Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

На вопрос «Хотите ли вы быть руководителем?» 99 человек из 100 ответят положительно. Большинство объяснят это желание престижем, кто-то – большим доходом, кто-то – тем, что там проще и интереснее работать. И лишь немногие из согласившихся знают, что руководитель – это профессия, требующая наличия определенных компетенций и навыков, к которым может быть предрасположенность и которые нужно в себе развивать. Вместе с экспертом-методологом по регулярному менеджменту Александром Фридманом разберемся, отсутствие каких качеств может усложнить жизнь и управленцу, и компании, чем замещать свои слабые стороны и с какими побочными эффектами можно столкнуться, может ли руководитель позволить себе выгорание и всем ли целесообразно стремиться вверх по вертикальной иерархии. 

Топ-5 качеств хорошего руководителя

К любому виду деятельности может быть пригодность, способности и талант, основанный на личностной характеристике в совокупности с  интуитивными, врожденными и приобретенными умениями, синергетическое сочетание способностей – это уже талант. И когда несколько способностей успешно дополняют друг друга, получается та конфигурация, про которую говорят «специалист от бога». 

Какие же качества являются минимально желательными для профессии руководителя, отсутствие которых сильно затруднит работу?

1. Открытое мышление или, как это называют, когнитивность. Первое не по рейтингу, а по порядку. Это умение пересматривать взгляды под влиянием новой информации, умение критически относиться к информации, переучиваться, осмысливать что-то, быть открытым, не запираться как-то в своем видении, отталкиваться от логики “пока так, но, возможно, завтра я поменяю точку зрения». Руководитель должен развиваться, путь руководителя – это путь воина, и без открытого мышления развиваться невозможно, поскольку развитие предполагает не только применение новых вещей, но и отказ от старых.
   

2. Упорство. Иначе как преодолевать препятствия, даже внутри себя?

3. Внутренняя ответственность: Именно внутренняя, а не внешняя, потому что в первом случае это – характер, а во втором – давление. Руководитель, которого надо пинать, чтобы он что-то сделал, – идея странная и вызывает всегда два вопроса: «Кто вас проклял?» и «Зачем вы его взяли?»

4. Требовательность. Если мы поставим на должность руководителя с внутренней ответственностью, но без требовательности, он будет пахать сам, потому что он отвечает за результат, но как спросить с сотрудников, – он не знает. Такому руководителю вообще непонятно, как сотрудники могут относиться к работе иначе, но при этом их нельзя увольнять, потому что мы в ответе за тех, кого приручили. 

5. Конструктивность. Конструктивность помогает находить общий язык, не так  бурно реагировать на происходящее, стремиться договариваться в интересах дела, выстраивать диалог. 

Примерно так выглядят ключевые личностные качества. Качеств, которые нельзя развить, нет, это трудоемкий и долгий процесс, но, как завещал древнегреческий историк Геродот Галикарнасский: «Ворота перемен открываются только изнутри». 

Соответственно, главным «красным флагом» в распознании руководителя является нежелание развивать в себе вышеперечисленные качества или же, иначе говоря, неготовность меняться. 

Можно, конечно, отталкиваться от идеи «опирайтесь на свои сильные стороны и наймите подчиненных, которые закроют потребность в том, что у вас западает», но есть пара нюансов. Во-первых, нужно хотя бы минимально владеть и продолжать осваивать язык тех, кем вы закрываете “западающие стороны». Иначе в одних случаях вас назовут барином, не желающим развиваться, в других – хвост начнет управлять собакой. Во-вторых, хорошего специалиста деньгами не соблазнишь – профи предпочитают работать с профи. 

Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Сильные и слабые стороны руководителя

Как правило, сильные качества предполагают наличие слабых. Поэтому важно брать людей с компетенциями, соответствующими должности, и быть готовым к тому, что существует оборотная сторона, к которой надо привыкнуть и компенсировать своими управленческими методиками. Это означает, что нанимая человека по определенным параметрам сильнее себя, руководитель должен продумать, что в себе нужно развить, чтобы вы сработались. 

Если вы видите в человеке какие-то ярко выраженные достоинства, скорее всего вы застанете и не менее ярко выраженные недостатки. Например, “инициативная зажигалка” редко бывает исполнительной. Если искать вариант, в котором все сбалансировано, скорее всего, в нем ничего не будет и выражено – «Ни рыба ни мясо». Бывает, конечно,что человек развитой и отрефлексировал-проработал свои недостатки, но это товар штучный – такие стаями не летают. 

Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Выгорание у команды и руководителя

Михаил Жванецкий говорил, что часто мы боремся с плесенью вместо того, чтобы бороться с сыростью. В нашем случае это означает, что прежде чем понять, что делать с явлением, неплохо было бы понять, почему оно возникло. И у выгорания могут быть самые разные причины.

1. Постоянное перегрузка. Амбициозные цели, не соответствующие «общей физической подготовке» собственника и его компании, предполагают форсаж. Если все время тренироваться с повышенной нагрузкой, не в соответствии с характеристиками организма, рано или поздно будут травмы. И прогресс остановится.

2. Бардак в компании. Высоцкий пел «мы научились штопать паруса и затыкать пробоины телами» – в реальном бизнесе не надо затыкать пробоины телами, потому что пробоин не бывает, да? А когда решения собственника все время спонтанны и компенсируются за счет сверхурочных – это тоже короткий путь к выгоранию.

3. Отсутствие логического мышления или «иллюзия всемогущества». В рамках диагностики управленческого потенциала можно увидеть отсутствие логического мышления.
   
   
4. Непрофессионализм руководителя. Вспоминаем, что руководитель – это профессия. Если он не может дать методику по каждому из своих инструментов, он непрофессионал. Не хватает техники, значит, нужно компенсировать энергией, при этом резко падает вероятность достижения результата и резко увеличивается стоимость результатов. Это приводит к разочарованию и последующему выгоранию.

Когда человек не может мыслить логически, он начинает мыслить метафорами, идеалистически, из серии «я хочу, значит, я могу». Вера в себя – это хорошо, но есть физика и масштаб деятельности, которые мгновенно и чистым хотением превзойти нельзя. Чудеса случаются, но чудесам дали определение братья Стругацкие: «маловероятное сочетание нескольких невероятных событий». 

Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Комплексная диагностика управленческого потенциала

Поговорив о компетенциях, сильных и слабых сторонах, методах их использования и замещения, а также о непрофессионализме, ведущем к выгоранию, логично спросить, а есть ли возможность все эти показатели измерить и предвидеть. Комплексная диагностика управленческого потенциала от Александра Фридмана проверена крупнейшими компаниями России и состоит из 44 параметров оценки и 32 управленческих компетенций, разделенных на 4 категории: обеспечивающие, административные и лидерские компетенции, а также черты характера. Качества, позволяющие использовать обеспечивающие, административные и лидерские компетенции, оцениваются по 13-ти балльной шкале (в случае с лидерскими – без разбивки на формирующие качества). Черты характера оцениваются в формате дихотомии, т.е. – шкале с двумя полярными значениями. Чем выше балл в сторону одного из значений, тем более ярко та или иная черта характера будет выражена у респондента. 

Такая методика позволяет оценить кандидатов, которых рассматривают на руководящую позицию в компанию, и сотрудников, которых планируют повысить в должности. С помощью диагностики можно отсеять соискателей, чей потенциал не совпадает с заявленным функционалом, и сократить время знакомства с ресурсами человеками с полугода до двух дней. Также оценка позволяет:

• разработать ИПР руководителей;

• проанализировать причины сбоев в работе руководителей;

• оценить рентабельность управления сотрудниками;

• сформировать кадровый резерв;

• укомплектовать эффективные проектные команды.  

По итогам диагностики можно получить список рекомендуемой литературы и возможные сценарии дальнейших действий. Повторная диагностика не подразумевается: методика больше оценивает потенциал по конкретным параметрам, а не навыки, приобретённые на практике. Поэтому низкая оценка потенциала по какому-либо параметру может не проявляться, т.к. респондент научился это компенсировать.

Я не вижу смысла в повторном тестировании, поскольку здесь речь идет о характере, а не навыках. Зачем нам их замерять через какое время? Не изменилось ничего в человеке? Вряд ли мой семинар по делегированию как-то заменит личностные качества. 

Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

  

Итог: всем ли нужно в руководители?   

На самом деле, рвение в руководители  связано с тем, что крайне мало кто представляет, чем на самом деле придется заниматься. 

Часто молодой, стремящийся быть руководителем, он представляет, что это будет такой радостный пикник под его мудрым руководством.На самом деле, все устроено немного иначе. В управлении есть грязная работа. С кем-то придется поссориться, кому-то отказать в отпуске, где-то сотрудник включит дурака. И вот, новоиспеченный руководитель начинает замечать, что со вчерашними коллегами уже как-то не ладится. 

Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Поэтому, если по итогам диагностики управленческого потенциала видно, что личностные характеристики не соответствуют функционалу и тем управленческим инструментам, которые необходимы в должности, то хорошим руководителем человек с большой долей вероятности не станет. В качестве прекрасной альтернативы можно посоветовать такому человеку расти как эксперту и зарабатывать больше за счет развития горизонтальной квалификации.