Постоянное повышение необходимых навыков и компетенций, иными словами, upskilling, который год остается одним из наиболее ярких трендов HR-индустрии. Кадровый голод подталкивает работодателей к включению в бизнес-стратегию и корпоративную культуру практики взращивания собственных профессионалов. О подходах в выборе обучения сотрудников, факторах, которые могут сказаться на их мотивации, рисках и их минимизации, а также зарубежном опыте, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться, расскажет Мария Сухорукова, директор по продукту департамента корпоративных сервисов.
Тренды в обучении
Тренды, заложенные еще с ковидных времен, все еще сохраняются, но с некоторыми оговорками. Мы видим продолжающуюся тенденцию цифровизации, но уже не только в обучении, а во всех HR-процессах в целом для формирования единой экосистемы. В свою очередь, с авторизацией процессов связано внедрение инструментов искусственного интеллекта. 2023 год прошел в попытках присмотреться, пощупать, порассуждать на тему ИИ, а вот 2024 и последующие годы должны стать временем именно внедрения и активного использования нейросетей.
Сохраняется фокус на удержании сотрудников, поскольку, с точки зрения бизнеса, это гораздо выгоднее, чем поиск новых сотрудников. В условиях кадрового голода важно удерживать продуктивных сотрудников, а также развивать внутри корпорации тренд на преемственность, формирование кадрового резерва и культуры обмена знаниями и навыками.
Давно наблюдается тренд на смещение с позиции «человек — это ресурс» на позицию «человек — это личность». Мы говорим о человекоцентричном подходе, развивающем эмпатию не только у сотрудников, но и у руководителей, которым следует относиться к подчиненным не как к винтикам в механизме, а как к личностям, у которых есть своя собственная мотивация и цели.
Сегодня мы можем наблюдать расширение возможностей обучения с разными форматами, с использованием новых технологий. Если раньше набор инструментов для обучения сотрудников был ограничен, то сейчас их огромное количество. Появляется другая головная боль — что именно подобрать под каждый конкретный случай.
При подборе обучающих программ больше внимания стали уделять индивидуальным способностям мозга. Теперь к созданию такой программы привлекаются не только специалисты в определенных областях, но и психологи, нейробиологи. Мы стали больше погружаться в это направление, пытаемся доказательно разобраться и обосновать работу алгоритмов, различных процессов в мозге, влияющих на глубинную мотивацию каждого конкретного человека. Прекрасно, что люди, наконец, используют науку в обучении — это не просто получение какого-либо навыка, а работа с нейробиологией и особенностями нервной системы каждого конкретного индивидуума. Теперь люди хотят научиться правильно учиться.
Как кадровый голод влияет на мотивацию?
Мы уже затронули тему кадрового голода, когда рынок труда скорее соискательский, чем работодательский. Но возникает вопрос, не теряется ли мотивация для обучения у кандидатов, у которых пространство для поиска куда шире, чем у нанимающей стороны?
Общество и рынок труда испытывает не только кадровый, но и образовательный голод, о чем говорит наличие огромного количества школ и обучающих программ. Спрос на них, особенно если они сделаны качественно, не падает, а возрастает, несмотря на пресловутую перегретость образовательного рынка, которую мы наблюдаем с 2021-2022 года. Образовательные компании продолжают развиваться, выпускать на рынок новые образовательные курсы и программы, и все это не теряет своей актуальности. Создается ощущение, что в какой-то момент люди открыли для себя удовольствие учиться, учиться в течение продолжительного времени. Поэтому кадровый голод на мотивацию и тягу к знаниям сильно повлиять не может.
ИИ как фактор снижения мотивации
Активное внедрение нейросетей в рабочие процессы не за горами, однако опрометчиво думать, что ИИ заменят нас на рабочих местах. Люди, отвергающие новые технологии, были всегда — как правило, они видят в ИИ конкурента и пагубное влияние на общество. И, естественно, всегда было достаточно большое количество визионеров, которые видят в новых технологиях скачок в развитии общества.
В копилку аргументов о том, что роботы нас не заменят, можно добавить пример с промышленной революцией в Англии. Были станки, производство машин и были люди, которые боялись и думали, что машины их заменят, и они останутся за бортом. Собственно говоря, если так думать, то можно остаться за бортом, а если этот прогресс оседлать и быть с ним на одной волне, то в этом случае общество только выиграет.
Важно отметить, что примерить такую философию возможно на организациях с определенным культурным кодом. Если в компании превалирующее число сотрудников скептически относятся к искусственному интеллекту и отвергают внедрение новых технологий, то, скорее всего, эта компания в конечном счете останется за бортом. Если же в бизнесе достаточное количество людей, которые смотрят в будущее и пытаются находить новые области применения ИИ, значит, и сам бизнес конкурентоспособен.
Страшный сон работодателя
Допустим, работодатель вкладывается в подходящее и продвинутое обучение сотрудника, взращивает специалиста во благо своего бизнеса, а сотрудник после обучения начал смотреть «по сторонам», в поисках новых вариантов. Можно ли предугадать и застраховаться от подобной ситуации?
Если взглянуть на эту ситуацию шире, то в долгосрочной перспективе вы вкладываетесь не только в конкретного сотрудника, а в бренд работодателя. Здесь есть два варианта. Первый: вы не обучаете сотрудника, он в любом случае уйдет и будет нелестно отзываться о своем развитии внутри компании, что отразится на ее репутации. Второй: вы развиваете сотрудника, он видит ваше отношение, через какое-то время он дорастает до определенного уровня, и, осознав, что в рамках текущей деятельности он не может найти свое место в компании, уходит, но на хорошей ноте и с отзывами о вас, как о прекрасном работодателе. Как мы видим, вложения в сотрудника в любом случае — плюс.
Но есть ли возможность нивелировать негативный эффект для компании, если планируются большие вложения в отдельного сотрудника?
Прежде всего, важно определиться, для чего ему это обучение. Необходимо связать цели и результаты обучения с целями компании и оценить выхлоп.
Также следует оценить себестоимость этого обучения. Вложить миллион в сотрудника, который может через какое-то время уйти, недальновидно. Однако, существуют техники по уменьшению расходов на upskilling. Например, использование не внешних, а внутренних экспертов, менторинг, наставничество внутри организации. В общем все то, что не будет дорого стоить и, возможно, подойдет даже больше, чем внешнее обучение, оторванное от реальности.
Следует отметить, что привлечение внешних экспертов традиционно связывают с западной методологией корпоративного обучения. Если говорить про восточную, то, например, в Японии больше развит “семейный” подход в обучении, то есть там не стремятся приглашать каких-то внешних спикеров и пользоваться услугами внешних провайдеров по обучению. Они развивают свою собственную среду обучения внутри компании с практикой и применением на производстве, обменом и передачей знаний, технологий и т.д.
Если посмотреть сейчас на корпоративное обучение в России, то это некая смесь. При нехватке внутренней экспертизы компании приглашают внешних спикеров, тренеров, провайдеров. Последние пять лет наблюдается тренд на взращивание профессионалов и экспертов в рамках компании. Такое сочетание позволяет сконцентрироваться на внутренних процессах организации, но при этом не упускать внешних трендов.
Везде ли нужен upskilling?
Тренд о восприятии человека как личности, а не ресурса, отводит нас от модели, в которой компания — это система, где каждый конкретный человек выполняет определенную функцию, как некий винтик в большом механизме. Корпорации, все еще существующие по такой модели, могут испытывать сложности в будущем, даже если они думают, что сейчас все прекрасно работает.
С другой стороны, некоторые компании не всегда готовы к «улучшенным» сотрудникам, обученным и, например, прошедшим курс по ИИ или внедрению инноваций. Такие сотрудники начинают задавать топ-менеджменту неудобные вопросы.
Это вовсе не значит, что нужно внедрять все подряд — существуют механики и нормы по доле инноваций и изменений в бизнес-процессах. По разным источникам, в одном процессе не должно быть больше 10-20% обновлений, иначе это все превращается в бесконечные изменения системы и приводит к потере чувства стабильности у людей.
Если говорить про рынок и тренды в целом, мы видим, как все быстро меняется, появляются новые технологии, методологии, продолжает наращивать темп цифровизация. Здесь как нельзя кстати подойдет цитата из книги «Алиса в Стране чудес» автора Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
А вы готовы «бежать вдвое быстрее»?
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
