Любой владелец бизнеса понимает, насколько важна оценка сотрудников. Но не каждый знает, кому и зачем нужно строить матрицу компетенций. Это гибкий и масштабируемый инструмент, используемый для установления важных навыков и качеств. И для принятия решений о перспективности сотрудников.
Рассмотрим этот инструмент как средство улучшения деловых процессов и поиска направлений развития сотрудников.
Отличия от модели компетенций
Некоторые неопытные HR и другие специалисты, связанные с кадровым делом, путают понятия «матрица компетенций» и «модель компетенций». Дадим условные определения, чтобы показать ошибочность смешанного употребления.
Модель — это...
Модель в рассматриваемой ситуации — это некоторый набор качеств и навыков, умений, позволяющих специалисту успешно реализовывать определённые функции и решать конкретные задачи, соответствующие его должности. В этот набор входят корпоративные, управленческие, профессиональные или же технические и другие способности.
Так, с моделью компетенций разобрались. Отметим, что она служит для оценки степени соответствия специалиста условным требованиям.
Матрица — это...
Матрица — это условно простая таблица, в которую включены роли, навыки, являющиеся важными с точки зрения достижения целей, решения задач, стоящих перед бизнесом. Полезным инструмент становится в ситуации, когда все деловые процессы нужно сделать прозрачными и предсказуемыми, понять, как работники справляются с обязанностями. А ещё матрица компетенций персонала позволяет определиться, перспективным или нет является определённый специалист.
Руководители с закалкой vs современные управленцы
Руководители «старой школы», осознающие тот факт, что люди — сотрудники — это важный ресурс, управлять которым трудно, традиционно используют практику разработки инструкций. При этом учёт критерия «правильный (подходящий) исполнитель» как таковой отсутствует.
Современные же управленцы понимают, как важно предварительно провести оценку сотрудников, понять уровень профессионализма каждого, как эффективно будет работать тот или иной специалист. И они охотно используют матрицу компетенций.
Есть и иные подходы. Некоторые HR говорят об эффективности сочетания модели компетенций с матрицей. Подробно говорить об этом варианте не будем. Это тема для отдельной статьи.
Как построить матрицу компетенций
Важным этапом в построении матрицы профессиональных компетенций является оценка сотрудников по критерию «способность к чему-либо», например, к развитию.
Интересен материал, размещённый на Habr Иваном Антипиным. Он предлагает брать во внимание такие этапы освоения навыков, овладения компетенциями:
незнание без осознанности. Специалист пока не понимает, какой навык ему нужен, может не знать, что определённая компетенция существует;
незнание с осознанностью. Специалист знает, в каком направлении двигаться для саморазвития, но пока не решился на соответствующий шаг;
знание с осознанностью. Сотрудник освоил навык, но пока не отточил его. Нужны дополнительные усилия;
знание без осознанности. Здесь всё сводится к автоматизму в части решения определённых задач. Речь о ситуации, когда специалист просто делает свою работу, но не задумывается о том, как и почему. Он становится чем-то вроде машины, подчиняющейся условным алгоритмам.
Вот порядок, в котором нужно подходить к составлению матрицы компетенций.
1. Определяемся с важными навыками.
В таблицу нужно внести только те «вводные», которые необходимы для достижения определённых целей. Выделять их можно с учетом ролей, статусов, задач и других критериев.
2. Оценка персонала.
О ней мы уже говорили. Помочь отвечающему за это лицу помогут опросы, тесты, специальные формы для самооценки и комментарии руководителей. Каждый из навыков должен быть оценён с учётом условно принятой шкалы, скажем, от 0 до 3.
3. Актуализация.
Этот процесс должен быть непрерывным. Представьте, что перед бизнесом встаёт новая цель, требующая дополнительных навыков от сотрудников. Матрица расширится, придётся начинать условный цикл сначала: определение навыков; оценка персонала и т.д.
Конкретный пример
Пусть дело касается продаж и отдела из трёх специалистов. Вспоминаем всё, что уже узнали. Смотрим на таблицу ниже.
|
|
Взаимодействие с клиентом |
Удержание клиента |
Количество проданного товара в месяц |
Способность к саморазвитию |
|
Федор |
3 |
2 |
1 |
0 |
|
Катя |
2 |
1 |
0 |
3 |
|
Петр |
1 |
0 |
3 |
2 |
Кто работает лучше, на кого возлагать надежды? Всё просто.
Фёдор отлично взаимодействует с клиентами, способен их удерживать, демонстрирует удовлетворительный уровень продаж. Но он не будет развиваться, то есть перспектива — условная стабильность. Последнее — минус.
Катя хорошо ладит с клиентами, удовлетворительно удерживает их, но мало продаёт. При этом потенциал развития в случае с ней крайне высокий.
Пётр удовлетворительно взаимодействует с клиентами, не может удерживать их, но продаёт больше всех. При этом имеется потенциал развития.
Грамотный руководитель сделает ставку на Катю и Петра. В цене кадры, способные развиваться.
Практическая ценность
Благодаря грамотному подходу к построению матрицы компетенций можно:
обеспечить высокий уровень производительности труда посредством совершенствования навыков сотрудников (стремящихся к этому или потенциально перспективных (оценки 2-3 в примере выше));
исключить вероятность недостатка квалифицированных специалистов, избавиться от зависимости от рынка труда;
минимизировать количество событий, приводящих к неудовлетворительным результатам индивидуальной работы и командной;
повысить эффективность бизнеса.
Объяснить практическую ценность рассмотренного инструмента можно следующими аспектами:
-
точность описания навыков, подготовленного с учётом особенностей деятельности конкретного специалиста, за которым закреплены определённые обязанности. Результат — понимание, каких навыков не хватает работникам, чтобы решать профессиональные задачи более эффективно;
-
возможность оперативного поиска замены на случай необходимости. Рассмотренный инструмент обеспечивает реализацию так называемого принципа взаимозаменяемого персонала. Речь о том, что, к примеру, бизнес не пострадает, если какой-либо ценный специалист уйдет в длительный отпуск по больничному листу или уволится. Его без проблем заменит другой сотрудник.
Помимо всего прочего, матрица компетенций сотрудников даёт понимание того, какими являются навыки каждого из кадров. Она позволяет определить, кто именно может решать те или иные деловые задачи более эффективно, кто способен вести за собой других, повышать их компетенции и т.д.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
