Когда говорят о кадровом резерве, подразумевают создание на предприятии определённой группы управленцев и квалифицированных специалистов, готовых к смене должности на более ответственную (или направления деятельности в целом) и обладающих для этого необходимым потенциалом. Целью создания резерва является преемственность кадров и, как следствие, непрерывное развитие организации.
Превентивно исключить возможные ошибки при кадровых перестановках и предложить соискателям оптимальные должности руководителю поможет регулярная оценка кадрового резерва, обеспечивающая тщательный анализ возможностей и способностей кандидатов.
Регулярность обусловлена тем, что человеку свойственно меняться: набираться опыта, повышать квалификацию, оттачивать свои компетенции. И исследования полугодичной давности могут не отразить актуальных данных, насколько круто он прокачался за это время. Поэтому периодически нужно обновлять информацию о кандидатах, чтобы не допустить фатальных неточностей при кадровых перестановках.
Кстати, потенциал каждого работника не бесконечен — всегда есть потолок компетенций, в который он может упереться. Это та черта, после которой все совершаемые им действия уже не повлекут существенного улучшения компетенций. Можно назвать её планкой должностей — для любого претендента существует та предельная должность, на которой он уже не сможет эффективно трудиться в меру своего потенциала (этого самого «потолка»). Оценка кадрового резерва как раз позволяет менеджеру по персоналу определить эту планку для каждого сотрудника.
Методы оценки кандидатов при отборе в кадровый резерв
Можно сказать, что при формировании резерва кадров в кандидаты отбираются самые сливки предприятия, успешно прошедшие тщательный конфиденциальный анализ личностных и деловых показателей. Их актуальные данные сравниваются с эталоном — идеальными параметрами для каждой определённой руководящей должности. Прослеживается динамика достижений в предыдущих должностях, оценивается уровень готовности к кадровым изменениям и новой степени ответственности, а также шаги, которые предпринимаются для достижения заветной ключевой позиции. В расчёт берутся все существующие данные о сотруднике: прежние аттестации, результаты тестирований и опросов, анкеты и этапы повышения квалификации и дополнительной подготовки.
Оценка при отборе в кадровый резерв необходима не только для анализа изменений потенциала работника, но и для понимания, насколько результативна выбранная для него персональная программа обучения и развития.
Опытные HR-менеджеры обычно используют два наиболее популярных метода оценки кадрового резерва: тестирование на выявление способностей кандидата и оценку 360, которые в совокупности и дают исчерпывающий прогноз его эффективности на новой должности.
Тесты способностей
Подобные проверочные задания — универсальный способ оценки сотрудников, причём не только в случае резервистов. При приёме на работу, переходе на другую должность, намерении повысить квалификацию они не менее актуальны.
Структура стандартного теста включает в себя 3 блока:
-
числовой — выявляются склонности к работе с числовой информацией, графиками и таблицами, вычислительные способности, умение делать правильные выводы;
-
устный — исследуются возможности верно интерпретировать и анализировать текстовые данные и также делать выводы;
-
логический — анализируются возможности правильно воспринимать и обрабатывать закодированные данные, оперировать с абстрактной информацией, видеть логику и взаимосвязь, а также обобщать и делать выводы.
Оценка 360
На данном этапе происходит оценка компетенций сотрудника, его soft-skills. «Софты» выходят на первый план, когда речь заходит о руководящих, менеджерских должностях. Ведь именно от них будет во многом зависеть взаимодействие команды, её эффективность и способность адаптироваться к изменениям.
Как оценить эффективность работы?
Итак, кандидаты прошли всестороннюю проверку и были отобраны в резерв. Каждый из них является обладателем солидного потенциала. Но работа HR-менеджеров на этом не заканчивается — требуется не только грамотно подобрать перспективных ключевых сотрудников, но и составить внутренние программы развития их компетенций. Оценка эффективности работы с кадровым резервом заключается в объективном анализе, насколько разработанные персональные программы подходят кандидатам. При этом для большей наглядности используются количественные показатели (в процентах).
Для оценки качества кадрового резерва используются два подхода, отличающиеся по содержанию, но дополняющие друг друга до единой законченной картины.
Количественное исследование совокупной работы резерва кадров
Производится оценка сразу нескольких параметров:
показатель назначения кандидата на новую роль обычно определяется путём вычисления отношения числа должностей, закрытых при помощи резерва кадров, к общему количеству вакансий, которые потенциально могут быть закрыты имеющимися на данный момент кандидатами;
общая обеспеченность резервистами — отношение числа должностей, под которые уже подготовлен подходящий работник, к общему числу вакансий, которые необходимо закрыть при помощи резервистов;
время, требуемое для закрытия вакантной должности, кандидата для которой должен предоставить резерв;
текучка кандидатов;
некоторые другие параметры.
Анализ уровня готовности кандидата к новой ключевой роли
Полученные в результате общего анализа данные не позволяют объективно оценить степень готовности резервиста к дополнительной ответственности и обязанностям в новой должности, а также то, насколько объём его знаний, умений и практического опыта соответствует требуемой норме. Несмотря на это, второй метод применяют достаточно редко. Это сопряжено с тем, что он требует определения нужных стандартов, оцифровки качеств и характеристик, необходимых для управленческой должности, а также высочайшей квалификации HR, обрабатывающего данную информацию.
Прохождение обоих этапов позволит максимально объективно судить об эффективности работы резерва кадров.
Анализ и развитие кадрового резерва
Существует 4 основных уровня развития (или зрелости). Соответствие процессов кадровой политики организации одному из них позволяет провести оценку развития кадрового резерва и определить принадлежность всей системы кадров к одному из данных уровней.
Первый уровень — начальный (пассивный). Работа с кадровым резервом осуществляется бессистемно и достаточно хаотично, от случая к случаю.
На втором уровне работа ведётся достаточно бурно и регулярно, но реактивно: нет проблемы — нет стимула к действию. Отличительные особенности этого этапа — внимательность и оперативность в решении возникающих задач, попытки систематизации, управления, планирования и контроля данного процесса.
Третий уровень отличается тем, что процесс находится под контролем, им чётко управляют, приводят к общепринятому стандарту. Это обеспечивается грамотным целеполаганием и пониманием, для чего конкретно необходим процесс.
Четвертый уровень — эталонный. Формируется чёткая стратегия, но не жёсткая, а чутко реагирующая на появляющиеся изменения. Эта стратегия и определяет основные принципы работы с кадровым резервом с учётом постоянного усовершенствования, оптимизации и повышения качества всех её направлений.
Формирование эффективного действующего и качественного резерва кадров способно решить множество проблем и обезопасить руководство компании от риска стагнации и дефицита квалифицированных специалистов. Но мало просто набрать опытных сотрудников «ради галочки» — важно уделять должное внимание повышению их мотивации и профессиональному развитию.
Да, всё это потребует от руководства сил, времени и определённых финансовых вложений, но, поверьте, полученный результат перекроет все потраченные усилия: максимально замотивированные высококвалифицированные специалисты обеспечат непрерывный рост производственных показателей и эффективности организации. Такие кадры — опора начальству! Будучи благодарными руководству за внимание и участие в их профессиональной деятельности, они не оставят компанию, даже если получат заманчивое предложение от конкурента. А, согласитесь, это дорогого стоит.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
