Весь современный бизнес строится на коммуникациях: компании общаются с заказчиками и конкурентами, коллеги — друг с другом, руководители — с подчиненными. Во многих рыночных сегментах высокий уровень навыков межличностных отношений (те самые soft-skills) не менее важен, чем развитые профкомпетенции (или hard-skills). Нелюдимых сотрудников-гениев мы сейчас не трогаем. Этой немногочисленной специфической касте талантов-самородков во все времена дозволяется существовать «вопреки» и «несмотря на».
Грамотное общение, умение управлять конфликтами и временем и другие мягкие навыки измерить и развить гораздо сложнее, чем очевидные hard-skills. Тем не менее именно эти «серые кардиналы» играют решающую роль в формировании и развитии корпоративной культуры, которая, в свою очередь, является одним из главных локомотивов всего бизнеса.
Проследить взаимосвязь soft-skills с корпкультурой нам поможет Азиза Громова — руководитель направления профессионального развития и адаптации персонала онлайн-школы «Тетрика». Школа является частью образовательной экосистемы VK Group и представляет собой уникальную платформу для подготовки к школьным занятиям, олимпиадам, проверочным работам и выпускным экзаменам любого уровня, включая ЕГЭ и ОГЭ, IELTS и TOEFL (для взрослых). Ранее Азиза сотрудничала с сетью книжных магазинов «Читай-город»-«Буквоед», накопив за 10 лет колоссальный опыт в интересующей нас области.
Значение взаимосвязи софт-скиллз и корпкультуры
Если подходить к вопросу глобально, под корпоративной культурой подразумевают совокупность нескольких аспектов, каждый из которых играет важную роль в достижении стратегических целей компании:
-
главных принципов и ценностей, которых придерживается коллектив;
-
общения (рабочего и неформального);
-
правил и норм, определяющих поведение людей на работе, во время обеденного перерыва и на различных корпоративных мероприятиях;
-
ведущих лидерских качеств;
-
стиля управления;
-
атмосферы в коллективе, включающей уровень удовлетворенности работников.
Как мягкие навыки могут положительно коррелировать с корпкультурой:
-
развитые коммуникативные компетенции позволяют сотрудникам свободно обмениваться новыми идеями, коллективно обсуждать недочеты, открыто давать руководству обратную связь, что способствует общему росту эффективности и доверия;
-
прокачка эмпатии делает людей более отзывчивыми и понимающими, они легче настраиваются на собеседника, будь то клиент или коллега;
-
умение управлять конфликтами сводит к минимуму все триггерные моменты коммуникаций, что улучшает атмосферу в коллективе;
-
адаптационные навыки позволяют быстро и безболезненно принимать любые нововведения без ущерба лояльности и удовлетворенности;
-
скилл эффективной командной работы сплачивает коллектив, что помогает быстрее достигать бизнес-целей.
И это далеко не полный список soft-skills, который, прежде всего, зависит от сферы деятельности компании и ее руководства. Но есть некая универсальная «мягкая» база, присутствующая в моделях компетенций практически всех организаций. Давайте более подробно остановимся на ее составляющих, которые влияют на рабочую среду и формирование атмосферы в целом, что автоматически транслируется и во внешнее пространство.
1. Коммуникативные навыки подразумевают умение и способность передавать и получать информацию от окружающего мира и как-то с ней работать.
Для многих руководителей ключевым качеством сотрудников является их способность договариваться с разными людьми. Если работник любит длительные переписки, но ему сложно поднять трубку и провести личный разговор с другим человеком, это сильно откладывает принятие решения, тем самым существенно снижая эффективность.
К примеру, в компании часть руководителей отлично подкована с точки зрения законодательства, они на зубок знают ТК РФ и правила компании. Но когда надо поговорить с расстроенным продавцом-кассиром и помочь ему решить проблему в диалоге, они начинают просто заваливать беднягу своей специфической терминологией. Результат нулевой, проблема не решена, а кассир остается осознавать свое полное ничтожество. А всего-то нужно было найти подход к этому живому человеку и поговорить с ним так, чтобы он тебя понял.
2. Адаптивность или гибкость — назвать можно по-разному, суть от этого не меняется.
Гибкость наделяет сотрудника способностью с холодной головой подходить к любым изменениям и смотреть на ситуацию здраво, выключив ненужные эмоции: сесть, принять решение и пойти дальше.
Яркий пример: в период пандемии большинство сотрудников работало удаленно. Со временем их начали возвращать в стены компании и нанимали новых сотрудников уже не на удаленку, а в офис. И тут у негибких людей случился катарсис — это что, опять менять любимую пижамку на кэжуал и целых 8 часов вести себя согласно деловому этикету?! Но имеем, что имеем: персоналу пришлось вновь налаживать коммуникации между собой. И вот тут очень важно, чтобы в офисе в этот момент находился человек, который их адаптирует. Ведь некоторые моменты нужно видеть глазами:
-
с каким настроением человек вышел?
-
как себя чувствует?
-
у него какие-то существенные проблемы или ему просто жарко или душно?
Гораздо проще сесть напротив него и откровенно сказать: «Смотри, ситуация as is, проблема вот в этом. Я вижу такое-то решение, давай мы с тобой про это подумаем и вместе обсудим». Но, к сожалению, у эйчаров уговорить потенциального кандидата выйти в офис или вывести существующих сотрудников стало повсеместной проблемой.
3. Обучаемость подразумевает, что спрос на узкопрофильных специалистов остался разве что в промышленности. Остальные компании предпочитают не связываться с людьми, которые умеют работать только «в одно окно». Современные бизнес-реалии диктуют частую оптимизацию всех процессов. Сотрудникам приходится брать дополнительные задачи, и здесь им на помощь приходит способность быстро перестраиваться, к примеру, с удалёнки в офис и обратно.
4. Инициативность работников некоторым компаниям нужна как воздух. Без людей, способных взять на себя ответственность, что-то придумать, предложить, внедрить и критически оценить, очень легко упустить ключевые изменения. А еще инициативность позволяет человеку посмотреть на свою деятельность критически и полностью осознать ее смысл, цель и приносимую пользу.
Если у персонала полностью отсутствуют или слабо выражены перечисленные 4 качества, компании придется либо с этим смириться, либо потратить очень много времени, сил и средств на их развитие. Особенно тяжко прорабатывать эти навыки с консервативными работниками, не приемлющими изменений. Таких людей можно научить инициативности и правилам общения, но никак не спокойной реакции и безэмоциональному принятию новшеств, которые появляются чуть ли не каждый день, — это для них просто недосягаемо.
Как оценить уровень soft-skills и корпоративной культуры
Если речь идет о новом бизнесе, то в момент активного роста и структурных изменений оценка корпкультуры не способна отразить актуального уровня, на котором она сейчас находится. Все коммуникационные процессы лучше проанализировать где-то через год, когда всё устаканится. На тот момент уже будет ясно, что требуется поправить и как это лучше сделать. В самом начале следует определить основные ценности, далее — наблюдать в динамике и через солидный промежуток времени — оценить соответствие этим ценностям, выявляя просевшие моменты, требующие развития.
Взять хотя бы ценность доверия, которую у новичков (да и у некоторых штатных сотрудников) зачастую приходится выстраивать «с нуля». Одни не верят в стратегические планы, другие не понимают, к кому из десятков руководителей ему прислушиваться, третьи просто проходят этап знакомства и притирки. И с каждой группой недоверчивых приходится работать по индивидуальному плану: доказывать эффективность выбранной стратегии, определять четкую иерархию и пр.
Работа с ценностями ведется поэтапно.
1. Вначале их раскладывают на конкретные понятные действия, доказывающие важность и необходимость каждого пункта, и прописывают маркеры.
2. В течение года проводятся различные мероприятия по транслированию ценностей. К процессу подключают руководителей-амбассадоров (ключевые фигуры), сначала в головном офисе, затем в филиалах. Их разбивают на фокус-группы и смотрят, как каждая ценность проявляется в жизни их филиала, где нужно ускориться, что улучшить, от чего избавиться и т.д. Собрания можно проводить в формате удаленных воркшопов или оффлайн.
3. Очень важно регулярно запрашивать обратную связь от сотрудников. Это удобно делать в виде анонимных опросов, как, по их мнению, в компании проявляется та или иная ценность, что устраивает, а что не соответствует ожиданиям, какие улучшения можно предложить.
При большом объеме входящих данных удобнее пользоваться автоматизированными онлайн-платформами, такими как StartExam. В сервис интегрированы конструкторы опросников, различные методы оценки hard- и soft-skills и программы, помогающие составить ИПР, развить требуемые компетенции и отстроить цели на конкретный период. Анкеты можно сформировать из предложенных сервисом вариантов или подгрузить собственный перечень вопросов. Одной из важных деталей платформы является возможность анонимного прохождения тестирования, что существенно повышает открытость и честность ответов. Полная автоматизация процессов исключает влияние человеческого фактора, что позволяет получить максимально точные и актуальные результаты, оформленные в удобный аналитический отчет.
4. Итак, мы сформулировали ценности, внедрили их и собрали обратную связь. И только ближе к концу года можно замерить уровень осведомленности персонала о корпоративных ценностях и процент людей, их разделяющих.
Совместимость soft-skills как основа сплоченности команды
Когда в команде подбираются люди с похожими ценностями, им проще найти общий язык. Игроки со схожими методами коммуникаций и принятия решений и общим пониманием решения конкретных проблем смотрят в одном направлении.
Иногда ситуация осложняется тем, что люди не только смотрят на ситуацию по-разному, но еще и договориться друг с другом не могут. Казалось бы, что может быть проще — сесть рядышком, обсудить все острые углы и найти компромисс, но они этому просто не обучены.
Оценка софт-компетенций как раз помогает подобрать в команду похожих людей, которые точно понимают направление движения и знают, что при любом раскладе они обязательно смогут договориться. Причем набор команды можно делегировать самим руководителям, тогда каждый менеджер будет собирать вокруг себя похожих на него сотрудников, с которыми ему максимально комфортно. В таких группах коммуникация получается наиболее открытой, свободной и дружелюбной, без конфликтов и непонимания, поскольку главные ценности транслируются сверху вниз, от руководителей к подчиненным. А у менеджеров они практически вшиты в ДНК.
Отличия мягких компетенций топов
-
Критическое мышление. Порой кажется, что у людей, доросших до руководящих должностей, оно присутствует с рождения. Они приходят и тут же ставят под сомнение абсолютно всё, что происходит вокруг. Придирчиво наблюдают, оценивают эффективность и предлагают варианты оптимизации — иначе какие же они менеджеры?
-
Гибкость на 100%, что предполагает полный отказ от авторитарного и консервативного стиля управления. Вот представьте, сотрудники освоили новую технологию и должны присылать определенные согласования. Под это создается удобный автоматизированный модуль, где все процессы осуществляются практически мгновенно, а начальник хочет, чтобы отчетность сдавали по старинке — в Word или Excel, потому что «так оно надежнее». Подобная негибкость мешает ускорить процессы, облегчить их и сделать более комфортными.
-
Навыки коммуникации, но с совершенно другими маркерами. Руководство должно задавать тон, на личном примере показывать важность общения и умения договариваться.
Можно ли развить soft-skills?
Есть общепринятое мнение, что развить можно только hard-skills, а мягкие качества либо есть, либо нет — их можно только оценить и принять решение, что с этим делать. На самом деле, их можно и нужно развивать. Выбор методов продиктован уровнем специалиста и той задачей, которая перед ним стоит.
Определенные качества закладываются на этапе воспитания и зависят от возраста и уровня развития. Такие базовые черты характера корректировать достаточно сложно. К примеру, ни в коем случае не повышать голос на собеседника или не использовать в разговоре ненормативную лексику.
Можно ли прокачать коммуникативные качества, чтобы сотрудник не боялся брать трубку и разговаривать с кем-то? Да, если он сам того хочет и изъявляет активное желание меняться. Можно повысить гибкость, проработать правильную реакцию на ситуацию, стрессоустойчивость — эти навыки автоматически накапливаются через 10, 20, 50 однотипных кейсов. И если у руководителя есть достаточный запас сил, энергии и времени, он понимает, как это можно воспитать, или пока не понимает, но ему дают готовые инструменты и всё подробно объясняют, то да, это на 100% реализуемо.
Азиза Громова: «В свое время в очень сложный кризисный отдел я набирала настоящих детишек, лет по 20 — ну что в этом возрасте может уметь сотрудник? Они впервые столкнулись с рабочими кейсами и поначалу здорово терялись. Представьте, директор магазина вечером плачет и говорит: «Я ничего не хочу, ничего не знаю, и вообще я ухожу. Вот ключи, оставляю их на столе, а вы дальше делайте что хотите». И сотруднику в этот момент нужно было собраться, поговорить с человеком и вывести его из этого состояния на какой-то конструктив. Да, вначале новички тормозили, но всё постепенно пришло с опытом».
Или другая ситуация: взять, к примеру, любого руководителя и спросить, помнит ли он свое первое увольнение сотрудника. Пожалуй, для них это — один из самых больных и неприятных моментов. Первый раз сложно, но после прохождения нескольких кейсов руководитель уже точно понимает, почему он принял это решение, как оно влияет на работу его команды и эффективность бизнеса в целом. Он смотрит на ситуацию без страха, просто как на очередной рабочий момент, и выстраивает коммуникацию с сотрудником самым оптимальным способом.
Инструменты развития софт-компетенций
Помимо прямого диалога руководителя с сотрудником, наиболее эффективным и комфортным методом считается тренинг — это первый рабочий инструмент, позволяющий воспитывать навык в комфортных условиях без возможности натворить непоправимые ошибки. Особенно важны текущие тренинги для молодых руководителей и специалистов, заступающих в должность «с университетской скамьи». Им не только объясняют азы, но и демонстрируют ключевые моменты на деле, в работе с коллегами, после чего они пробуют всё повторить самостоятельно.
Второй обязательный инструмент — это изучение теоретического материала, причем не общей базы, которая у человека уже должна быть по умолчанию, а конкретных деталей, с которыми он столкнется именно на этом рабочем месте.
И третий инструмент — практическая отработка полученных знаний. Это и есть «три кита», на которых держится развитие софт-скиллов: тренинги, теория, практика.
А вот мастер-классы не считаются таким уж эффективным методом, как бы их не пиарили в последнее время. Этот формат подразумевает, что человек покупает конкретный курс и сам удаленно всё изучает, но при этом он не получает никакой обратной связи. В таком виде мастер-класс больше напоминает изучение теории, и как единственно используемый метод он малоэффективен. Интерпретировать полученную информацию можно по-разному и применить её потом можно миллионами способов, о которых автор курса, быть может, даже и не задумывался. Вот почему так важна обратная связь, а она приходит либо от коуча на тренинге, либо от коллег во время практики. Здесь человеку доходчиво объясняют, что он сделал правильно, а где допустил ошибки. Все недочеты обсуждаются, чтобы в дальнейшем с ними не сталкиваться.
Роль руководителя в развитии софт-скиллз подчиненных
Прежде чем менеджеры начнут развивать своих сотрудников, необходимо подготовить их самих. Во-первых, непосредственное руководство должно сформулировать, что именно компания хочет от сотрудника и каков его идеальный портрет. После этого эйчары составляют подробную матрицу компетенций по каждой должности.
Руководители изучают матрицы своих подчиненных, с ними проговариваются желаемые методы коммуникации с другими отделами, эйчарами, клиентами, конечным покупателем, после чего обучают этому их самих (на конференциях, в видеочатах и пр.) и дают конкретные инструменты. Очень полезно раздавать амбассадорам внутренние памятки-рекомендации, где в письменном виде фиксируются основные ценности и навыки, которые требуются как от него, так и от его подчиненных. И задача руководителя заключается в наборе своей команды с учетом этих рекомендаций и последующее их соблюдение.
Самый большой плюс подобного подхода — в максимальной открытости. Руководители понимают нужды компании, логично связывают с этим основы корпоративной культуры и изначально озвучивают ожидания и требования компании своим подчиненным при найме. Методы трансляции ценностей выбираются с учетом особенностей коллектива. Одни легче воспринимают рассылку, другие — бумажные письма, третьи — общее собрание с устным обсуждением и обязательным стучанием ботинком о трибуну.
А тотальное понимание и принятие корпоративных ценностей и требований значительно упрощает и ускоряет все бизнес-процессы.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
