Как работать с проблемными сотрудниками

Любая компания со временем сталкивается с проблемными работниками. Одни сотрудники теряют мотивацию, другим не хватает навыков, третьи изначально не подходили под бизнес-задачи, но всё равно были приняты в команду.

Для руководителя такие ситуации — всегда вызов. Если уволить действующего специалиста, придется тратить деньги на подбор нового. Если оставить — есть риск демотивировать команду и снизить общую эффективность.

Меня зовут Марина Пайч. Я HRD в IT и ментор для руководителей. В статье расскажу, какой сотрудник является наиболее проблемным для компании, как его вовремя распознать и что с ним делать.

Кто такие проблемные сотрудники

Проблемный сотрудник — это не тот, кто вам лично неприятен, или чей стиль общения отличается от принятого в коллективе. Это работник, чьи действия стабильно наносят ущерб компании: срывают сроки, портят отношения с клиентами, демотивируют команду. И дело обычно не в злом умысле.

Причины такого поведения бывают разные: несоответствие роли, выгорание, конфликт между личными ценностями и корпоративными. Чтобы выбрать верную тактику работы, определите, к какому типу относится сотрудник: слабый исполнитель, грустный игрок или «подрывник».

К каждому типу нужен свой подход. Для слабого исполнителя подойдет стратегия поддержки и обучения, для выгоревшего — методы восстановления мотивации, а для «подрывника» — только четкие границы и санкции. Но есть общий момент — работа с проблемными сотрудниками всегда должна начинаться с конструктивной беседы.

Как объективно оценить ситуацию перед разговором

Перед тем как назначать встречу, соберите доказательства. Допустим, вам кажется, что сотрудник ленится. Проверьте, как часто меняются его задачи, насколько четко обозначены сроки и нет ли противоречий в приоритетах. Возможно, дело не в мотивации, а в управленческих ошибках.

Что стоит учитывать :

1. Результаты Performance Review — выводы по установленным критериям эффективности.
2. Обратную связь от коллег — особенно от тех, кто работает с человеком в связке. Для этого можно запустить оценку по методу «360 градусов».
3. Ключевые метрики — количество завершенных задач, соблюдение дедлайнов, показатели качества работы.
4. Стиль коммуникаций — общение в корпоративном чате, на совещаниях, в электронной переписке.
5. Данные систем учета рабочего времени — распределение усилий по задачам.

Объективность на этом этапе критична. Если действовать на эмоциях, можно уволить не «проблемного» сотрудника, а ценного специалиста, которому просто не хватило вашей поддержки или четких задач.

Как провести беседу без скандала и получить результат

Разговор с проблемным сотрудником не должен превращаться в разнос. Его цель — показать факты и дать шанс на исправление. Например, если дизайнер постоянно срывает дедлайны, вместо фразы «Ты всегда опаздываешь», лучше сказать так: «На прошлой неделе макет для клиента был передан с задержкой в три дня. Команде пришлось работать сверхурочно. Заказчик остался недоволен». Это конкретный факт, который сложно оспорить.

Дальше задайте вопросы, которые помогут найти решение и сформировать договоренности:

• «Что мешало уложиться в срок?».
• «Что нужно, чтобы в следующий раз сдать работу вовремя?».
• «Чем я могу помочь?».

Ваша задача — докопаться до сути проблемы и вместе наметить план действий. Не заканчивайте разговор, пока не составите четкий список шагов, с которым сотрудник будет согласен. В идеале — пусть он сам его запишет.

Какие сроки установить для исправления

Определение срока — ключ к результату. Слишком короткий период не позволит сотруднику показать прогресс, а слишком долгий — продолжит негативно влиять на команду. Как подойти к решению этого вопроса:

• На работу с сотрудником, которому не хватает навыков, заложите 2–4 недели. Например, джуниор-программисту можно назначить ментора, поставить четкие задачи на спринт и через месяц посмотреть, есть ли рост.
• Для восстановления мотивации потребуется 2–3 недели. Допустим, продавцу можно обозначить цель и показать, как его результат повлияет на бонус команды. Если за это время ничего не изменится, возможно, проблема глубже — в выгорании или несоответствии ценностей.
• Для «подрывника» сроки минимальны — неделя. Если через семь дней человек продолжает конфликтовать и саботировать процессы, держать его в команде бессмысленно.

Четко обозначьте сотруднику сроки и критерии — это снимает вопросы и позволяет вести разговор на основе фактов: «У тебя есть две недели, чтобы показать прогресс. Мы договорились о трех конкретных показателях: сдача задач в срок, отсутствие жалоб от клиентов и активное участие в командных встречах. Через две недели мы снова встречаемся и оцениваем результат».

Что делать после разговора с проблемным работником

Вариант первый — сотрудник понял ситуацию и готов меняться. В этом случае вы вместе разрабатываете индивидуальный план развития. Включите в него:

1. Измеримые цели.
2. Конкретные шаги.
3. Точки контроля.
4. Поддержку.

Пример: аналитик регулярно ошибается в отчетах. Ему дают месяц на работу с наставником и ставят задачу — повысить точность отчетов до 95%. Руководство еженедельно отслеживает прогресс. Если по итогу цель достигнута — сотрудник остается, если нет — компания с ним расстается.

Вариант второй — динамики нет. В этом случае активируем чек-лист увольнения:

1. Оформляем дисциплинарное взыскание (замечание или выговор) за текущий проступок.
2. Предупреждаем письменно, что повторное нарушение приведет к увольнению.
3. Фиксируем новый проступок после взыскания.
4. Увольняем по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (неоднократное неисполнение обязанностей).

Пример: после выговора сотрудник поддержки не меняет свое поведение и продолжает грубить клиентам. Руководитель фиксирует новые случаи нарушения и дает неделю на исправление. Если через 7 дней улучшений нет, компания расторгает договор по инициативе работодателя.

Как создать среду, где проблемные сотрудники появляются реже

Профилактика всегда эффективнее лечения. Чтобы создать здоровую атмосферу в команде, важно развивать корпоративную культуру и грамотно выстраивать процессы. Вот что реально работает:

• Четкие правила игры. В компании должны быть описаны критерии, по которым можно определить проблемного сотрудника, и алгоритм, как с ним работать.
• Обучение руководителей. Многие менеджеры не умеют вести трудные разговоры. Нужно предоставить им инструменты и шаблоны.
• Регулярные встречи one-on-one . Если встроить их в культуру компании, проблемы будут обсуждаться на ранней стадии, а не копиться месяцами.
• Поддержка вовлеченности. Важно отслеживать эмоциональное состояние команды, чтобы не терять сильных сотрудников из-за выгорания.
• Демонстрация успехов. Истории сотрудников, которые смогли исправить ошибки и вырасти профессионально, формируют культуру развития, а не страха.

Пример из практики: в одной IT-компании внедрили систему ранних сигналов. Если сотрудник дважды подряд не выполнял KPI, с ним сразу проводили встречу и искали выход из ситуации. За год количество увольнений удалось снизить на 20%, потому что многие проблемы были решены на стадии возникновения.

Главное

Проблемные сотрудники — не исключение, а норма. Они могут появиться в любой компании. Вопрос в том, как реагирует руководство. Правильный подход такой:

1. Если можно исправить — даем шанс и поддержку.
2. Если нет прогресса — прощаемся быстро и честно.

Это защищает команду, экономит ресурсы компании и формирует культуру, в которой ценится результат и каждый понимает свои зоны ответственности.