Синдром самозванца в работе: как помочь сотруднику увидеть свою реальную ценность

Синдром самозванца в последние годы стал настоящей проблемой для бизнеса. Сегодня уже недостаточно найти хороших специалистов. Ключевая задача — удержать людей и повысить их эффективность. А это проблема: даже сильные сотрудники часто сомневаются в собственной ценности и не используют свой потенциал на полную.

Меня зовут Елена Савенкова. Я операционный HRBP с 18-летним опытом: помогаю компаниям находить точки потерь в работе с персоналом и системно их устранять. В этой статье разберём, как распознать синдром самозванца и помочь сотрудникам увидеть свою реальную ценность.

Что такое синдром самозванца

Синдром самозванца — это состояние, при котором человек не присваивает себе собственные результаты. У него есть опыт, подтвержденные достижения, нормальная квалификация, но внутри всё равно звучит одно и то же: «мне просто повезло», «это случайность», «на моем месте любой бы справился», «скоро станет видно, что я не дотягиваю».

Компания может сколько угодно говорить, что ей нужны инициативные, зрелые и самостоятельные сотрудники, но если человек месяцами получает только замечания, а в ответ на хороший результат слышит тишину, через какое-то время он начинает сомневаться в себе. Особенно это заметно у сильных специалистов и руководителей — у них планка к себе и так задрана выше нормы.

В отдельную категорию я бы выделила HR-специалистов. Мой опыт работы в найме показал, что они тоже уязвимы. Потому что сами себя адаптируют, мотивируют, сами себе дают обратную связь. В общем, живут под девизом: «Ты же HR, ты должен справляться сам!».

5 типов самозванцев по Валери Янг

Валери Янг — американский эксперт по синдрому самозванца и автор книги «The Secret Thoughts of Successful Women» — выделила пять типичных сценариев, по которым люди себя обесценивают: перфекционист, эксперт, естественный гений, одиночка и супергерой.

Перфекционист живёт по формуле «либо идеально, либо плохо». Он не замечает, что справился со сложным проектом на высоком уровне. Он замечает, что в презентации можно было ещё лучше построить логику, а в отчёте — сильнее докрутить детали. Такой человек выматывает себя не работой, а бесконечным ощущением, что недожал.

Эксперт уверен, что настоящий профессионал должен знать всё. Не в целом разбираться, не быстро ориентироваться, не уметь найти решение, а именно знать всё сразу. Любой пробел в знаниях для него становится не рабочей задачей, а якобы доказательством непригодности.

Естественный гений считает, что у способных людей всё должно получаться быстро и красиво. Если пришлось долго вникать, ошибаться, тренироваться и накапливать практику, значит, ты уже не очень талантливый. На новых ролях и после повышения такие люди страдают особенно сильно.

Одиночка не любит просить помощи, потому что воспринимает её как улику против себя. В итоге тянет всё сам, перегружается, тормозит на ровном месте и потом ещё сильнее убеждается, что недостаточно хорош.

Супергерой решил, что должен быть сильным во всём сразу. И как руководитель, и как эксперт, и как коллега, и как человек, который всё контролирует. Когда что-то начинает сыпаться, он не думает, что на него просто слишком много навесили. Он делает любимый вывод человека с синдромом самозванца: «Значит, я не справляюсь».

В чистом виде эти типы встречаются редко. Обычно у человека — коктейль из двух-трех сценариев. В особо сложных случаях — все пять.

Причины появления синдрома самозванца

Синдром самозванца редко возникает на пустом месте. Очень удобно думать, что это личная проблема конкретного сотрудника, и пусть человек сам справляется с ней в кабинете у психолога. На практике это часто результат среды, в которой он работает. 

Причина №1. Убогая культура обратной связи. И здесь у нас, если честно, всё довольно по-русски. Если сотрудник ошибся — ему скажут. Иногда резко, иногда с раздражением, иногда так, что он потом неделю переваривает. Если сделал хорошо — хвалят редко. Руководители обычно считают, что раз всё идёт как надо, то и обсуждать нечего. Не понимаю, почему это до сих пор считается нормой.

В такой системе сотрудник быстро привыкает к связке: ошибку замечают, нормальную работу — нет. Дальше он начинает видеть себя глазами этой системы — как человека, который «пока просто не накосячил».

Причина №2. Постоянное сравнение. Именно оно, согласно опросу MyPerfectResume, заставляет 74% работников сомневаться в себе. В числе главных драйверов — сравнение с сильными коллегами, личный перфекционизм и высокие ожидания со стороны руководства.

Причина №3. Быстро меняющаяся среда. В том же исследовании 17% сотрудников указали, что неуверенность усиливают новые технологии и стремительно растущие требования к работе. Это очень узнаваемая история: у человека ещё не уложилось одно, а сверху уже прилетело новое.

Причина №4. Отсутствие видимого прогресса. Сотрудник реально растёт, но в компании это никак не упаковано в понятную систему. Нет нормального разговора о динамике, нет фиксации достижений, нет опоры на цифры и факты. Поэтому внутри остается ощущение, что ты всё время просто догоняешь, а не движешься вперёд.

Как понять, что у сотрудника синдром самозванца

Синдром самозванца легко перепутать с хорошим отношением к работе. Человек перерабатывает — наверное, очень вовлечён. Постоянно себя перепроверяет — видимо, ответственный. Скромно говорит о результате — кажется, адекватный и не хочет постоянного повышения в зарплате.

А потом выясняется, что сотрудник не идёт в рост, сливает инициативу, не просит повышение, избегает новых задач и слишком много сил тратит не на работу, а на внутреннюю борьбу с собой. Цена этого — стресс, зажатость и торможение роста, причём не только самого человека, но и компании в целом.

Как помочь сотруднику увидеть свою ценность

Можно подумать, что человеку нужно просто сказать: «ты молодец», «мы тебя ценим», «не переживай». Но нет, так это не работает, хоть и лучше, чем ничего. Сотрудник с синдромом самозванца либо не поверит, либо решит, что вы просто поддерживаете его из вежливости, либо тут же мысленно добавит: «Да, но...». Пока нет опоры на факты, простое «спасибо» ситуацию не исправит.

Поэтому первое, что добавляем, — цифры и факты. Не «ты хорошо работаешь», а «смотри, вот твоя зона, вот точка входа, вот текущий результат, вот твой вклад». Когда у человека появляется связь между действием и измеримым эффектом, ему становится сложнее продолжать сказку про везение.

Второй инструмент — оценка 360. Суть этого метода в том, что сотрудник получает не одну оценку сверху, которую легко списать на лояльность или желание подбодрить, а несколько совпадающих сигналов от разных людей. Когда сильные стороны человека отмечают руководитель, коллеги и подчиненные, обесценивать это уже труднее. Не невозможно, но явно труднее.

Третий инструмент — KPI и OKR. Но только если компания использует их как систему управления, а не как «дубинку». Их реальная ценность в том, что они показывают не настроение начальника, а объективный результат и динамику. Человек видит, где был, где стал и за счёт чего вырос. Это очень полезно для тех, кто быстро забывает все свои достижения.

Четвертый инструмент — регулярная фиксация прогресса. Банально, но именно этого почти нигде нет. Если рост не зафиксирован, мозг очень быстро его стирает. Человек помнит, где ошибся, и не помнит, что полгода назад он вообще не тянул тот уровень, на котором сейчас работает спокойно. Руководители часто недооценивают эту вещь, а зря.

Пятый инструмент — регулярные one-to-one встречи. Не формальные созвоны на 15 минут в духе «ну что, как дела», а нормальные управленческие разговоры, где руководитель помогает сотруднику увидеть, что с ним происходит в работе.

На таких встречах можно спокойно собрать картину: что у человека получается, где он застрял, что сам у себя обесценивает, где реально вырос и чего не замечает. Это особенно важно для людей с синдромом самозванца, потому что они редко прямо проговаривают свою неуверенность. Чаще они произносят фразы вроде «ну, там ничего особенного».

Запустите полный цикл развития сотрудников на одной HR-платформе Оценка 360 градусов + Performance review + ИПР + Обучение на LMS + Встречи 1:1 = StartExam

Запросить демо

Пример из практики

Мы проводили оценку руководителей функций на кондитерском производстве в Тольятти. Использовали опрос 360 градусов, анализ результатов, оценку личных качеств и эмоционального интеллекта по Холлу. В итоге выявили двух человек, которым было критически важно получать подтверждение ценности своей работы. А компания жила в типичной для российского производства логике слабого регулярного менеджмента: если всё нормально — никто ничего не говорит, если что-то не так — прилетает сразу. На этой почве у людей годами копилось ощущение, что их вклад как будто никто не видит.

Мы собрали для каждого из них отдельный управленческий план: ввели регулярную фиксацию результатов, нормальную структурированную обратную связь и системную работу с показателями. Через полгода ключевые показатели в их подразделениях выросли на 7,4% и 10,9%. Для той стадии развития компании это был очень сильный результат. Кейс показателен тем, что там никто не «повышал самооценку» и не отправлял к психологу. Людям просто начали показывать их ценность через данные, динамику, мнения нескольких людей и обратную связь на one-to-one встречах.

Главное

Если в компании фокусируются в основном на ошибках, а не на результатах. Если хороший вклад считается нормой, которую можно не замечать. Если рост нигде не фиксируется, а обратная связь остается редкой и случайной, то даже сильный сотрудник со временем начнёт сомневаться в себе. И тогда бизнес начинает терять инициативу, скорость, зрелость решений и кусок потенциала, за который уже вообще-то платит зарплату.

Поэтому задача руководителя — не гладить по голове, не бросать дежурное «спасибо» раз в квартал и не ждать, что взрослый человек сам со всем разберётся. А выстроить систему, в которой вклад сотрудника виден и ценен. Через оценку 360, KPI и OKR, нормальную фиксацию динамики и обратную связь, которая не сводится к списку ошибок в работе.