Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

Время чтения: 11 минут
Дата публикации:
Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?
Поделиться:

Содержание статьи

На вопрос «Хотите ли вы быть руководителем?» 99 человек из 100 ответят положительно. Большинство объяснят это желание престижем, кто-то – большим доходом, кто-то – тем, что там проще и интереснее работать. И лишь немногие из согласившихся знают, что руководитель – это профессия, требующая наличия определенных компетенций и навыков, к которым может быть предрасположенность и которые нужно в себе развивать. Вместе с экспертом-методологом по регулярному менеджменту Александром Фридманом разберемся, отсутствие каких качеств может усложнить жизнь и управленцу, и компании, чем замещать свои слабые стороны и с какими побочными эффектами можно столкнуться, может ли руководитель позволить себе выгорание и всем ли целесообразно стремиться вверх по вертикальной иерархии. 

Топ-5 качеств хорошего руководителя

К любому виду деятельности может быть пригодность, способности и талант, основанный на личностной характеристике в совокупности с  интуитивными, врожденными и приобретенными умениями, синергетическое сочетание способностей – это уже талант. И когда несколько способностей успешно дополняют друг друга, получается та конфигурация, про которую говорят «специалист от бога». 

Какие же качества являются минимально желательными для профессии руководителя, отсутствие которых сильно затруднит работу?

  1. Открытое мышление или, как это называют, когнитивность. Первое не по рейтингу, а по порядку. Это умение пересматривать взгляды под влиянием новой информации, умение критически относиться к информации, переучиваться, осмысливать что-то, быть открытым, не запираться как-то в своем видении, отталкиваться от логики “пока так, но, возможно, завтра я поменяю точку зрения». Руководитель должен развиваться, путь руководителя – это путь воина, и без открытого мышления развиваться невозможно, поскольку развитие предполагает не только применение новых вещей, но и отказ от старых.

  2. Упорство. Иначе как преодолевать препятствия, даже внутри себя?

  3. Внутренняя ответственность: Именно внутренняя, а не внешняя, потому что в первом случае это – характер, а во втором – давление. Руководитель, которого надо пинать, чтобы он что-то сделал, – идея странная и вызывает всегда два вопроса: «Кто вас проклял?» и «Зачем вы его взяли?»

  4. Требовательность. Если мы поставим на должность руководителя с внутренней ответственностью, но без требовательности, он будет пахать сам, потому что он отвечает за результат, но как спросить с сотрудников, – он не знает. Такому руководителю вообще непонятно, как сотрудники могут относиться к работе иначе, но при этом их нельзя увольнять, потому что мы в ответе за тех, кого приручили. 

  5. Конструктивность. Конструктивность помогает находить общий язык, не так  бурно реагировать на происходящее, стремиться договариваться в интересах дела, выстраивать диалог. 

Примерно так выглядят ключевые личностные качества. Качеств, которые нельзя развить, нет, это трудоемкий и долгий процесс, но, как завещал древнегреческий историк Геродот Галикарнасский: «Ворота перемен открываются только изнутри». 

Соответственно, главным «красным флагом» в распознании руководителя является нежелание развивать в себе вышеперечисленные качества или же, иначе говоря, неготовность меняться. 

Можно, конечно, отталкиваться от идеи «опирайтесь на свои сильные стороны и наймите подчиненных, которые закроют потребность в том, что у вас западает», но есть пара нюансов. Во-первых, нужно хотя бы минимально владеть и продолжать осваивать язык тех, кем вы закрываете “западающие стороны». Иначе в одних случаях вас назовут барином, не желающим развиваться, в других – хвост начнет управлять собакой. Во-вторых, хорошего специалиста деньгами не соблазнишь – профи предпочитают работать с профи. 
кулаковская.png
Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Сильные и слабые стороны руководителя


Как правило, сильные качества предполагают наличие слабых. Поэтому важно брать людей с компетенциями, соответствующими должности, и быть готовым к тому, что существует оборотная сторона, к которой надо привыкнуть и компенсировать своими управленческими методиками. Это означает, что нанимая человека по определенным параметрам сильнее себя, руководитель должен продумать, что в себе нужно развить, чтобы вы сработались. 

Если вы видите в человеке какие-то ярко выраженные достоинства, скорее всего вы застанете и не менее ярко выраженные недостатки. Например, “инициативная зажигалка” редко бывает исполнительной. Если искать вариант, в котором все сбалансировано, скорее всего, в нем ничего не будет и выражено – «Ни рыба ни мясо». Бывает, конечно,что человек развитой и отрефлексировал-проработал свои недостатки, но это товар штучный – такие стаями не летают. 
кулаковская.png
Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Выгорание у команды и руководителя

Михаил Жванецкий говорил, что часто мы боремся с плесенью вместо того, чтобы бороться с сыростью. В нашем случае это означает, что прежде чем понять, что делать с явлением, неплохо было бы понять, почему оно возникло. И у выгорания могут быть самые разные причины.

  1. Постоянное перегрузка. Амбициозные цели, не соответствующие «общей физической подготовке» собственника и его компании, предполагают форсаж. Если все время тренироваться с повышенной нагрузкой, не в соответствии с характеристиками организма, рано или поздно будут травмы. И прогресс остановится.

  2. Бардак в компании. Высоцкий пел «мы научились штопать паруса и затыкать пробоины телами» – в реальном бизнесе не надо затыкать пробоины телами, потому что пробоин не бывает, да? А когда решения собственника все время спонтанны и компенсируются за счет сверхурочных – это тоже короткий путь к выгоранию.

  3. Отсутствие логического мышления или «иллюзия всемогущества». В рамках диагностики управленческого потенциала можно увидеть отсутствие логического мышления.

  4. Непрофессионализм руководителя. Вспоминаем, что руководитель – это профессия. Если он не может дать методику по каждому из своих инструментов, он непрофессионал. Не хватает техники, значит, нужно компенсировать энергией, при этом резко падает вероятность достижения результата и резко увеличивается стоимость результатов. Это приводит к разочарованию и последующему выгоранию.
Когда человек не может мыслить логически, он начинает мыслить метафорами, идеалистически, из серии «я хочу, значит, я могу». Вера в себя – это хорошо, но есть физика и масштаб деятельности, которые мгновенно и чистым хотением превзойти нельзя. Чудеса случаются, но чудесам дали определение братья Стругацкие: «маловероятное сочетание нескольких невероятных событий». 
кулаковская.png
Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Комплексная диагностика управленческого потенциала

Поговорив о компетенциях, сильных и слабых сторонах, методах их использования и замещения, а также о непрофессионализме, ведущем к выгоранию, логично спросить, а есть ли возможность все эти показатели измерить и предвидеть. Комплексная диагностика управленческого потенциала от Александра Фридмана проверена крупнейшими компаниями России и состоит из 44 параметров оценки и 32 управленческих компетенций, разделенных на 4 категории: обеспечивающие, административные и лидерские компетенции, а также черты характера. Качества, позволяющие использовать обеспечивающие, административные и лидерские компетенции, оцениваются по 13-ти балльной шкале (в случае с лидерскими – без разбивки на формирующие качества). Черты характера оцениваются в формате дихотомии, т.е. – шкале с двумя полярными значениями. Чем выше балл в сторону одного из значений, тем более ярко та или иная черта характера будет выражена у респондента. 

Снимок экрана 2024-02-21 в 09.33.52.png

Такая методика позволяет оценить кандидатов, которых рассматривают на руководящую позицию в компанию, и сотрудников, которых планируют повысить в должности. С помощью диагностики можно отсеять соискателей, чей потенциал не совпадает с заявленным функционалом, и сократить время знакомства с ресурсами человеками с полугода до двух дней. Также оценка позволяет:

  • разработать ИПР руководителей;

  • проанализировать причины сбоев в работе руководителей;

  • оценить рентабельность управления сотрудниками;

  • сформировать кадровый резерв;

  • укомплектовать эффективные проектные команды.  

По итогам диагностики можно получить список рекомендуемой литературы и возможные сценарии дальнейших действий. Повторная диагностика не подразумевается: методика больше оценивает потенциал по конкретным параметрам, а не навыки, приобретённые на практике. Поэтому низкая оценка потенциала по какому-либо параметру может не проявляться, т.к. респондент научился это компенсировать.

Я не вижу смысла в повторном тестировании, поскольку здесь речь идет о характере, а не навыках. Зачем нам их замерять через какое время? Не изменилось ничего в человеке? Вряд ли мой семинар по делегированию как-то заменит личностные качества. 
кулаковская.png
Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.
  

Итог: всем ли нужно в руководители?   

На самом деле, рвение в руководители  связано с тем, что крайне мало кто представляет, чем на самом деле придется заниматься. 

Часто молодой, стремящийся быть руководителем, он представляет, что это будет такой радостный пикник под его мудрым руководством.На самом деле, все устроено немного иначе. В управлении есть грязная работа. С кем-то придется поссориться, кому-то отказать в отпуске, где-то сотрудник включит дурака. И вот, новоиспеченный руководитель начинает замечать, что со вчерашними коллегами уже как-то не ладится. 
кулаковская.png
Александр Фридман эксперт-методолог по регулярному менеджменту.

Поэтому, если по итогам диагностики управленческого потенциала видно, что личностные характеристики не соответствуют функционалу и тем управленческим инструментам, которые необходимы в должности, то хорошим руководителем человек с большой долей вероятности не станет. В качестве прекрасной альтернативы можно посоветовать такому человеку расти как эксперту и зарабатывать больше за счет развития горизонтальной квалификации.




Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.
Был ли вам полезен материал?
Поделиться:
Продукты для оценки и развития

Повышайте эффективность сотрудников вместе со StartExam

Оценка 360º
Оценка 360º

Выявляйте сильные стороны и точки роста сотрудников по методу 360 градусов.

Система тестирования
Система тестирования

Гибкая платформа для тестирования и оценки знаний с продвинутой аналитикой

Рекомендуемое
Performance Review — инструмент развития команд и роста эффективности бизнеса

Разберемся, с какими трудностями можно столкнуться при использовании этого популярного инструмента и как его можно адаптировать процесс под требования компании и сотрудников.

Ирина Беленя
20 минут
«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы?

В том, как организовать с нуля систему и как избежать распространенных ошибок, разберемся вместе с Виталием Кураго – экспертом в выстраивании и запуска корпоративного обучения.

«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы? Виталий Кураго
10 минут
Как внешний мир влияет на внутренние коммуникации?

Разберёмся, как внешние обстоятельства влияют на задачи менеджера по внутренним коммуникациям.

Вера Плужникова
7 минут
«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании

Поговорим о том, какие «неклассические» цели могут преследоваться при проведении оценки 360.


«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании Эксперты StartExam
9 минут
Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента?

Знакомимся с подходами в выборе обучения сотрудников, факторами, которые могут сказаться на их мотивации, рисками и их минимизацией, а также зарубежным опытом, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться

Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента? Мария Сухорукова
12 минут
Что происходит по окончании проекта кадрового резерва

В заключительной части цикла о кадровом резерве разберемся, что же происходит по окончании обучения в кадровом резерве.

Что происходит по окончании проекта кадрового резерва Марина Кулаковская
8 минут
Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

В седьмой статье разберемся в системе наставничества, используемой в кадровом резерве.

Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве Марина Кулаковская
16 минут
Как проходит обучение в кадровом резерве

Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом.

Как проходит обучение в кадровом резерве Марина Кулаковская
12 минут
Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы Марина Кулаковская
10 мин
Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации

В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.

Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации Марина Кулаковская
6 мин
Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить

Рассказываем о первом этапе проекта кадрового резерва — сколько он длится, что важно оценивать и сколько человек отбирать.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить Марина Кулаковская
10 минут
Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Продолжаем разбираться с кадровым резервом — как «продать» его идею, из каких этапов он состоит и можно ли создать его своими силами.

Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать Марина Кулаковская
12 минут
Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен

Открываем цикл статей о кадровом резерве — рассказываем, для чего он нужен и можно ли без него обойтись.

Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен Марина Кулаковская
12 минут
Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году

Разбираем одну из самых популярных HR-концепций, которая и спустя десятилетия не теряет актуальности.

Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году Мария Малакеева
10 минут
Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Оценка руководителей — есть ли жизнь после? Мария Малакеева
10 минут
Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)

Рассказываем всё про встречи 1:1 — зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать ошибок, а также какие вопросы задавать.

Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов) Даниэль Виленчук
10 минут
Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов

Разбираемся вместе с экспертом из международной компании Asterus.

Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов Мария Малакеева
7 минут
Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков?

Рассказываем, как правильно протестировать знания разработчиков.

Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков? Даниэль Виленчук
10 минут
Спасибо, ваша заявка принята!
В ближайшее время с вами свяжемся. А пока подпишитесь на наш Telegram-канал — делимся кейсами и экспертными статьями по оценке персонала.
Перейти в Telegram