Матрица потенциала (9 box matrix / grid)

Матрица потенциала 9 box — это достаточно распространённый, пусть и относительно новый инструмент, который используется для развития талантов и управления ими, для планирования преемственности и не только. Для обозначения его применяются и иные понятия, например, «матрица результативности и потенциала», «матрица кадрового резерва» и т.д.

Рассказываем о nine box, говорим, как подход влияет на производительность и эффективность работы персонала. Показываем плюсы в лидерском аспекте, указываем на некоторые субъективные недостатки, поддающиеся устранению. Приводим примеры и объективно оцениваем возможности инструмента.

Что такое 9-box talent review?

«Базис» метода сводится к условному делению работников на 9 групп (иногда и на большее количество). Весомые критерии — перспективы в части повышения производительности, потенциал и связанные с ними характеристики. Но это не правило. Об этом позже.

HR-специалисты и менеджеры обычно руководствуются при оценке такими кадровыми категориями:

• качество деятельности сотрудников в настоящее время;

• влияние на потенциал организации в будущем.

В некотором смысле построение матрицы — это часть талант-менеджмента. Также о процессе часто говорят как о неотъемлемом компоненте системы оценки работы сотрудников.

Рассказываем, как нужно применять матрицу для целей наставничества, коучинга, обучения определённых сотрудников. Говорим о том, почему в рамках применения инструмента важна обратная связь. Предлагаем общую стратегию подготовки матрицы 9 box для получения целостного представления о том, как обстоят дела с сотрудниками в организации, на конкретном примере.

Онлайн система тестирования сотрудников от StartExam

Попробовать бесплатно узнать подробнее

Как использовать матрицу 9 box grid

Матрица 9 box строится в несколько шагов. При этом они же включают в себя определённые этапы, связанные помимо всего прочего с установлением требований, с выявлением результативных кадров и т.д. 

Представим пример.

1. Оценка фактической результативности.

Каждый из матричных блоков формируется посредством ряда категорий результативности или же производительности. Критерий может быть оценен как низкий, средний или высокий. В первом случае работа отдела или сотрудника неудовлетворительна, во втором – частично хорошая, в третьем же имеет место повышенная продуктивность или результативность. 

Продвинутые HR-специалисты и менеджеры нередко используют помимо критериев типа «требования» универсальные инструменты и оценочные системы вроде KPI. 

Результаты данного этапа формируют оси: горизонтальную, часто называемую «Производительность», вертикальную. Последняя является следствием оценки потенциала.

2. Анализ потенциальных успехов персонала в контексте будущей деятельности бизнеса.

Как и производительность, потенциал может быть низким, средним или высоким. Первый говорит о том, что работнику или отделу нужны усилия для решения даже обыкновенных задач, при этом позитивные сдвиги маловероятны. Средний уровень позволяет утверждать, что имеет место минимальное развитие. Для бизнеса это относительный, но все-таки плюс. Повышенный потенциал указывает на наличие стремления к совершенствованию в профессиональной плоскости. 

3. Компоновка.

Речь о построении матрицы. Она должна выглядеть так, как это показано на рисунке далее. 

Примечание: горизонтальная ось — производительность, вертикальная — потенциал. 

Далее рассказываем о каждом из девяти блоков.

• Ошибки подбора. 

Это негативное поле. Сюда попадают наиболее слабые сотрудники. Они не демонстрируют ни производительности, ни потенциала. Если говорить о кадрах в данном блоке как о ресурсах, то можно использовать понятие «рискованный актив». Почему ошибки подбора? Потому что практика применения метода показывает, что в результате поиска причин часто всё сводится к выявлению некачественной работы рекрутеров и нанимающих менеджеров. Это не правило, искать виноватых и наказывать их тут же не следует. 

Лучше попытаться разобраться с тем, что можно сделать с «активом». Если одни «ошибочные» кадры бездействуют или действуют пассивно по причине отсутствия мотивов и стимулов, например, то другие просто пребывают в поиске новой работы. Поэтому и нужен грамотный анализ, например, посредством личных бесед.

• Зона особого внимания.

Данных блоков 2. Верхний характеризуется включением работников с удовлетворительным потенциалом, но низкой производительностью. В случае с нижним, что нужно понимать, ситуация зеркальна. Первый блок (верхний) требует разработки индивидуальных планов развития (при объективной и мотивированной рациональности), второй (нижний) — определения причин и работы с ними. Так, дело может касаться новичков, ошибок адаптации, непонимания целей и должностных обязанностей.

Примечателен метод, используемый рядом отечественных компаний — объединение работников зон особого внимания в отделы или группы для целей, приближенных к наставничеству. То есть всё сводится к ситуации, когда созданы условия для обмена опытом, знаниями, для взаимного стимулирования и мотивирования.

• Проблемные гении и рабочие лошадки. 

Первые — это работники, которые характеризуются повышенным потенциалом на фоне недостаточной производительности. Цель работы с ними — использование интеллектуального и других аспектов общего потенциала для повышения производительности. Необходимо обеспечить проблемным гениям условия для развития. Может помочь сотрудникам такого плана дополнительное обучение, даже если оно организовано на рабочем месте силами других специалистов.

Вторые — рабочие лошадки — ценный ресурс, но только не в аспектах потенциала. Они работают на отлично, требуют заботы, но, как и проблемные гении, нуждаются в целенаправленной работе. Дело в том, что если развить некоторые компетенции рабочих лошадок, можно спустя время получить выдающихся руководителей или, например, мастеров смен, начальников, менеджеров отделов и т.д.

• Высокие потенциал и производительность, основа команды.

Первый блок включает сотрудников, демонстрирующих повышенный потенциал на фоне средней производительности. Часто всё сводится к тому, что они пока ещё не успели себя проявить в полной мере. Это нужно понимать высшему руководству, чтобы исключить поспешные выводы. На развитие требуется время. Тренинги, дополнительное обучение, мотивирование поощрениями — эти и другие инструменты следует применять при объективной необходимости.

Второй блок представлен работниками, отлично справляющимися с обязанностями, вносящими хороший вклад в деятельность бизнеса. Основной инструмент работы с ними — мотивирование и стимулирование. При этом на регулярной основе рекомендуется следить за работниками с высокой производительностью: есть риск, что она постепенно будет снижаться.

Основа команды как блок представлена надёжными кадрами, которые вносят особый вклад в работу компании. Часто в разрезе всего персонала почти 30-40% сотрудников попадают в данный квадрат. Оптимальны такие подходы в работе с ними: краткосрочная ротация, расширение профессионального опыта; вклад в развитие; пристальное наблюдение на фоне постановки специальных целей и поощрений по поводу достижения.

• Звёзды.

Это самые ценные кадры. Часто они готовы к повышениям, к продвижению. Принято считать, что звёзды — ключевые фигуры для планирования преемственности. Они талантливы и производительны во всех аспектах. Их намного меньше по сравнению с другими категориями персонала, но это плюс в контексте вложений в кадровую работу. Это важно понимать.

Так, если работники из зоны «Ошибки подбора» часто не заслуживают вложений от слова «совсем», то звёзды «съедают» на практике до 25% от запланированного на продвижение, обучение, стимулирование и мотивирование сотрудников бюджета. Однако пугаться не стоит: любое грамотное вложение как инвестиция — то, что непременно окупится и обернётся большими выгодами.

Следует отметить, что матрица 9 box в редких случаях по объективным причинам, например, для углублённой детализации, может быть расширена до 16 и более блоков. На практике подход не всегда рационален, но если планируется комплексная работа в поисках звёзд — талантов, то даже 25 ячеек — разумный ход. Если в условно стандартном случае в высшую категорию попадают десятки людей (крупная организация), то в расширенном формате речь пойдет о единицах. Адресность и целесообразность вложений, назначений, перестановок и т.д. улучшатся.

Представлен лишь пример. На практике встречаются разные варианты матрицы. Так, например, вертикальная ось может быть представлена такими вариациями:

• потенциал развития, перспективность для деятельности отдела и т.д.;

• профессиональная подготовленность, достижение плановых показателей и не только. 

Это же справедливо и для горизонтальной оси.

Представленным можно объяснить буквальную необходимость в части не простого применения матрицы, а целенаправленного, то есть адаптации её потенциала для получения наиболее достоверных и целесообразных в контексте оценок характеристик, данных.

Итого последовательность такая:

1. Выбираем критерии.

2. Строим матрицу и векторы.

3. Оцениваем работников.

По каждому сотруднику можно вести отдельную статистику, например, в табличной форме. 

Преимущества и недостатки методики 9 box

Управление талантами 9 box grid — почти что универсальный метод. Он выполняет множество функций от оценочной до административной в контексте управления и перестановок. 

Плюсы методики:

• возможность с повышенной точностью определить, в каких именно талантливых сотрудников нужно вкладывать. Высшее руководство и менеджеры становятся способными понимать в полной мере, какие кадры нуждаются, например, в дополнительной мотивации, а также в обучении и т.д.;

• исключение предвзятости и иных субъективных факторов при продвижении, назначениях, но лишь при определённом подходе;

• возможность выявить будущих лидеров и сформировать благодаря им кадровый резерв.

Дополнительно матрица позволяет отсеивать бесперспективных сотрудников, которые прямо или косвенно негативно влияют на достижение определённых целей, стоящих перед бизнесом. 

Следует отметить и минусы. Наиболее очевидный — субъективность оценивающих лиц. Читаться будет странно, но она в данном контексте субъективна: данный фактор можно исключить. Практика продвинутых отечественных компаний показывает, что наиболее рациональным шагом в контексте оценивания является привлечение сторонних экспертов, которые не являются знакомыми с кадрами (из отдела, из группы или организации в целом). Это исключает как субъективность, так и саму вероятность предвзятости.

Ещё один субъективный недостаток, о чем говорят некоторые HR-специалисты и менеджеры, сводится к ограниченности метода. Но и от неё можно избавиться. Достаточно расширить матрицу до большего количества ячеек, чтобы получить требуемые:

• детализацию;

• точность;

• распределение по зонам и т.д.

Можно утверждать, что критика субъективна. При этом следует помимо всего прочего и в первую очередь отталкиваться именно от потребностей и специфики деятельности бизнеса. Без учёта данных критериев даже самая детализированная матрица станет бесполезной, если, например, некорректно выбраны «вертикальная» и «горизонтальная» характеристики (оси).

Итого нужно:

• исключать предвзятость;

• корректно выбирать признаки для оценки;

• по возможности привлекать к построению матрицы 9 box экспертов из других компаний, знакомых со спецификой направления деятельности бизнеса как минимум хорошо.