Как мотивировать сотрудников, чтобы они стали звёздами продаж
Когда предприниматель говорит: «Мне нужны сильные продавцы», чаще всего он представляет себе почти идеального человека. Компетентного, коммуникабельного, честного, обязательного, оперативного, аккуратно выглядящего, умеющего брать ответственность, принимать решения, развиваться и достигать новых целей. В общем, сотрудника мечты.
Но здесь начинается первая управленческая ловушка. Руководитель хорошо знает, каким он хочет видеть сотрудника. Но не всегда задаёт себе встречный вопрос: а какой эту работу мечты видит сам сотрудник? Что для него важно? Только деньги? Или ещё доверие, прозрачность, признание, возможность принимать решения, чувствовать себя значимым и понимать, что у него в компании есть будущее?
Меня зовут Леонид Хлебников. Я предприниматель. За 28 лет в бизнесе убедился: сильные продавцы не появляются только из-за хорошего процента с продаж. Деньги важны, но сами по себе они не делают человека звездой. Более того, если в компании нет понятных правил, честной коммуникации, обучения, поддержки и требований, даже потенциально сильный сотрудник может быстро превратиться в среднего исполнителя.
Почему в команду приходят «не те» люди
Очень часто руководитель хочет видеть в команде зрелого, инициативного и мотивированного специалиста, но сам не создаёт среду, в которой человек может раскрыться. Мы ждём инициативы, но не даём права принимать решения. Рассчитываем на ответственность, но не объясняем, за какой конкретно результат отвечает сотрудник. Требуем продаж без прозрачной системы мотивации. И ещё надеемся на лояльность, хотя сами забываем показать перспективу роста.
В итоге получается странная ситуация. Руководитель говорит: «Мне опять достались не те люди». А по факту в компании просто нет условий, чтобы «те самые люди» захотели остаться, развиваться и показывать сильный результат.
Я сам проходил через такие ошибки. Когда-то мне казалось, что главное — найти хорошего человека, а дальше он сам всё поймёт. Но бизнес так не работает. Сильного сотрудника мало найти. Его нужно правильно встроить в систему, дать ему понятные правила, показать перспективу, научить зарабатывать и одновременно требовать с него результат.
Берите «своих по духу»
Первое, с чего начинается мотивация, — это не деньги. Это совпадение по ценностям. Если человек не ваш по духу, если он не разделяет базовую культуру компании, если у него совсем другое отношение к клиентам, обязательствам, качеству и ответственности, то никакая премия его надолго не спасёт.
В продажах это особенно важно. Продавец — это не просто человек, который принимает звонки и выставляет счета. Он транслирует клиенту культуру компании. Через него клиент понимает, можно ли вам доверять, умеете ли вы слышать, разбираетесь ли в продукте, держите ли слово.
Поэтому при найме важно смотреть не только на опыт и красивые слова в резюме. Нужно понимать, подходит ли человек вашей команде по духу. Хочет ли он расти? Готов ли учиться? Умеет ли признавать ошибки? Способен ли работать в системе? Не боится ли ответственности? В продажах звёздами становятся не те, кто просто хорошо говорит, а те, кто умеет связывать свои личные цели с целями компании.
Определите сильные стороны человека
Ещё одна распространённая ошибка руководителей — пытаться сделать из сейлз-менеджера универсального бойца. Чтобы продавал, вёл документы, разбирался в маркетинге, был технологом, работал с рекламациями и ещё улыбался 24 часа в сутки. На практике у каждого человека есть сильные и слабые стороны:
- Кто-то прекрасно устанавливает первый контакт.
- Кто-то хорош в долгих переговорах.
- Кто-то умеет дожимать сделки.
- Кто-то отлично ведёт постоянных клиентов.
- Кто-то глубоко разбирается в продукте и может быть консультантом.
Задача руководителя — не требовать от человека всего подряд, а понять, где его лучшие навыки могут дать максимальный результат. Иногда сотрудник не раскрывается не потому, что он слабый, а потому что он оказался не на своём месте. Его посадили туда, где он постоянно борется со своими слабостями, вместо того чтобы использовать сильные стороны.
Если мы хотим, чтобы сотрудник стал звездой продаж, нужно не только мотивировать его деньгами, но и правильно спроектировать рабочее место. Так, чтобы его лучшие качества каждый день давали максимальную отдачу.
Дайте возможность развиваться и ошибаться
Сильный сотрудник хочет расти. Если в компании нет развития, он быстро упрётся в потолок и начнёт искать другое место. Особенно это касается продаж. Продавец должен чувствовать, что он становится профессиональнее: лучше понимает продукт, увереннее ведёт переговоры, глубже видит клиента, сильнее управляет сделкой, больше зарабатывает.
Но развитие невозможно без ошибок. Если в компании за каждый промах сразу «бьют по рукам», люди перестают проявлять инициативу. Они начинают работать осторожно, формально, без риска и без желания искать новые решения.
Конечно, это не значит, что ошибки нужно поощрять или закрывать на них глаза. Ошибка должна быть разобрана, оцифрована и превращена в опыт. Нужно сделать так, чтобы человек понимал: ошибаться можно, но повторять одно и то же без выводов нельзя.
В продажах это особенно важно. Сотрудник должен пробовать разные подходы, учиться задавать вопросы, вести сложные диалоги, слышать возражения, делать выводы. Руководитель в этот момент должен быть не только контролёром, но и наставником.
Вкладывайтесь в обучение
Нельзя требовать от продавца сильного результата, если компания не вкладывается в его обучение. Особенно если продукт сложный, технический или требует экспертной продажи.
В нашей сфере это очень хорошо видно. Продать паркет, материалы, работы или технологическое решение — это не то же самое, что продать простой товар с полки. Клиент покупает не только материал. Он покупает уверенность, спокойствие, экспертность, отсутствие проблем на объекте.
Поэтому продавец должен разбираться в продукте. Он должен понимать, чем одно решение отличается от другого, где риски, какие вопросы нужно задать клиенту, где нельзя обещать лишнего, когда надо подключить технолога, как объяснить цену и почему дешёвое решение может обойтись дороже.
Обучение — это не разовая лекция при приёме на работу. Это постоянный процесс. Семинары, внутренние разборы, практика, работа с ошибками, изучение продукта, обучение коммуникации, регулярные аттестации. Чем сложнее бизнес, тем важнее превращать сотрудников в экспертов.
Будьте за своих, но требуйте результат
Есть важный баланс. С одной стороны, руководитель должен быть за своих сотрудников. Люди должны чувствовать, что компания их не бросит, не подставит перед клиентом, не будет относиться к ним как к расходному материалу.
С другой стороны, быть за своих — не значит всё прощать. Настоящая поддержка не отменяет требований. Если человек не выполняет договорённости, не ведёт клиентов, не отчитывается, не делает нужных действий, руководитель обязан это видеть и обсуждать.
Я считаю, что сильная команда строится на двух опорах: уважение и требовательность. Уважение без требований превращает компанию в клуб приятных людей без результата. Требования без уважения превращают работу в постоянное давление. А вот когда сотрудник понимает, что его ценят, но при этом с него будут спрашивать, появляется правильная взрослая мотивация.
Сделайте мотивацию простой и прозрачной
Система мотивации должна быть понятной. Если сотрудник не может сам объяснить, как формируется его зарплата, система не работает. Если он не видит связи между своими действиями и доходом, система не мотивирует. Если расчёт слишком сложный, непрозрачный или каждый месяц вызывает вопросы, он будет не вдохновлять, а раздражать.
Продавец должен понимать: что именно он делает, за какие действия получает результат, как его усилия превращаются в деньги, где он может заработать больше и что для этого нужно изменить.
Очень полезно регулярно показывать сотрудникам статистику по их зарплате и результатам. Не просто выдать сумму в конце месяца, а научить читать отчёт: сколько было клиентов, сколько сделок, какая конверсия, какая маржинальность, где рост, где провал, что можно улучшить. Пока идёт период адаптации, наш HR-специалист по результатам месяца читает с новенькими их отчёт по зарплате.
Когда человек видит цифры, он начинает управлять своим результатом. Он перестаёт жить ощущениями: «я вроде хорошо работал». Он видит реальность: вот мои действия, вот мой результат, вот мой доход, вот мои точки роста.
Создайте внутреннюю конкуренцию и командную работу
В продажах хорошо работает внутренняя конкуренция. Людям важно видеть, кто растёт, кто показывает результат, кто ставит планку выше. Но конкуренция не должна разрушать команду.
Если каждый продавец начинает думать только о себе, прятать информацию и бороться с коллегами, компания проигрывает. Поэтому рядом с конкуренцией обязательно должна быть командная работа. Общие цели, общие правила, обмен опытом, разбор удачных сделок, помощь новичкам, понимание, что успех одного усиливает всю систему.
Хорошая команда продаж — это не группа одиночек, которые случайно сидят в одном офисе. Это люди, которые хотят быть сильнее друг друга, но при этом играют за одну компанию. Например, у нас внедрена система квартальных бонусов отдела продаж, где все сотрудники видят статистику других (тем самым могут помериться своими продажами друг с другом), но при этом каждый из них получит свою часть премии только в случае, если весь отдел выполнит план (то есть здесь они все — союзники).
Требуйте чётко и конкретно
Мотивация не работает без требований. Можно сколько угодно говорить о развитии, поддержке и признании, но если руководитель не формулирует конкретные ожидания, сотрудник быстро начинает работать так, как ему удобно.
Нужно требовать чётко: какие действия должны быть выполнены, в каком объёме, к какому сроку, с каким результатом. Особенно в продажах. Сколько звонков, сколько встреч, сколько касаний, сколько повторных контактов, сколько обработанных заявок, сколько клиентов возвращено, сколько сделок доведено до конца.
У нас каждый продажник чётко понимает свои главные метрики: сколько новых клиентов он взял в работу, сколько из них он «затащил» на наши мероприятия, сколько из них сконвертировались в продажи, какой процент из всех его клиентов за последние 3 месяца делали покупки, сколько денег это принесло компании и лично ему в виде бонусов.
И обязательно спрашивать отчёт о выполнении. Не для того, чтобы контролировать ради контроля, а чтобы человек видел: его работа важна, его действия измеряются, результат обсуждается, а руководитель действительно смотрит на цифры.
Хвалите, ругайте и премируйте ступенчато
Людей нужно хвалить. Многие руководители недооценивают силу признания. Сотрудник должен понимать, что его усилия замечают. Не только большие победы, но и правильные действия: хорошо провёл переговоры, грамотно отработал сложного клиента, проявил инициативу, помог коллеге, улучшил процесс.
Но иногда нужно и ругать. Корректно, по делу, без унижения, но честно. Если сотрудник ошибся, не выполнил задачу, сорвал договорённость или расслабился, он должен получить обратную связь. Молчание руководителя часто воспринимается как разрешение продолжать.
Отдельный инструмент — ступенчатое премирование. Когда человек понимает, что за рост результата он получает не символическую прибавку, а ощутимое увеличение дохода. Чем больше ценности он приносит компании, тем больше должен зарабатывать. Здесь я придерживаюсь простого принципа: не будьте жмотами. Если человек реально приносит компании деньги, клиентов, репутацию и развитие, он должен чувствовать это в своём доходе. Больше отдаёшь — больше получаешь. Вдолгую этот закон работает.
Главное
Чтобы сотрудники стали звёздами продаж, недостаточно просто объявить план и поставить процент. Нужно создать систему, в которой человеку понятно, куда расти, как зарабатывать, за что его ценят, что от него требуют и почему ему выгодно становиться сильнее.
Звезда продаж — это не случайность. Это результат правильного подбора, обучения, прозрачной мотивации, регулярной обратной связи, доверия, требований и культуры компании.
Если руководитель хочет видеть рядом сильных людей, ему придётся самому стать сильнее как руководителю. Потому что сотрудники редко становятся звёздами в слабой системе. Они раскрываются там, где есть ясные правила, уважение, честные деньги, возможность ошибаться, расти и побеждать вместе с командой.
Ответы на ключевые вопросы
Обычно это три части: фиксированный оклад (стабильность и база), процент от продаж или сделок (прямая связь усилий с доходом) и бонусы за KPI — выполнение плана, конверсию, число новых клиентов, возвраты. Главное правило — сотрудник должен сам, без калькулятора, понимать, как из его действий складывается зарплата. Если расчёт непрозрачный, он демотивирует.
Всё, что не деньги, но удерживает и вовлекает: признание и публичная похвала за результат, перспектива роста и понятный карьерный трек, обучение и развитие экспертизы, доверие и право принимать решения, здоровая внутренняя конкуренция (рейтинги, разборы удачных сделок), причастность к общему результату команды. Для сильных продавцов нематериальная мотивация часто решает не меньше, чем процент.
План должен быть реалистичным и разложенным на понятные метрики (звонки, встречи, касания, сделки), а не абстрактной цифрой в конце месяца. Хорошо работает ступенчатое премирование — чем выше результат, тем ощутимее прибавка. И командный бонус: когда часть премии сотрудник получает только при выполнении плана всем отделом — так продавцы становятся союзниками, а не конкурентами.
На старте важны не деньги, а быстрая ясность: за какой результат он отвечает, как считается доход, к кому идти с вопросами. Помогает наставник, разбор первых сделок и ошибок без «битья по рукам», а также совместный разбор его отчёта по зарплате в период адаптации — так новичок с первого месяца видит связь между действиями и доходом.
Чаще всего руководители ждут инициативы, не давая права решать; требуют результат без прозрачной системы расчёта; не используют сильные стороны сотрудника; наказывают за любую ошибку; хвалят только за крупные победы и молчат в остальное время; экономят на премии тех, кто реально приносит компании деньги.
