На подходе следующий материал цикла о кадровом резерве. В прошлых статьях были подробно разобраны общие вопросы про КР, для чего он нужен, предложены советы по презентации его руководству и сотрудникам, рассмотрены отдельные этапы его создания. В третьей статье цикла вы узнаете обо всём, что связано с отбором резервистов.
А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.
Зачем нужен отбор в кадровый резерв
Коммуникационная кампания по привлечению резервистов обычно запускается в двух направлениях: формально — в виде приказов и иных распоряжений, а неформально об этом информируют персонал через корпоративный портал, при помощи рассылок, проводят общие встречи и презентуют проект потенциальным резервистам.
Задача на этом этапе — создать в компании такое информационное поле, чтобы заинтересовать и вовлечь большое количество людей. При этом каждый сотрудник должен оценить свои ресурсы и возможности и, при намерении участвовать в проекте, взять на себя обязательства выдерживать дополнительную нагрузку.
И может показаться, что на этом этапе задача HR выполнена — к нам придут те самые мотивированные, только успевай готовить приказы о зачислении их в резерв. Но на практике всё гораздо сложнее.
Компания инвестирует в систему КР большие ресурсы. И она максимально заинтересована, чтобы подготовку прошли все резервисты, не сойдя на середине пути до конца программы. Как показывает практика, одной только стартовой мотивации сотрудника для этого недостаточно.
Поэтому и важна процедура отбора в кадровый резерв, чтобы на этапе входа в проект проанализировать:
-
уровень мотивации,
-
управленческий потенциал
-
и эффективность работы на текущем месте.
Подробнее об этих критериях мы расскажем чуть ниже.
Численность кадрового резерва
Решение о численности КР каждая компания принимает исходя из своих потребностей и возможностей. Влияют на это следующие факторы: скорость развития бизнеса, текучесть персонала, уровень профессионального мастерства действующих руководителей.
Можно определить оптимальное количество резервистов, обучающихся в одной группе.
Одновременно проходить теоретическое обучение и практические тренинги могут не более 20-25 человек. Нижнего порога как такового не существует: если компания небольшая, то в команде могут быть и 15, и 10, и даже 5 кандидатов. Для компаний численностью от 1000 сотрудников логично будет включить в группу максимум, т.е. 20-25 резервистов, причём параллельно могут проходить подготовку сразу несколько групп.
Итак, два главных фактора, от которых зависит количество резервистов, проходящих подготовку, это:
-
Объём потребности компании в подготовленных руководителях — какое количество руководителей компания может обеспечить соответствующей деятельностью (новые назначения, проектная ответственность, временное исполнение обязанностей и пр.);
-
Ресурсы компании — какое количество человеко-часов и финансов компания готова инвестировать в проект.
Проект кадрового резерва длительный и имеет несколько последовательных стадий: отбор, обучение, оценка, реализация проектов для бизнеса. Поэтому важно корректно оценить и запланировать все необходимые ресурсы, чтобы реализовать его без сбоев и получить хорошие результаты.
Что важно оценивать при отборе
Итак, как и обещали выше, расскажем, какие же критерии используются обычно при отборе в КР.
1. Формальные критерии
Первый этап отбора подразумевает соответствие кандидатов некоторым общим условиям.
Возраст
В кадровый резерв приглашаются специалисты, которые уже имеют опыт и результаты работы в компании и хотят развивать свои управленческие навыки.
Обычно нижний порог — от 25 лет, а верхнюю границу каждая компания определяет для себя сама — это может быть и 35, и 45 лет.
Он развивает свои профессиональные компетенции через наращивание экспертизы в своей области. Для многих специалистов это и есть цель и способ самореализации. Далеко не все хотят стать руководителями. Но, опять же подчёркиваю, у каждой организации — своя индивидуальная ситуация и свои возрастные рамки для кандидатов.
Стаж и результаты работы
Одним из формальных критериев для отбора в КР может быть минимальный стаж работы в организации. Например, 1-3 года. Как правило, за этот период специалист выходит на максимальную производительность и можно оценить его результаты. Они оцениваются по объективным критериям. Например, сравнивают динамику выполнения KPI, ОKR за период.
2. Мотивация
После отбора по формальным критериям получаем список потенциальных кандидатов в кадровый резерв. Это сотрудники, которые проявили желание вступить в КР и развиваться для получения управленческих навыков.
На этом этапе хорошо бы оценить мотивацию сотрудников. Для начала понять, действительно ли они хотят развиваться, прикладывать для этого усилия, выделять время и работать в этом направлении. Что является для них определяющим фактором — движение к достижению или к избеганию.
И желательно определить факторы мотивации, которые оказывают наибольшее влияние и побуждают сотрудника прикладывать максимальные усилия, иными словами, определить структуру мотивации.
Мотивировать человека к развитию могут следующие факторы:
карьера;
деньги;
результат;
профессионализм;
признание;
сопричастность;
связи;
команда;
влияние;
комфорт;
стабильность.
Оценку мотивации кандидатов в КР можно проводить через структурированное интервью. Этот метод не подходит в условиях большого количества потенциальных резервистов. Гораздо эффективнее применить мотивационный опросник и использовать для оценки автоматизированное решение. Компания может внедрить его самостоятельно или использовать существующие платформы, например, StartExam.
На рынке много оценочных методик для определения мотивации. Но некоторые из них могут оказаться абсолютно бесполезными, поскольку оценивают, к примеру, факторы безопасности, которые в данном контексте совсем не важны. Желательно, чтобы опросник всё-таки выявлял перечисленные чуть выше мотиваторы.
После оценки перечисленных факторов получается диаграмма каждого кандидата, отражающая наиболее выраженную мотивацию к росту. К примеру, для Ивана Петрова важен статус, профессионализм, результативность и развитие карьеры — у этих показателей высокие значения. А вот комфорт, сопричастность и работа в команде — на среднем уровне. Таким образом, складывается мотивационный профиль человека, который позволяет сделать вполне определённый вывод, насколько ценно для компании вкладываться в этого работника.
3. Управленческий потенциал
Этот критерий — это набор характеристик сотрудника, которые могут спрогнозировать успешность его работы на руководящей должности.
Важно не путать его с уже сформировавшимися компетенциями менеджера — постановкой задач, контролем исполнения и мотивации, анализом результатов и другими функциями полного управленческого цикла, которые у работника ещё не сформированы.
Здесь речь идёт именно о потенциале, объединяющем такие базовые компетенции, как стремление к лидерству, командную работу, стрессоустойчивость, саморазвитие, которые, в свою очередь, раскладываются на составляющие.
Например, стремление к лидерству включает в себя уверенность и решительность, амбициозное желание достигать большего и целеустремлённость, и для каждой из этих подкомпетенций подбираются или разрабатываются автоматизированные кейсы-опросники. Пример кейса: «Члены вашей команды сопротивляются изменениям в рабочие процессы, которые вы предлагаете внести. Как вы будете реагировать?» И предлагается несколько вариантов ответа.
Картина, которая складывается после решения этих кейсов, даёт понимание, насколько у сотрудника выражено стремление к лидерству.
Или другой пример: командная работа, то есть наличие потенциала для организации работы в команде, умение оказать влияние, согласовать взаимодействие для достижения необходимых результатов. На данные качества также есть свои кейсы. Решая задания, человек выбирает подходящие ему варианты ответов, и в результате получается ещё один отчёт.
После этого оценочного этапа выявляется уровень управленческого потенциала, и дальше проходят те, кто обладает средними и высокими показателями, а сотрудники с низким уровнем выбывают. Таким образом, воронка отбора кадрового резерва ещё больше сужается.
4. Мнение руководителя
На самом деле, мнение руководителя — это субъективный критерий и не может быть рассмотрен в качестве влияющего на окончательный выбор. Часто руководители видят в резервистах своих потенциальных конкурентов, бывает, что результативный сотрудник не всегда удобен в части коммуникаций, и отношения между начальником и подчинённым развиваются не самым лучшим образом. Будет ли руководитель рекомендовать такого специалиста для развития — вопрос.
Получается, что личное мнение руководства — очень субъективный и крайне неуниверсальный метод для отбора в КР.
Как проходят финальные этапы отбора
Когда отбор по формальным критериям и по компетенциям завершен, а финальный список кандидатов в кадровый резерв сформирован, одни компании руководствуются этим списком и запускают программу обучения и развития резервистов. В других компаниях списки получает Кадровый комитет, в котором принимаются финальные решения. Или же на финальном этапе HR проводит встречу с каждым кандидатом. То есть, заключительный этап отбора в компаниях реализуется по-разному. Рассмотрим каждый вариант.
1. Список по итогам оценочных процедур
После проведения оценочных процедур на каждого кандидата формируется итоговый отчёт. По его итогам даётся рекомендация о включении человека в программы развития и обучения. Либо делается вывод о несоответствующей мотивации и отсутствии управленческого потенциала.
По этим результатам HR формирует итоговый список участников, и программа стартует.
2. Финальное решение принимает Кадровый комитет
В некоторых компаниях создан Кадровый комитет — это постоянно действующий в организации консультативно-совещательный орган, в полномочия которого входит принятие финального решения о составе кандидатов для подготовки кадрового резерва. В таких случаях HR формирует предварительный список и досье на каждого кандидата для принятия решения.
3. Все решения — в руках у HR
В других организациях полное управление и принятие решений делегировано HR-подразделению. Часто на финальном этапе отбора ответственный HR-менеджер проводит собеседования с резервистами, чтобы обсудить цели и задачи проекта, повысить мотивацию и заинтересованность кандидата в своём развитии, обозначить риски и ожидания компании от каждого подготовленного менеджера.
Сколько длится этап отбора
В компании среднего размера он может занимать от 1 до 3-х месяцев. Если это крупная организация с разветвлённой структурой и несколькими уровнями управления, то этап отбора может длиться и до полугода.
***
В следующей статье цикла мы закончим разговор об отборе — рассмотрим дополнительные инструменты и предупредим об ошибках, которые можно допустить.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
