Теория мотивации Макклелланда: 3 потребности, которые движут вашими сотрудниками

Давайте представим трех сотрудников с одинаковой квалификацией — у вас наверняка такие в команде есть. Компетенции плюс-минус схожи, но если копнуть глубже, то «двигатели» внутри будут разные. Один специалист горит карьерой, как спортсмен соревнованиями мирового уровня. Другой не стремится к личной славе, однако коллектив без него теряет сплоченность. А третий — мечтает только о стабильной зарплате и удобном графике.

Будет ли одна мотивация работать для всех троих? Конечно, нет. Почему так происходит и как найти ключ к каждому сотруднику, объясняет теория Дэвида Макклелланда.

Кто такой Макклелланд и в чем суть его теории

Сфера управления персоналом постоянно меняется, но некоторые концепции становятся классикой. Одну из таких в 1960-х годах предложил Дэвид Макклелланд — профессор психологии из Гарварда. Он отказался от сложных схем и разложил мотивацию сотрудников на три фундаментальные потребности: достижение, причастность и власть.

Эти потребности можно сравнить с внутренним топливом человека. У кого-то бак заполнен одним видом, у кого-то — смесью, но всегда есть основная составляющая, процент содержания которой превышает все остальные. И она не статична: потребности формируются всю жизнь под влиянием опыта и могут со временем меняться.

Потребность во власти (Power, nPow)

Это самая неоднозначная потребность в теории мотивации Макклелланда. Многие ошибочно принимают ее за карьеризм. Разница — в векторе. Куда направлена энергия? Варианта два:

• Если на себя — это персональная власть. Человек хочет контролировать, чтобы доминировать, а не чтобы достичь результата. Он ищет статус, подчиненных и признание своего влияния. Такой «лидер» часто токсичен для команды.
• Если на результат — это организационная власть. Влияние нужно ее носителю как инструмент: чтобы мобилизовать команду, расставить силы и привести всех к общей победе. Такой человек берет ответственность за других, а не над другими.

В бизнесе критически важно различать эти типы. Ценность представляет именно второй — люди с организационной властью как ведущей потребностью. Это прирожденные лидеры и менеджеры. Таких сотрудников мотивирует не повышение как таковое, а масштаб влияния: возможность вести крупный проект, участвовать в ключевых решениях, видеть, как их авторитет преобразуется в результат для компании.

Потребность в успехе (Achievement, nAch)

В той или иной степени эта потребность есть у каждого, но проявляться может по-разному: как стремление к успеху или как избегание неудачи. Сотрудники первого типа предпочитают сложные, но достижимые задачи, цифры и KPI. Для них важен не только результат, но и сам процесс преодоления — чувство, что они победили сложность:

• Что их зажигает. Амбициозные, но четкие задачи, быстрая обратная связь, персональная ответственность за проект, публичное признание личного вклада.
• Что демотивирует. Рутина, командная работа, где нельзя выделить личный результат, размытые цели, микроменеджмент.

Человек, который стремится избежать провала, обычно не отличается эффективностью в работе, не проявляет инициативу и не хочет брать на себя ответственность. Он беспокоится о своем имидже и воспринимает каждую ошибку как катастрофу.

Идеально, если избегание неудач и стремление к успеху проявляется у сотрудника в равной степени. Такой баланс дает лучший результат для бизнеса. Амбиции толкают вперед, а осторожность помогает не допустить стратегических ошибок.

Потребность в сопричастности (Affiliation, nAff)

Сотрудник, у которого в приоритете эта потребность, черпает энергию не в личных достижениях или власти над другими людьми, а в чувстве принадлежности. В команде его роль очевидна: душа компании, миротворец, организатор неформальных событий. Он первым замечает, что в коллективе нарастает напряжение, и стремится всё исправить.

Главное для таких сотрудников — теплые и доверительные отношения. Конфликтная, токсичная атмосфера, жесткая конкуренция, работа в изоляции, например, удаленка без достаточного онлайн-общения, способны полностью их демотивировать.

Люди с выраженной потребностью в сопричастности — хорошие исполнители, но неэффективные управленцы. Всё потому, что их дар — создавать гармонию, а не поддерживать ее дисциплинарными методами. Они не готовы критиковать других и принимать непопулярные решения.

Чем теория Макклелланда отличается от других

Макклелланд был не единственным, кто изучал мотивацию. Чаще всего его теорию ставят в один ряд с пирамидой Маслоу и двухфакторной моделью Герцберга. Однако ключевое различие этих концепций — в точке отсчета. Если Маслоу и Герцберг говорили о том, чего людям не хватает (дефицитарный подход), то Макклелланд сфокусировался на том, что заставляет их достигать большего. Он исследовал не недостатки, а скрытые двигатели.

Иерархия потребностей по Маслоу — это универсальная пирамида из пяти ступеней. Она предполагает, что человек не способен удовлетворить интересы верхнего уровня, пока не закрыты базовые потребности. Теория Макклелланда не отрицает эту базу, но смещает фокус: для уже состоявшегося профессионала главным становится не отсутствие чего-либо, а доминирование одной из трех потребностей: достижения, причастности или власти.

Теория Герцберга также делит факторы на две группы: «гигиенические» (зарплата, условия — их отсутствие демотивирует) и «мотиваторы» (признание, достижения — они вдохновляют). Но Макклелланд идет дальше — он отвергает универсальные рецепты. То, что заряжает одного, для другого — пустой звук. Его главная идея — диагностировать ведущую потребность и давать человеку задачи, которые с ней резонируют.

Где можно применять теорию Макклелланда

В отборе и назначении персонала. Для выявления и оценки лидерского потенциала. Если у сотрудника высока потребность во власти и успехе — высоки и шансы того, что он станет хорошим руководителем. Второй вариант применения — разработка мотивационных программ, в основе которых лежит стимулирование той или иной потребности. Например, система вознаграждения за хорошие результаты может мотивировать сотрудников с развитым стремлением к успеху.

В управлении командами. Понимание потребностей членов коллектива помогает эффективно распределять задачи. Например, сотрудник, который стремится к власти, может возглавить проект, а специалист с ведущей потребностью в причастности — войти в состав рабочей группы.

Как собрать сильную команду по этому методу

Шаг 1. Выявите потребности. Начните с общей картины. Проанализируйте, какие мотивационные профили преобладают в вашем коллективе.

1. Сделайте анонимный опрос с вопросами о предпочитаемых задачах, типах признания и комфортных условиях работы.
2. Понаблюдайте за групповой динамикой. Кто чаще выступает с инициативой , кто фокусируется на личных KPI, а кто сплачивает коллектив?
3. Проведите мотивационные собеседования с ключевыми сотрудниками.

Цель — составить «мотивационную карту» команды и выявить ведущие потребности: достижение (nAch), причастность (nAff) или власть (nPow).

Шаг 2. Разработайте индивидуальный план мотивации. Например, сотруднику с nAch предложите амбициозные, но реалистичные цели. Специалиста с nAff вовлекайте в командные проекты и обязательно хвалите публично, упоминая, что коллектив очень ценит его вклад. А для работника с nPow идеальной мотивацией будет возможность руководить. Делегируйте ему полномочия и вовлекайте в принятие стратегических решений.

Шаг 3. Подберите кадры. На позицию менеджера по продажам с агрессивными планами или в отдел, где нужно выстроить все процессы с нуля, ищите кандидата с высокой nAch и организационной nPow. В отдел поддержки клиентов или в сплоченную проектную команду идеально подойдут люди с nAff.

Шаг 4. Отслеживайте динамику и проводите тестирование. К сожалению, иногда с первого раза не удается правильно выявить основные потребности людей. Из-за этого можно принять неверные кадровые решения. Кроме того, потребности на протяжении жизни меняются: сегодня человек может стремиться к власти, а завтра — устать от чрезмерной ответственности. Тестирование поможет заметить изменения и при необходимости внести коррективы.

Главное

Теория потребностей Макклелланда — это практический инструмент, который помогает увидеть за должностными инструкциями живых людей с их внутренними «двигателями». Не пытайтесь перевоспитать сотрудников. Бесполезно заставлять командного игрока радоваться одиночным победам или требовать от прирожденного лидера полного подчинения. Гораздо эффективнее — создать условия, где естественная мотивация каждого будет приносить максимум пользы бизнесу. Именно это и превращает группу специалистов в по-настоящему заряженную и лояльную команду.