance Review
За последний год компания выросла в два раза – на данный момент общая численность составляет почти 1 тысячу человек. Такой кратный рост повлек за собой организацию общехолдингового взаимодействия и процессов, полный пересмотр пакета бенефитов для персонала и модернизацию всей системы Performance Review. Особый систематический цикл оценки должен предвосхищать потребности команды и эффективно работать над мотивацией, удержанием и вовлеченностью сотрудников на основе результатов бизнеса. Он призван напрямую связывать бизнес-результаты и личные достижения каждого сотрудника и отвечать на несколько важных вопросов:
-
кого следует мотивировать финансово;
-
кому больше подходит мотивация задачами;
-
каким должен быть уровень сотрудников различной степени эффективности для дальнейшей работы с ними как с кандидатами в кадровый резерв.
Почему же изначально была выбрана именно эта система, а не другие популярные оценочные фреймворки? В обновленном Ревью закладывается мотивация работников на основе целей. Ранее шло годовое, полугодовое или квартальное планирование с учётом разных показателей. Часть сотрудников, в основном менеджеры по продажам, оценивались по результатам KPI («ключевых показателях эффективности»), а в отношении проектных управленцев применялась методика OKR («цели и ключевые результаты»). Теперь, помимо этих направлений, всем нужно включаться в масштабные общехолдинговые и бэк-офисные функции и проставлять цели с их учётом. Чтобы связать эти направления, выбрать единый подход и выстроить непрерывный процесс, все сотрудники оцениваются по большому комплексному циклу Performance Review.
Есть единые сквозные этапы, на которых происходит оценка всего персонала без исключения, есть и специфические процедуры. Например, общая фаза — это «оценка 360», в которой проводится анализ эффективность работника в плане соответствия занимаемой им должности. А более узкая оценка затрагивает профильных специалистов. К примеру, у айтишников идёт акцент на hard-skills, компетенции, специализации и т.п. Тут больше оценивается то, как и какие задачи выполняет сотрудник в соответствии с его позицией.
Другие функции проходят оценку на базе рейтинговой шкалы ABCD, которая отражает выполнение показателей эффективности. Итоговый рейтинг используется при принятии решения в ежегодном цикле пересмотра заработной платы.
Процесс прохождения оценки Performance Review
Ежегодный цикл включает в себя две ступени: весеннюю в апреле и осеннюю в октябре.
В начале года были подведены финансовые итоги предыдущего года:
-
проанализированы и сведены воедино все экономические холдинговые показатели;
-
сделаны необходимые кадровые перестановки.
Перед специалистами HR-подразделения стояла задача разработать единый подход, оценочную методологию, согласовать её и запустить. На данном этапе идёт её активное тестирование и калибровка. Первая ступень вскрыла несколько багов, которые в обязательном порядке будут учтены в октябрьской сессии. К примеру, нужно понять, как рассчитать время, необходимое сотруднику на прохождение определённого этапа. Для кого-то на 1 этап закладывались 1-2 недели, но им не хватало и 2,5 недель. А другие, максимально погружённые в процесс, смогли предоставить все цифровые показатели в течение 3-4 дней.
Оптимальное количество ступеней цикла Performance Review
При годовом планировании бюджета руководителю проще строить планы в долгосрочной перспективе и заранее определять, как именно он будет развивать и мотивировать конкретного работника.
Сотруднику же повышенная частотность пересмотра его результатов и мотивации со стороны руководителя идёт только на пользу. Особенно, если брать в расчёт, что средний срок специалиста в IT обычно не превышает полутора лет. Подобный подход также может положительно повлиять на мотивацию и удержание сотрудника.
Информирование персонала о приближающемся Performance Review
Для всех сотрудников, включая линейный персонал и вышестоящее руководство, организована прямая коммуникация с рассказом о самой методологии и подробным календарём цикла Performance Review, где эйчары прописывают все этапы и шаги сотрудников. Персонал сам ставит (записывает) цели, а эйчары и руководство подводят итоги по этим целям. Также система коммуникаций предполагает возможность прохождения «оценки 360» по отношению к своим коллегам, подчинённым и начальству.
Для удобства сотрудников эйчары добавляют ключевую информацию об этапах на корпоративный портал, а также дублируют в рассылках.
Не стоит забывать и про более частое квартальное планирование, организованное под проектных управленцев, работающих по квартальным OKR. Сотрудник, который понимает, что его будут оценивать по такому OKR, маленькими шажками способен достичь большого результата. А компания может оперативно контролировать достижение глобальной цели и, в случае необходимости, проводить корректировку планов.
Какие этапы оценки проходят сотрудники
Тайминг этапов варьируется в зависимости от уровня специалиста, отдела, руководителя и других факторов. Временные интервалы на прохождение Ревью стараются подобрать таким образом, чтобы все могли пройти его в комфортное время, совмещая с основной рабочей деятельностью.
1 этап — метод OKR
Он проводится раз в квартал, в конце которого резюмируются и оцениваются текущие OKR, а также планируются следующие. Таким образом, сотрудники проходят оценку по OKR 4 раза в течение года, и это включается в общий цикл Ревью.
2 этап — сбор обратной связи методом “360 градусов”
Стандартный «метод 360» не зависит от категории персонала. Он больше направлен на соответствие ценностям компании и эффективность взаимодействия сотрудников. Здесь человек получает комплексную обратную связь от своих подчинённых, коллег внутри отдела и других штатных сотрудников из смежных функций. Он узнаёт совокупную точку зрения, что у него получается хорошо, а где находятся его зоны роста.
3 этап — целеполагание
Одни сотрудники принимают участие и в OKR, и в целеполагании, другие сосредотачиваются только на целях. Холдинг в данный момент находится в активной стадии роста, поэтому команды ставят цели раз в полгода или раз в квартал в зависимости от подразделения. Да, существуют долгосрочные цели и планы, но в то же время есть опция быстрого реагирования и мгновенной смены ориентиров. Именно поэтому сотрудников просят ставить полугодовые или квартальные цели, которые в дальнейшем можно будет откалибровать.
4 этап — анализ рейтингов сотрудников
Рейтинг направлен на анализ эффективности. Используется общая градация по ABCD, которая в дальнейшем принимается во внимание при формировании изменений условий мотивации сотрудников, кадровых резервов и планов развитий.
В данный момент компания ориентируется на «A» и «D»-плееров, поскольку сейчас прошло лишь первое окно. Для «D»-плееров есть определённый план выхода на эффективность. «С» — это работник, который полностью выполняет все поставленные перед ним задачи, но без супер-результатов. «B» — это сотрудник, уже превосходящий ожидания. После формирования итоговых рейтингов запускается цикл пересмотра заработных плат и расчёта бонусных схем, в котором рейтинг является одним из важных влияющих факторов.
Как организаторы отслеживают результаты
В начале каждого этапа организаторы знают точное количество участников, которым предлагается внести свои цели в систему. Всем заинтересованным в этом процессе демонстрируется прогресс: сколько сотрудников на данный момент внесли цели и сколько эти цели уже согласовали. В дальнейшем при подведении итогов руководство видит общее количество закрытых, пролонгированных или отменённых целей, занесённых в специальную шкалу. Поскольку тестовая система пока что только учит сотрудников работать с новыми инструментами, компания ориентируется на 80% заполнения данной шкалы.
И, конечно же, анализируется эффективность способа коммуникации. Если первый канал не сработал или сработал недостаточно активно, применяется другой инструмент рассылки. Идеальным считается тот инструмент, на который среагировали быстрее всего. К примеру, когда на следующий день после рассылки началось активное заполнение целей, завершение и т.д. Здесь уже идёт совокупная работа HR-департамента и менеджера по внутренним коммуникациям, который тестирует систему.
Какие сложности возникают при работе с Performance Review
-
Трудности с предварительным расчётом тайминга — для быстрых сотрудников закладывается слишком много времени, медленным этого времени не хватает.
-
Проблема нехватки рейтинга — возникает в процессе прохождения Ревью. Эйчары тут же посылают руководителям запрос с просьбой проанализировать и предоставить ещё одно дополнительное значение. Но изначально на эти согласования никто времени не закладывает, поэтому всё проводится в срочном порядке в кратчайшие сроки.
-
Предоставление избыточной информации — на ознакомительном этапе рассылались ужасающе длинные лонгриды коммуникаций с детальным описанием процедуры. Люди видели эти «простыни» и думали: «OK, так и быть, мы прочитаем начало», а основная суть методологии была где-то в середине. Поэтому эйчарам с менеджерами по внутренним коммуникациям приходилось пересобирать всё позиционирование в целом.
-
Непонимание персоналом сути нового подхода — для кого-то было неочевидно, что это, зачем, что будет потом, как будет выглядеть полностью весь цикл. Дело в том, что в некоторые моменты цикл перестраивался и возникали определённые серые зоны, непонятные для персонала. И это происходило даже с учётом того, что компания старается придерживаться максимальной прозрачности процедуры.
-
Старые термины с новым наполнением — к примеру, использовался принципиально новый подход к рейтингам ABCD, а название при этом оставалось прежним. А ранее наполнение шкалы было другим. Менеджеры, увидев шкалу, тут же решили: «Мы всё это и так знаем, читать не будем». А по факту подход был уже совершенно другим, и менеджерам в обязательном порядке нужно было прочитать и понять, что к чему привязывается. В результате всё вскрылось только после сбора результатов, и пришлось проводить дополнительную ручную калибровку. Но это уже происходило не через систему, а на прямой связке с HR бизнес-партнёрами, которые вместе с руководителями ещё раз всё дополнительно калибровали.
Как автоматизация помогает облегчить процесс прохождения оценки
Для поиска оптимального инструмента автоматизации вначале необходимо протестировать и идеально оптимизировать сам цикл. Сейчас пока что идёт этап тестирования подхода и поиска нюансов, которые можно автоматизировать:
-
да, точно будут такие вопросы;
-
да, время будет рассчитываться именно так;
-
да, на эти категории сотрудников будет применяться это, а на эти — вот то и т.п.
В данный момент большинство моментов делается вручную, а автоматизация проводится посредством системы «Поток», больших сводных автоматических выгрузок, объединения систем кадрового учёта и пр.
Работа с результатами оценки
Для сотрудника
Финальный отчёт для работников строится преимущественно на анализе 360. Также для каждого участника формируется ИПР (индивидуальный план развития), где ему даются чёткие рекомендации. Тем самым ему предоставляется возможность развиваться внутри компании за счёт определённых карьерных диалогов, которые можно построить на отчёте и из оценки 360. Но это проводится после ряда обучающих сессий по talent management для сотрудников, как работать с ними, как формировать их план развития.
Для руководителя
Отчёты для топ-менеджеров выглядят как большие сводные таблицы, демонстрирующие рейтинги, проценты пересмотра заработных плат, проценты выплаты денег, проценты остатка годового бюджета. Получается эдакий дашборд с финансовыми показателями.
Для HR бизнес-партнёров
Их больше интересует, как идёт распределение остатков бюджета, кого следует мотивировать, а кого — нет. Также у HR бизнес-партнёров есть полный доступ к оценкам, целям, опросам 360 и ИПР сотрудников.
Если это несложный кейс и руководитель сам понимает, как ему развивать сотрудника, то эйчары просто ставят себе галочку «ИПР создан». Если же это какой-то сложный кейс или в отношении сотрудника требуется целенаправленное развитие с жёстким погружением, тут уже подключается HR, который в паре с руководителем проводит карьерные диалоги с сотрудником и детально прорабатывает его случай. К примеру, это нужно в случае необходимости за полгода вывести человека на пару ступенек вверх. Такой стремительный рост подразумевает глубокое погружение, менторство и передачу знаний.
На полный сбор итогов в единую сводную таблицу с учётом контроля финансов, требуемых на пересмотры и развитие, ушло около 4 дней. Всё произошло так быстро, потому что эйчары изначально имели унифицированный формат и понимали, что его легче собрать, если своевременно получить информацию от каждого из руководителей и поместить все данные в единое пространство.
Выводы
Система сейчас находится в стадии тестирования и, конечно же, она будет оптимизироваться. Мы будем немного трансформировать цикл и выносить оценку методом 360 градусов на декабрь, делая его стартовым шагом, что поможет нам снизить нагрузку на менеджеров и собирать фидбэк по результатам года не откладывая на 1-2 месяца после завершению оцениваемого года.
Ещё одно планируемое нововведение — движение в сторону систематизации IT-направления и более системное прописывание карьерных треков в направлении talent management.
Будет повышаться информированность и максимально оптимизироваться сам подход, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется, и могли использовать инструменты оценки самостоятельно, четко понимая функционал и назначение каждого инструмента.
Хорошо выстроенный процесс Performance review приносит пользу и компаниям, и сотрудникам. Компании получают инструмент для оптимизации продуктивности и развития талантов, а сотрудники — возможность профессионального развития.
Грамотно спланированный процесс может оказать значительное влияние на успех организации и удовлетворённость команды.
Инструмент Performance review в грамотной реализации с хорошей адаптацией под потребности и жизненный цикл компании может стать эффективным инструментом управления компанией и сотрудниками, тогда у вас получится создать в компании благоприятную атмосферу, в которой сотрудники будут постоянно стремиться к росту.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
