Какие бывают таланты у человека: списки по направлениям + методы оценки и развития

Сегодня конкуренция за лучших специалистов сместилась в новую плоскость: успеха добиваются те компании, которые умеют не переманивать, а растить таланты внутри. Как показывает практика, самые ценные сотрудники уже находятся в команде — важно разглядеть их потенциал. И речь здесь идет не о врожденной гениальности, а о сильных сторонах, которые проявляются в работе: стратегическом мышлении у маркетолога, эмпатии у тестировщика или лидерстве у программиста.

Задача HR-ов и руководителей — создать в компании среду, которая одновременно притягивает перспективных специалистов и дает им инструменты для развития. В статье разберем, какие бывают таланты у сотрудников с точки зрения бизнеса, как их системно выявлять и превращать в конкурентное преимущество.

Что такое талант

Талант — это врожденная склонность к определенной деятельности, благодаря которой человек стабильно показывает высокие результаты там, где другие прилагают значительные усилия. Например, умение складывать в уме многозначные числа или точно воспроизводить мелодию после первого прослушивания. Такие способности могут проявиться в любой сфере и в разном возрасте — даже в раннем, как у Моцарта. 

Если говорить об управлении персоналом, то здесь талант — это, прежде всего, природный тип мышления и поведения. Именно он позволяет сотруднику показывать не просто хороший, а по-настоящему выдающийся результат в своей области.

Еще один момент: талант не синоним навыку. Навык — это конкретное умение, которому можно научить: работать в Excel, вести переговоры или писать код на Python. Талант же — это внутренняя основа, которая определяет, насколько быстро, глубоко и творчески человек осваивает навыки и применяет их в нестандартных ситуациях.

Но способности нужно оттачивать — без развития талант остается лишь потенциалом. Исследования показывают, что настоящее мастерство рождается на стыке природной склонности и осознанной практики. Ту же закономерность подтверждает и правило «10 000 часов» — для выхода на уровень мирового класса нужны годы целенаправленных усилий.

Несколько примеров из истории:

1. До появления мирового хита «Let It Be» группа «Битлз» отыграла 1200 концертов в клубах Гамбурга. Этот марафон и стал их настоящим музыкальным образованием.
2. В школьные годы Билл Гейтс буквально жил в компьютерном классе. В 15 лет, пока его сверстники постигали основы, он уже писал код для коммерческих проектов. 
3. Мария Склодовская-Кюри четыре года перерабатывала тонны урановой руды в сарае без вентиляции. Эти опыты привели к открытию радия и Нобелевской премии, но стоили ей здоровья.

Выходит, что работоспособность — это не просто дополнение к таланту, а его неотъемлемая часть. Именно готовность регулярно выкладываться по максимуму отличает тех, кто просто обладает потенциалом, от тех, кто действительно его реализует.

Какие бывают таланты 

Ученые давно изучают природу талантов, но единой классификации способностей до сих пор нет. Мы предлагаем вам рассмотреть три самые популярные модели, которые работают в бизнес-среде.

Классификация по Гарднеру

Профессор Гарварда Говард Гарднер выделил 9 типов интеллекта. По его мнению, у каждого человека есть 2–3 ведущих типа, которые определяют его сильные стороны. Остальные виды либо совсем не выражены, либо проявляются не так ярко:  

Классификация CliftonStrengths

Модель, разработанная компанией Gallup, группирует 34 врожденных таланта в четыре категории: исполнение (Execution), влияние (Influencing), построение отношений (Relationship Building), стратегическое мышление (Strategic Thinking). 

Исполнение. Таланты, которые помогают выполнять задачи и достигать целей:

1. Потребность в постоянных свершениях и продуктивности.
2. Умение гибко организовывать и оптимизировать рабочие процессы.
3. Стремление к установлению справедливых и единых правил.
4. Потребность в работе, соответствующей внутренним ценностям и принципам.
5. Способность тщательно оценивать риски и принимать взвешенные решения.
6. Создание порядка, структуры и четких планов работы.
7. Умение определять приоритеты и концентрироваться на главном.
8. Психологическая потребность брать на себя обязательства.
9. Талант решать проблемы и восстанавливать рабочие процессы.

Влияние. Качества, которые позволяют вести за собой команду и продвигать идеи:

1. Способность быстро переводить слова в конкретные действия.
2. Умение брать на себя контроль и ответственность в сложных ситуациях.
3. Легкость в формулировании и донесении мыслей до окружающих.
4. Стремление к победе через сравнение с другими.
5. Превращение хороших результатов в выдающиеся.
6. Внутренняя уверенность в своих силах и решениях.
7. Желание быть независимым и признанным экспертом.
8. Умение легко устанавливать контакты с новыми людьми.

Построение отношений. Способности, которые создают прочные связи в коллективе:

1. Гибкое реагирование на изменения и работа в условиях неопределенности.
2. Вера во взаимосвязь всех событий и процессов.
3. Умение разглядывать и развивать потенциал в других.
4. Глубокое понимание эмоций и переживаний окружающих.
5. Умение находить общий язык с другими людьми и гасить конфликты.
6. Стремление включать разных людей в общую деятельность.
7. Способность замечать уникальные качества каждого человека.
8. Создание позитивной атмосферы и заряжение энергией.
9. Установление глубоких и доверительных отношений.

Стратегическое мышление. Способности, которые помогают анализировать информацию и планировать развитие:

1. Поиск объективных доказательств и причинно-следственных связей.
2. Анализ прошлого опыта для понимания текущей ситуации.
3. Способность предвидеть будущее и вдохновлять этой перспективой.
4. Генерация новых идей и нахождение неочевидных связей.
5. Системный сбор и структурирование разнообразной информации.
6. Глубокие размышления и интеллектуальная деятельность.
7. Постоянное стремление к получению новых знаний и навыков.
8. Создание альтернативных сценариев и выбор оптимального пути.

На основе этой классификации специалисты Gallup создали одноименный инструмент оценки — тест CliftonStrengths. Он помогает определить уникальную комбинацию талантов каждого сотрудника и понять, как их сильные стороны могут принести пользу компании.

Модель VIA

Система Values in Action — это 24 сильные стороны личности, объединенные в шесть универсальных добродетелей. В отличие от многих других моделей, VIA рассматривает не отдельные навыки, а целостные качества характера, которые помогают человеку полностью раскрыть свой потенциал:

Еще одна особенность — признание, что все 24 качества по-своему проявляются в человеке. Тестирование по методике VIA помогает выявить 5–7 наиболее выраженных сильных сторон — так называемые «сигнатурные черты». Именно их развитие приносит наибольшее удовлетворение и позволяет человеку максимально реализовать себя в профессии и жизни.

Как оценить таланты сотрудников

Выявление талантов в компании — не дополнительная опция, а базовая потребность бизнеса. Если не заниматься оценкой системно, можно упустить ключевых специалистов: скромный аналитик с задатками стратега продолжит решать рутинные задачи, а потенциальный управленец в отделе продаж так и не проявит свои лидерские способности.

Проблема в том, что многие сотрудники не раскрываются самостоятельно: одним не хватает времени, другие не готовы открыто демонстрировать свои сильные стороны. Для решения этой задачи есть разные инструменты. Два из них — тесты CliftonStrengths и VIA — мы уже упомянули в предыдущем блоке. Ниже рассмотрим альтернативные и дополнительные методы диагностики.

Ассессмент-центр. С помощью этого инструмента можно оценить таланты и конкретные навыки в условиях, максимально приближенных к реальной работе. Участники решают кейсы, участвуют в деловых играх и выполняют индивидуальные задания — всё на основе типичных ситуаций из практики компании. 

Ассессмент позволяет не только проверить компетенции сотрудника, но и разглядеть потенциал, который еще не проявился в повседневных задачах. Это особенно ценно при отборе кандидатов на руководящие должности и формировании кадрового резерва. Минус один — организация такой оценки трудоемкая и дорогостоящая. 

Наблюдение. Пока сотрудник выполняет привычные задачи, руководитель может оценить его реальное поведение: как он взаимодействует с коллегами, насколько активно берет на себя инициативу, какие стратегии использует, чтобы справиться со сложностями. Такой подход помогает заметить софт скиллы, которые не всегда проявляются в деловых играх и других искусственно созданных ситуациях.

Оценка «360 градусов». Диагностика профессиональных качеств сотрудника по трем направлениям: самооценка, анонимный фидбэк от коллег и обратная связь от руководителя. Ключевой принцип — все участники должны работать с единым перечнем компетенций.

По итогам оценки можно увидеть разрыв между врожденными способностями и их реальным применением. В частности, слепые зоны — сильные стороны, которые видны окружающим, но незаметны для самого сотрудника. 

Оцените компетенции методом 360 градусов

Делегируйте оценку экспертам StartExam и определите зоны роста сотрудников

Узнать подробнее

Выбор метода выявления талантов зависит от целей бизнеса. Главное — проводить оценку на постоянной основе. Разовые замеры показывают статичную картину, а регулярная диагностика помогает отслеживать прогресс, вовремя корректировать планы развития и удерживать талантливых специалистов.

Как выстроить систему управления талантами

Идеальный подход — использовать комплексное автоматизированное решение. Например, Performance Review от StartExam. Остановимся подробнее на том, как оно работает.

Шаг 1. Проведение оценки по методу «360 градусов»

На основе собранных данных система строит персональный профиль сотрудника. В нем наглядно отображены сильные стороны, зоны роста и потенциал. Для оценки можно взять готовые компетенции с индикаторами из библиотеки StartExam или загрузить свои — это позволяет адаптировать инструмент под конкретные должности и бизнес-задачи:

Шаг 2. Измерение результативности

Руководитель ставит сотруднику измеримые цели и задачи, которые необходимо выполнить за определенный период, — например, закрыть план продаж на 1 млн рублей до конца квартала. Сотрудник берет их в работу и регулярно фиксирует в системе свои достижения. В любой момент руководитель может посмотреть прогресс, а по факту выполнения — откалибровать оценку с учетом фактических показателей:

Шаг 3. Составление матрицы талантов 9box

Матрица из девяти сегментов формируется автоматически — на основе данных оценки потенциала и измерения результативности. Это позволяет наглядно увидеть, каким сотрудникам нужна поддержка в развитии, кто работает стабильно, а кого уже можно готовить к новым, более сложным, ролям:

Шаг 4. Составление ИПР и организация 1:1 встреч

На основе матрицы HR-специалист и руководитель формируют для сотрудников индивидуальные планы развития. Желательно это делать по модели «70:20:10»: 

• 70% — практика; 
• 20% — наставничество;
• 10% — обучение. 

На встречах 1:1 руководитель и сотрудник обсуждают прогресс по ИПР, корректируют цели и определяют следующие шаги для профессионального роста. Все договоренности фиксируются в системе, что делает процесс прозрачным для обеих сторон.

Performance Review от StartExam Управляйте эффективностью и развитием сотрудников на одной удобной платформе

Запросить демо

Как развивать таланты сотрудников

Работать важно со всеми сотрудниками, но именно специалисты из трех верхних сегментов матрицы 9box обладают наибольшим потенциалом для роста. Однако и здесь не может быть универсального решения — каждый из этих типов талантов требует особого подхода: 

Проблемные гении — сотрудники с яркими способностями, но низкой эффективностью. Они часто увлекаются новыми идеями и теряют фокус на основных задачах.

Что с ними делать:

1. Назначить наставника для регулярной обратной связи и контроля.
2. Поручать сложные проекты с четкими сроками и измеримыми результатами.
3. Организовать ротацию в смежные отделы для поиска подходящей роли.
4. Направить на коучинг для развития навыков целеполагания.
5. Внедрить систему коротких спринтов с обязательной оценкой результатов.

Потенциальные звезды — сотрудники с лидерскими задатками, но непостоянными результатами. Для карьерного рывка им не хватает опыта, навыков или уверенности.

Что с ними делать:

1. Назначить ментора из числа действующих руководителей.
2. Включить в кросс-функциональную проектную группу.
3. Поручить наставничество над новичками.
4. Направить на интенсивный тренинг по hard skills.
5. Закрепить пилотный проект с полной ответственностью за результат.

Стратегический резерв — самые результативные сотрудники с высокой мотивацией. Это ключевые кандидаты на руководящие должности и будущие лидеры компании. 

Что с ними делать:

1. Закрепить наставника из топ-менеджмента.
2. Включить в стратегические сессии руководства.
3. Организовать ротацию на руководящую должность.
4. Направить на внешние лидерские программы.
5. Поручить курирование стратегических проектов.

Главное

Мы на примерах рассмотрели, какие бывают таланты у человека и как их развивать. Запустите оценку и вы увидите, что специалисты с высоким потенциалом уже работают в вашей компании. Но не останавливайтесь на диагностике. Создайте среду, где способности перспективных сотрудников будут приносить максимальную пользу. 

Если вы не знаете, с чего начать, запишитесь на демо. Ответим на все вопросы, покажем возможности HR-платформы StartExam и подберем инструменты для роста вашей команды.