В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.
Сопровождает нас в этом долгом, сложном, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.
Какие инструменты оценки использовать при отборе в кадровый резерв
Помимо упомянутых в предыдущей статье опросников, структурированных интервью, мотивационных профилей существуют и другие методики отбора в кадровый резерв, к примеру, ассессмент-центр.
Ассессмент-центр
Ассессмент-центр относится к профессиональным методам оценки персонала и отличается своей разноплановостью и комплексным подходом. На сегодняшний день это один из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников. Для его проведения чаще привлекают сторонних экспертов, чтобы процедура была непредвзятой, быстрой и эффективной.
Оценка профессионального потенциала
Как мы уже упоминали, в ходе отбора в кадровый резерв проводятся оценка по формальным критериям, оценка мотивационного профиля, управленческого потенциала кандидатов, делаются выводы по выявленным компетенциям.
Но также рекомендуется проводить оценку профессионального потенциала кандидатов. Профессиональный потенциал — это набор характеристик, который прогнозирует успешность человека в решении новых для него профессиональных задач. Здесь оцениваются такие компетенции, как:
-
мотивация на развитие;
-
ориентация на достижение;
-
целеустремлённость;
-
обучаемость;
-
коммуникация в широком смысле (в большей степени связанная с работой в команде);
-
инициативность;
-
степень ответственности.
Для их оценки, как и в случае с управленческим потенциалом, также прибегают к опросникам-кейсам, но с учётом специфики анализируемых критериев.
Важный момент! Здесь речь идёт не об оценке hard skills. Их можно оценить и опосредованно, когда на этапе отбора по формальным признакам HR получает отчёт по выполнению сотрудником производственных показателей (KPI, OKR и пр.), т.е. сводные статистические данные о результатах работы. Если эти показатели держатся на среднем или высоком уровне, значит работник справляется со своими задачами и hard skills у него прокачаны хорошо. Кадровый резерв — это стратегический запас на управленческие позиции, т.е. с фокусом не на узкопрофессиональные навыки, а на менеджерские компетенции и soft skills.
Руководитель может и не являться суперэкспертом во всех областях зоны его ответственности, но он должен быть профи в управленческой сфере, в поддержке команды, в умении управлять изменениями, мотивацией на развитие и обладать другими описанными выше компетенциями. Такой профессионал сможет легко организовать работу и найти нужных людей, создать здоровую атмосферу в команде, которая позволит достигать целей.
Что делать с теми, кто не прошёл в резерв, но очень хотел
Бывают ситуации, когда сотрудник имеет большое желание развиваться вместе с группой кадрового резерва, но формально не проходит отбор с результатом «на грани». Как правило, в таком случае HR проводит индивидуальные встречи, чтобы понять, к чему стремится кандидат и какие компетенции у него западают. Например, большое стремление к развитию и достижениям могут скомпенсировать недостающий уровень управленческого потенциала сотрудника. После такой индивидуальной встречи HR принимает финальное решение о включении/не включении этого кандидата в группу резервистов.
Но иногда результаты отбора показывают, что у человека высокие значения управленческого и профессионального потенциала, но нет стремления к развитию — с ним также необходимо проводить встречи. По-хорошему, в HR-подразделении должен быть специалист, который в формате коучинга разберёт вместе с работником ситуации, выявит деструкторы и точки роста, после чего будут сформулированы новые цели и смыслы. А как мы знаем, новые смыслы дают человеку силы и энергию для созидания. Как писал Фридрих Ницше: «У кого есть "Зачем", тот выдержит почти любое "Как"».
После утверждённых списков кандидатов HR должен встретиться со всеми сотрудниками, не прошедшими отбор. Людям нужно объявить о принятых решениях и дать развивающую обратную связь — также в коучинговом формате, с обозначением зон роста, выявленных сильных сторон и мотивацией для дальнейшего развития.
Что важно учитывать до реализации этапа отбора в кадровый резерв
Как правило, в компании есть документ, регламентирующий этот бизнес-процесс. HR должен знать, как планировать все этапы: как выстроить весь проект в компании, сколько времени займёт каждый этап и какие методы и инструменты нужно задействовать. Важно также запустить коммуникационную кампанию, в которой будут как вдохновляющий посыл, так и обозначены условия отбора.
Обычно HR занимается проектом не в одиночку — формируется проектная группа из специалистов по управлению персоналом и приглашённых экспертов для реализации разных этапов проекта.
Ну а на этапе отбора крайне важно умение подобрать правильные методики для оценки мотивации, управленческого и профессионального потенциала. Чем точнее диагностика, тем выше вероятность успешного завершения всего проекта.
Какие ошибки можно допустить при отборе
- Некорректная диагностика резервистов на этапе отбора, т.е. неверно подобранные методы и инструменты. В таком случае люди просто не завершат обучение и развитие по программе из-за отсутствия мотивации — будут появляться более приоритетные задачи.
- Большая стартовая группа. К примеру, собрали всех желающих без отбора и просто организовали обучение. Без должной мотивации и наличия способностей к управленческой деятельности до финиша дойдут до 30% сотрудников. На старте нужно «целиться» в показатель 80-90%, чтобы инвестиция средств и времени экспертов была максимально конвертирована в результат.
- Ошибки планирования. Срыв сроков из-за недоработанных процессов может снизить интерес и вовлечённость людей в проект. Реанимировать такое отношение потом крайне сложно.
- Отсутствие регламента. Без подробного положения или описания бизнес-процессов людям сложно понять историю целиком. В структурированных компаниях этот документ является обязательным и имеет форму Положения (о кадровом резерве, о кадровом комитете и пр.). Но каждый желающий подать заявку должен иметь возможность ознакомиться со всеми этапами и принять решение, понимая свои цели, задачи, весь бизнес-процесс.
- Неоправданные ожидания. Важно донести до резервистов, что включение в кадровый резерв не означает немедленного назначения на более высокую должность. Проект нужен для подготовки сотрудников к более органичному вступлению в новые обязанности в будущем. Поэтому желательно представить варианты карьерного и профессионального развития сотрудников после прохождения проекта — открытая позиция компании поспособствует формированию приверженности и большей ответственности у резервистов.
Необходимо проводить встречи с потенциальными кандидатами в кадровый резерв, в формате живого диалога отвечать на вопросы, давать развёрнутые комментарии. Так у людей будет более широкое представление о проекте, дополнительная мотивация для участия. На таких встречах следует развеивать ложные ожидания сотрудников, разъясняя, чем этот процесс полезен им и чем — компании.
Что ж, теперь можно считать, что знания о том, как отобрать из множества сотрудников настоящие неогранённые алмазы, получены. Следующий этап — эти драгоценности обработать, а как это правильно сделать — читайте в следующей статье, где речь пойдёт об этапе обучения резервистов.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
