Деловая оценка персонала: суть и содержание, цели и задачи, методы

Ваш бизнес имеет цели? Вопрос риторический. Их достижение можно ускорить при условии, что регулярно проводится деловая оценка персонала. Она даёт возможность узнать, как хорошо отдельные сотрудники и целые отделы справляются с задачами. Это знание позволяет делать выводы о влиянии вклада каждого условного субъекта в общий результат, в развитие компании.

Рассказываем, что такое деловая оценка. Говорим, к чему приводит анализ качеств работников. Даём полезные советы, предлагаем распространённые методы, посредством которых можно вывести процедуру оценки на качественно новый уровень. Приводим наглядные примеры.

Что такое деловая оценка персонала?

Методов оценки персонала достаточно много. Особого внимания со стороны HR-специалистов и менеджеров заслуживает совокупность подходов к деловой оценке. Ключевые слова в данном контексте образованы производными от слова «дело».

Оценка личностно-деловых качеств сотрудника — целенаправленный процесс. При этом сложный и комплексный. Суть сводится к изучению деловых качеств рядовых работников и каждого из сотрудников компании в статусе «специалист» независимо от должности. Это не правило. Редко, но предполагается оценка профессиональных и деловых качеств руководства на разных уровнях.

Необходим в рамках сопутствующих анализу мероприятий учёт степени соответствия набора характеристик того или иного работника требованиям, предъявляемым к занимаемому им месту. 

Также деловую оценку персонала принято рассматривать как инструмент, входящий в общий инструментарий анализа персонала. В данном контексте это целенаправленный процесс, сводящийся к установлению того, соответствует или нет рядовой работник, специалист или даже целый отдел требованиям бизнеса. 

HR-специалисты и менеджеры должны понимать, что оптимальный сценарий — регулярное проведение оценки. Только так можно объективно оценивать динамику эффективности как отдельно взятой личности конкретного работника, так и целого коллектива. Результат — обеспечение лучшего управления кадрами и повышенного качества использования потенциала каждого. Можно:

• выявлять перспективных работников для продвижения или дополнительного обучения;

• назначать индивидуально меры поощрения (при наличии объективных заслуг);

• принимать иные важные решения от дисциплинарных взысканий до кадровых перестановок и даже увольнения отдельных работников.

Последний пункт может показаться «бичом», но это не так. От качеств сотрудников и особенностей личности каждого в деловых аспектах зависит будущее компании. Все члены коллектива должны это понимать ещё в момент устройства на работу, а также осознавать, что бездействие или некорректные действия рано или поздно поставят факт условной нужды бизнеса в том или ином работнике, специалисте под сомнение. 

На фоне этого важно разрабатывать и реализовывать мероприятия, связанные с оправданными поощрениями, повышениями, чтобы сотрудники понимали, что рассчитывать можно и на пряник, и на кнут. Необходим баланс, основанный на принципах справедливости. Каждому по заслугам. Но это тема для другой статьи.

Вернёмся к мотивированной оценке профессиональных деловых качеств и разберёмся с её видами. 

Виды деловой оценки персонала

В целом, по основаниям проведения деловая оценка персонала может подразделяться на следующие виды:

• Предварительная оценка. Она проводится в отношении соискателей, трудоустраивающихся в организацию.
• Текущая деловая оценка персонала. Данная оценка деловых качеств работника проводится в отношении уже действующих специалистов.

Так же различные виды деловой оценки персонала различаются в зависимости от целей и методов — об этом мы расскажем далее.

Цели и задачи

Вопрос неоднозначен. Цели и задачи деловой оценки персонала можно рассматривать по-разному в зависимости от контекста. С позиции, в рамках которой она является целенаправленным процессом, можно предложить один набор. С точки зрения, согласно которой деловая оценка — часть инструментария общего анализа, всё несколько меняется. 

Если говорить глобально, то деловая оценка персонала нацелена на исследование психологических качеств, профессиональных и других в деловых аспектах для своевременного выявления и предупреждения проблем, препятствующих развитию бизнеса. Отмеченная ранее регулярность — важный в данном контексте момент. Разовые акции и оценочные мероприятия не дадут желаемого эффекта. 

Можно выделить подцели. Это, например, определение того, насколько конкретный сотрудник соответствует требованиям к занимаемой должности. Другие подцели:

• повышение качества деятельности управленцев;

• разработка условно единых планов действий для повышения деловой координации как рядовых работников, так и целых отделов;

• повышение эффективности использования потенциала каждого из членов коллектива;

• формирование и поддержание здорового климата в компании во всех аспектах;

• повышение эффективности деятельности персонала.

Примечательна классификация целей (функций) деловой оценки, привязанная к информационному, административному и мотивационному аспектам. Вот она:

Информационная цель

Суть сводится к тому, что заинтересованные субъекты получают возможность оперировать достоверными данными, касающимися деятельности конкретного работника или отдела. Результат — принятие взвешенных управленческих решений. Если налажена обратная связь, то информационная функция приводит к пониманию сотрудниками того, что от них требуется;

Административная цель

Суть административной цели или функции — облегчение мероприятий, связанных с кадровыми перестановками (повышения, понижения, организация дополнительного обучения и т.д.);

Мотивационная цель 

Мотивационная цель связана с административной, предполагается адекватное действительности установление мер поощрения или обратных с привязкой к фактической результативности, например, деловой активности отдела.

Из представленных целей и функций независимо от их характера буквально вытекают задачи деловой оценки персонала в организации. Это:

• выявление роли и места сотрудников в коллективе в тот или иной момент времени, принятие решений, связанных с будущим (профессиональное продвижение, обучение и т.д.);

• проверка соответствия работника или специалиста предъявляемым бизнесом требованиям;

• демонстрация персоналу того, какими являются ожидания высшего руководства;

• налаживание связей между всеми членами коллектива снизу вверх и сверху вниз;

• повышение заинтересованности и мотивации работников в части достижения целей, стоящих перед бизнесом, независимо от его масштаба и сферы деятельности.

Часто HR-специалисты и менеджеры применяют результаты деловой оценки для разработки систем повышения квалификации. Следует при этом понимать, что получение достоверных и объективных оценочных данных не является возможным без применения ряда распространённых методов, показавших свою надёжность и точность. Далее рассказываем о них.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Объекты и субъекты деловой оценки

Первоначально всё кажется простым. В качестве объекта выступает сам персонал, чью деловую активность и планируется анализировать. Субъекты — это те, кто занимается сбором аналитических данных. В крупных компаниях все предельно просто: данная работа передается HR-отделу. Если же он небольшой, то проще всего — разделить всю задачу на несколько этапов. Мол, первоначально происходит исследование деловой оценки одного отдела, затем — следующего, с учетом уже накопленного опыта по составлению аналитики.

Есть и иной вариант — это передача всей работу на аутсорсинг. Это оптимальное решение для тех ситуаций, когда компания не владеет своим HR или же просто желает получить независимое мнение «со стороны». В этом случае в качестве субъекта выступает сторонняя организация. 

И преимуществ у такого подхода несколько, в частности: 

• бизнесу не потребуется отвлекаться от текущих рабочих задач;

• опять же, полностью отпадает вопрос «пристрастия», сбор данных будет осуществлен незаинтересованными лицами, поэтому никто из персонала не будет выделяться в лучшую или худшую сторону;

• это полностью решает проблему, если в компании HR отдел состоит всего из одного человека, а именно так чаще всего и бывает даже в крупных компаниях. 

И есть ещё один нюанс: объекты и субъекты деловой оценки персонала в большинстве случаев не включают состав руководителей. Если же передать дело на аутсорсинг, то это позволяет провести анализ деятельности и начальства (низшего, среднего, высшего звена). 

Когда нужна деловая оценка?

Хоть технология деловой оценки — это эффективная мера по комплексной оптимизации всех бизнес-процессов, по факту — это масштабное задание. Естественно, что регулярно его проводить по вполне понятным причинам — невозможно. Это удастся реализовать только в том случае, если компания обладает огромным HR-отделом из 10 – 15 человек. 

Поэтому принято считать, что деловая оценка требуется в тех ситуациях, когда явно заметны признаки «проседания» KPI. А это уже можно узнать из базовых финансовых, производственных отчетов, которые по умолчанию подготавливает ежемесячно или ежеквартально бухгалтерия. 

Если опираться на практический опыт, то для среднестатистического предприятия подобный анализ необходимо примерно 1 раз в 6 – 12 месяцев. Но многое также зависит от кадрового оборота: если персонал обновляется часто или происходит масштабная реконструкция, то средства всестороннего анализа априори потребуется проводить чаще. 

Методы деловой оценки персонала

Инструменты оценки персонала в виде методов и процедур требуют знания от лиц, отвечающих за деловой анализ работников и специалистов. Чаще всего отечественные компании прибегают к применению:

1. Количественная оценка 

Данная группа методов, включающая тестирование и не только, основана преимущественно на балльных системах. Всё сводится к получению того или иного результата в численном эквиваленте. 

Количественные методы деловой оценки персонала предполагают обработку данных рядом способов. Примечательны ранговый и графический (профильный). Первый предполагает создание группы, члены которой формируют рейтинги специалистов в конкретных должностях. Далее они анализируются, делаются выводы. Второй — графический профильный метод — предполагает выделение ряда качеств, требуемых для конкретного работника или специалиста. Далее они оцениваются в разрезе группы или отдела. Результаты переносятся на график. Последний этап — анализ. 

Хороший выбор для проведения массовых тестирований — это специализированные платформы, разработанные именно для составления тестов, проведения и стандартизации оценки коллектива. Среди преимуществ такого варианта:

• возможность проведения тестов разной направленности — срез знаний, рост продаж и т.д.;

• создание или загрузка нужных тестовых материалов в несколько кликов;

• тонкая настройка тестов — банка заданий, условий прохождения, шкал оценки и т.п.

• защита от списываний — антиплагиат и прокторинг;

• возможность тестировать тысячи людей за один день;

• подробная аналитика и отчёты;

• высокая скорость обработки данных.

Все эти возможности есть в системе StartExam. Мы делаем платформу максимально удобной и автоматизированной. Например, благодаря отчёту по качеству заданий, который система строит на основе 13 показателей, вы сможете создать валидный и достоверный тест. А встроенный рассыльщик решает все проблемы, связанные с приглашением и напоминаниями участникам.

2. Качественная оценка

Группа методов качественной оценки часто рассматривается как исключительно описательная совокупность инструментов. Числовые показатели редко учитываются. Примеры: интервью, «360 градусов» и т.д. 

Отдельно следует выделить комплексные методы деловой оценки персонала. Имеет место смешение количественных и качественных подходов. Примером можно считать интересный метод кейсов: в его рамках моделируется определённая ситуация, в которую «помещается» исследуемый работник. Задача специалиста (или группы экспертов) сводится к оценке поведения последнего.

Иные распространённые методы:

• анкетирование. Речь о письменном опросе;

• сравнение, в том числе парное или групповое. Предполагается сопоставление ряда качеств, достижений. Возможно сравнение по иным критериям;

• аттестация. Примечателен метод тем, что он предусмотрен в качестве официального Трудовым кодексом. Суть сводится к оценке ряда качеств, к занесению результатов в специальный аттестационный лист;

• психологическая оценка. Метод даёт возможность выявлять лидеров, потенциально перспективных работников и не только.

Приведём конкретный пример. Возьмём сравнение. Для него необходимо выработать предварительно определённые критерии. Максимальная оценка — 10, минимальная — 0. Данные для наглядности сведены в таблицу далее.

Так, (1) работает отлично, лоялен к компании. Но отдельные функции он реализует неудовлетворительно, при этом страдает дисциплина (опоздания, частые перекуры и т.д.). Потенциал средний. Как минимум можно рекомендовать беседу с непосредственным начальником. Мотивы и стимулы к повышению функционального потенциала и изменению отношения к общей дисциплине потребуется продумать.

(2), как (1), показывает отличное качество работы. При этом он реализует функции лучше. Лояльность высокая, но дисциплина хуже. Порядок действий можно выбрать тот же, но с оглядкой на балльные расхождения.

(3) — почти что «средний» эталон по ряду критериев, но дисциплина на нуле. Здесь руководство должно объективно оценить заслуги специалиста перед принятием того или иного решения. Не всегда качественная работа — единственный критерий, заслуживающий внимания. Дело в том, что распущенность одного специалиста часто воспринимается другими, особенно новичками, в качестве нормы. Дурной пример заразителен. 

Примечателен (4). Особенно на фоне критерия «дисциплина». Целесообразным шагом в его отношении станет направление на дополнительное обучение на фоне создания стимулов и мотивов к совершенствованию. 

Еще одним примером, заслуживающим внимания, можно считать метод «360 градусов». О нём мы рассказывали в другой статье. Рекомендуем ознакомиться. 

Оцените компетенции методом 360 градусов

Делегируйте оценку экспертам StartExam и определите зоны роста сотрудников

Узнать подробнее

3. Комбинированная оценка

Данные методы деловой оценки персонала, как можно понять из названия, подразумевают проведение целого спектра аналитических тестов. А итоговый результат — это среднее взвешенное. Но только стоит помнить, что их эффективность кардинально разнится. И это нужно учитывать при формировании окончательного результата. Сущность примерно будет следующей: 

• вышеприведенные традиционные методики — около 70%;

• общие тесты способностей персонала — дополнительные 15%;

• биографические тесты — 10%;

• интервью и рекомендации — оставшиеся 5%. 

И именно в случае расчета комбинированных оценок удаётся получить наиболее достоверный результат. 

Показатели деловой оценки

Основные показатели деловой оценки, которые рассчитываются на основе вышеприведённых личностных тестов: 

• оценки непосредственно рабочих умений, навыков;

• показатели психологических качеств персонала;

• показатели поведенческого характера (которые прямо или косвенно влияют на производительность, эффективность).

Критерии

На основе полученных данных выводятся следующие критерии деловой оценки персонала: 

• соответствует ли качество работы выдвинутым требованиям к сотруднику;

• какой объем работ проделывает сотрудник, допускается ли его повышение или же наоборот — требуется снижение;

• дисциплина, качество её соблюдения (начиная от правил безопасности, заканчивая бытовыми вопросами, типа соблюдения рабочего графика);

• лояльность непосредственно к бизнес-проекту, самой компании. 

Анализ результатов

Последующий анализ результатов деловой оценки персонала должен предоставить следующие показатели: 

• результативность труда (выводится коэффициент KPI);

• оценка профессиональности специалиста (допускается сравнение с коллегами);

• оценка профессионального поведения;

• полезность личностных качеств. 

Этапы деловой оценки

Система оценки сотрудников в деловой плоскости только тогда будет давать ожидаемые результаты, когда станет соблюдаться условная последовательность обязательных действий. Рекомендуем действовать так:

1. Разработка программы. В ней нужно предусмотреть цели, задачи, планируемый срок, периодичность. Также HR-специалисты и менеджеры советуют включать в программу сведения об ожидаемых результатах. 

2. Разработка инструментария. Взять можно, например, упомянутые в предыдущем разделе методы «360 градусов» и сравнение. Данные по первому можно найти в другой публикации, по второму — в примере в предыдущем разделе. Почему «разработка»? Потому что каждый из методов требует «подстройки», адаптации к специфике бизнеса. Предложенные в таблице ранее критерии, например, не всегда будут универсальными и объективными. Поэтому специалисты буквально обязаны прилагать усилия к выбору и «обработке» инструментов для деловой оценки персонала.

3. Формирование комиссии. Есть мнение, что этот этап должен предшествовать разработке инструментария, но это справедливо лишь отчасти. Выбор инструментов — общая задача, их применение — частная. В состав комиссии следует включать работников с учётом целей оценки. Объективно оценить производственного рабочего, например, не смогут сотрудники офиса, особенно если он находится в другом здании. Это важно понимать, иначе оценочные суждения независимо от их вида станут субъективными, неточными и даже ложными. Также следует исключать заинтересованность членов комиссии в тех или иных оценках (дружба, родственные связи, конфликты и т.д.). Важна беспристрастность.

После можно приступать к мероприятиям по реализации деловой оценки персонала. Далее следует анализ результатов. Его принято проводить с учётом выбранного метода (совокупности подходов). В представленном примере достаточно будет сформировать таблицу и сделать примечания к ней в виде комментариев (усреднённые общие мнения экспертов). Если предполагается коллективное обсуждение с привлечением руководства, рационально дополнить форму графиками или диаграммами для наглядности. 

Требования к технологии проведения

Ключевые требования к технологии деловой оценки персонала для получения максимально субъективного мнения: 

• валидность и актуальность;

• прозрачность и понятность оценки;

• комплексность, то есть должны затрагиваться не только профессиональные навыки, но и личностные качества;

• независимая аналитика, для чего можно либо заказать проведение оценки на аутсорсинг, либо же обезличить опрашиваемых, назначая им лишь порядковые номера. 

Как внедрить систему

Как данная методика может быть интегрирована в уже функционирующую систему компании? Во-первых, стоит помнить, что отталкиваться требуется только от долгосрочных, стратегических целей. И их первоначально нужно сформировать. И они должны быть понятными, а не банально «повысить KPI в третьем квартале на 15%». Нужно разработать поэтапные цели. 

И всё это дополнять традиционными методиками повышения производительности, лояльности: тренинги, собрания, неформальные обсуждения и так далее. А система деловой оценки персонала позволит понять, правильные ли методы для оптимизации бизнес-процессов были выбраны ранее.

Пример

Самый простой пример деловой оценки среднестатистической компании «X»: 

Для каждой вакансии создается перечень пунктов, которые должны быть выполнены. Например, если это уборщица, то это: все корзины чистые, на мебели отсутствует пыль, стены и перегородки — без пятен, все цветы своевременно политы. 

За каждый составленный пункт нужно начислять баллы. Можно разработать как общую, так и индивидуальную систему оценки. Но лучше подгонять под единый формат: это значительно упростит итоговый анализ проведенного исследования. 

И если количество набираемых баллов по результатам повторного анализа растет, то это означает, что компания провела верный подбор средств для повышения производительности, лояльности.  Если оценка наоборот, снижается, то это значит, что необходим пересмотр используемых способов достижения стратегических целей.

Заключение

Так, можно говорить, что деловая оценка персонала — это профессиональный инструмент, способствующий поиску эффективных и неэффективных кадров, выявлению лидеров и не только. Он даёт возможность принимать грамотные управленческие решения, обеспечивает информационную, административную и мотивационную функции. По представленным и описанным причинам разработка системы оценки сотрудников в деловой плоскости — шаг, буквально необходимый для владельцев бизнеса.