Матрица Уэлча: как использовать в оценке сотрудников

Корпорацию General Electric (GE) можно считать образцом кадрового «закона джунглей» конца XX века. Пройдя долгий путь длиною в 21 год от простого инженера до исполнительного директора, «Нейтронный» Джек Уэлч решил произвести настоящий переворот в системе управления персоналом, увеличив тем самым рыночную стоимость компании в 30 раз!

Он ввел в обращение т.н. Матрицу Уэлча, которую сам называл «Результаты-ценности», и организовал ранжирование сотрудников GE по системе 20-70-10 на основе результатов оценки производительности и рабочего поведения. Считая персонал ключевым бизнес-ресурсом, автор методики считал неэтичным удерживать в компании неэффективных людей без предоставления им возможности карьерного роста и обогащения, потому «милостиво» их увольнял.

Сейчас матрица более известна как система оценки «ABC-players», а сам анализ давно уже не проводят вручную, используя удобные и точные онлайн-платформы тестирования, такие как StartExam.

Что такое матрица Уэлча

Подход Джека Уэлча заключается в процентном ранжировании персонала каждой компании согласно пропорции 20-70-10:

• 20% – таланты и звезды;

• 70% – важная, но заурядная кадровая основа;

• 10% – худшие работники, от которых следует регулярно избавляться после каждой проведенной оценки.

Матрицу Уэлча можно наглядно представить в виде таблицы:

1. Группа А – «лояльные и эффективные». Те самые 20% звездных сотрудников, лучшие из лучших: максимально вовлеченные, фонтанирующие новыми идеями, не боящиеся конкуренции и готовые принять любой вызов. К слову, это не обязательно топ-менеджмент. К группе А можно причислить даже виртуозную уборщицу, стремящуюся к развитию в своем секторе.

2. Группа В – «нелояльные эффективные». Самая проблемная часть сотрудников, по карьерному треку их не продвигают, компенсируя высокие результаты премиями. С одной стороны, эти таланты вносят огромный вклад в производительность компании. Но с другой – они могут быть совершенно нелояльными, не разделять корпоративные ценности и подрывать HR-бренд. И здесь стоит здраво рассудить: перекрывает ли их производительность то разрушение, которое они причиняют коллективу.

3. Группа В+ – «лояльные неэффективные». Такими качествами обычно обладают новички, студенты-практиканты или сотрудники, переключающиеся на другую сферу деятельности. Здесь люди надолго не задерживаются.

4. Группа С – «нелояльные неэффективные».10% худших работников обитают именно в этой группе, это потенциальные кандидаты на увольнение.

Сегодня все основные этапы, от найма и оценки до развития сотрудников, автоматизированы с помощью платформ вроде StartExam. Автоматизация ускоряет поиск кандидатов уровня A-игроков, формирует ИПР для группы B, отслеживает и анализирует эффективность работы, а также снимает рутину с HR за счет цифровых инструментов для кадрового администрирования. Всё это делает процесс оценки проще, прозрачнее и быстрее.

Как внедрять матрицу в компании

На практике применение таблицы Уэлча должно быть точно распланировано на всех 5 основных этапах.

Алгоритм внедрения:

1. определение четких оценочных метрик на основании конкретных действий сотрудника;

2. формулировка границ перехода между категориями – к примеру, в группе А высоких баллов должно быть не менее 80%;

3. оценка по методике 360 градусов и другими эффективными HR-методами не реже раза в полугодие с анализом нужных метрик в динамике;

4. распределение кандидатов по группам согласно результатам проведенной оценки;

5. обязательная обратная связь от эйчара и руководства.

На заключительном фидбэке с сотрудником проговаривается текущая ситуация, ее видение обеими сторонами и эффективные кейсы решения возникших проблем.

Варианты действий по группам:

• А – делегирование полномочий, дальнейшее развитие, повышение в должности, преференции;

• В – тотальный контроль и повышение лояльности до возможного предела, но если разрушение систематически перевешивает вклад, то с такими токсичными людьми лучше попрощаться;

• В+ – обучение, наставничество, составление ИПР для каждого кандидата;

• С – разработка ИПР, четкое его отслеживание, в случае явного саботажа «Давай до свиданья!»

Примеры российских и зарубежных компаний

С GE всё понятно, а вот о том, прижилась ли модель Уэлча в других компаниях, расскажут реальные кейсы ее применения в России и за рубежом.

Компания Adobe немного видоизменила систему и снизила порог жесткости. Оценку производительности персонала заменили ежегодными личными встречами (т.н. «чек-инами»), сотрудникам стали более детально формулировать цели и ожидания, в управленческом сегменте ввели коучинг и менторство. В результате изменений возросла лояльность и снизилась кадровая текучесть.

Yahoo в своей системе «QPR» (поквартальной оценки эффективности) расширила число категорий:

1. «существенно превышает» (10%);

2. «превышает» (30%);

3. «постоянно достигает» (максимальные 50%);

4. «периодически достигает» (15%);

5. «не достигает» (10%).

В каждой категории устанавливалась допустимая квота – процентная доля от общего числа сотрудников, причем по желанию руководства эти показатели периодически менялись, провоцируя массовые увольнения.

Amazon проводит оценку эффективности персонала в виде внутренней аттестации, по результатам которой вносятся изменения в рейтинг сотрудников. Менеджеры обсуждают новые показатели и перераспределяют должности в таблице.

Кстати, GE, Microsoft и некоторые другие зарубежные мастодонты впоследствии отказались от использования матрицы Уэлча. Им показалась слишком жесткой методика, при которой в эти 10% уволенных могли попасть ценные работники, причем только из-за требования выполнить квоту. Компании перенаправили внимание на укрепление корпоративной культуры, сплочение сотрудников и другие более лояльные способы корректировки их поведения.

В России система Уэлча в чистом виде (т.е. с обязательной квотой увольнения 10%) так и не прижилась. Но многие компании взяли ее за основу, предварительно проведя адаптацию модели под актуальные условия рынка. Полезнее всего оказалась сама идея ранжирования, с которой связали пересчет оплаты труда такие крупные предприятия как DHL и «Вимм-Билль-Данн». Единый пул зарплат распределялся в зависимости от вклада сотрудников в производительность бизнеса.

Более всего эффективную модель Уэлча напоминает категорирование сотрудников, примененное одной российской строительно-девелоперской организацией. Там были и «звезды», и остальные группы, а по результатам ежегодного анализа компетенции «проактивность» проводилась доплата к постоянному окладу.

Плюсы, минусы, подводные камни

У каждой модели кадрового менеджмента есть свои сильные и слабые стороны. Если преимуществ больше, ею продолжают пользоваться. Если перевешивают недостатки, методику трансформируют, оставляя суть и меняя форму, или же полностью отказываются от нее.

Плюсы и минусы модели Уэлча

Плюсы:

• здоровая конкуренция среди сотрудников;

• дополнительный стимул к росту производительности;

• мотивация к повышению вовлеченности путем демонстрации особой заботы о лояльных и включенных сотрудниках;

• возможность роста заработка;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда;

• поиск новых путей развития бизнеса;

• обособление и развитие «звезд», формирование из них элиты.

Минусы:

• вред корпоративной культуре – согласно исследованиям, ранжирование создает риски здоровью климата в коллективе, а у сотрудников вызывает одно из двух состояний: эйфорию или озлобленность, оба из которых существенно снижают вовлеченность;

• понижение лояльности и, как следствие, падение HR-бренда;

• существенные временные траты – заполнение отчетов и проведение тестирований отнимает уйму времени, что делает невозможными быструю реакцию на ситуацию и актуальное развитие кадров. Эффективное решение проблемы – организация оценки на удобных профессиональных онлайн-платформах вроде StartExam;

• невозможность совмещения с возрастающей неопределенностью рабочих задач – современным работникам дают всё больше свободы и пространства для маневра, ограничиваясь лишь постановкой целей;

• смена поколений сотрудников – талантливых и амбициозных миллениалов с их неугасимым желанием постоянного развития и движения просто невозможно загнать в рамки рейтинговой системы, у таких работников нужно до предела повышать вовлеченность.

В конце XX века жесткие идеи Уэлча пришлись очень кстати, но времена и люди меняются так же, как и ценности. Сейчас рейтинговую матрицу можно взять как основу системы кадрового управления, но обязательно дополнить ее непрерывным развитием сотрудников и полноценной обратной связью.