«Модель компетенций должна быть написана вашим языком»

В восьмом выпуске подкаста Даня Виленчук (главный редактор) и Вика Шумская (HR-менеджер) из команды StartExam разбираются, как работают модели компетенций. На связи —Сергей Орлов-Горский, консультант по работе с моделями компетенций, корпоративной культурой и вовлеченностью, специалист по оценке персонала TSQ Consulting.

В этой статье мы собрали выжимку и основные мысли нашего гостя. Всё самое интересное слушайте в аудио-формате.

Подкаст можно послушать на других удобных для вас площадках: Apple Podcasts, Яндекс.Музыке, Spotify, Google Podcasts, Youtube.

Про путь в HR

В HR я попал не сразу — мой путь был долгим и окольным. В этой области я работаю уже 6 лет, а до этого почти 10 посвятил энергетическому строительству. По образованию я теплоэнергетик.

У нас были проектные команды, и так или иначе всё время приходилось сталкиваться с работой с людьми. Постепенно, когда возникали вопросы на эту тему, я начинал искать ответы, попутно увлёкся нейрофизиологией, начал заниматься тренингами и так познакомился с коллегами из TSQ.

Увлечение оценкой персонала родилось ровно оттуда же. Сначала с одного инструмента, а потом прирос и дополнительный опыт. А когда мы оцениваем сотрудников, мы всегда смотрим на модель компетенций. Без понимания, как работает этот инструмент, провести качественную оценку очень сложно.

Для чего нужны и как создаются модели компетенций

Что такое компетенции

Компетенции — это перечень знаний, умений, подходов, которыми должен владеть сотрудник для того, чтобы быть эффективным в той деятельности, которую он осуществляет в своей работе. И эти действия должны быть наблюдаемы со стороны.

Для чего нужны модели компетенций

Компании разрабатывают модели компетенций с разными посылами. Кому-то это нужно просто потому, что положено. Такое, к сожалению, тоже встречается. Например, пришёл новый HRD и сказал, что у компании нашего размера и нашего статуса модель компетенций должна быть. Дальше она будет красиво лежать на полке.

Но чаще всего модели используются для того, чтобы понимать, какие люди нам нужны при подборе. Тогда обращаются к ролевым моделям, тем сотрудникам, которые уже приносят пользу компании, и пытаются понять, за счёт чего они такие замечательные и эффективные.

Второй момент, для чего нужна модель компетенций, — это понять, кто эффективен из текущих сотрудников. Чтобы потом определить, кого мы будем развивать, кого добавим в кадровый резерв. Любое развитие сотрудника — это всегда инвестиции. И компании важно их возвращать.

Какие бывают модели компетенций

Модели компетенций можно классифицировать следующим образом:

• Простые. В такой модели все компетенции описаны одноуровнево. У них есть негативный и позитивный индикатор: если поведение такое — это плохо, а если такое — хорошо.

С простой модели можно начать, когда до этого у вас ещё ничего не было, а компания небольшая. Потому что такая модель понятная, достаточно прозрачная и делается быстро. Для её создания не требуется специфический опыт.

• Уровневые. В такой модели учитываются уровни владения компетенциями — например, в зависимости от грейда или отдела. Это более масштабные и сложные конструкции. Уровневые модели подразделяются на два типа:

  • Независимые. В таких моделях для разных отделов прописываются свои поведенческие индикаторы.

  • Кумулятивные. Самая сложная история. В них есть не только уровни, но могут быть кластеры компетенций, внутри которых — множество уровней и индикаторов. Они очень подробные и масштабируются сразу на всю компанию, позволяют оценивать всех по одним и тем же критериям. Но оценка по таким моделям очень сложная, и ей нужно учиться.

Какой должна быть модель компетенций

• Простой. Чем сложнее инструмент, тем меньше вероятность, что люди будут им пользоваться.

• Индикаторы должны быть описаны максимально понятно, качественно и ёмко. От это зависит применимость модели. Индикаторы должны быть наблюдаемыми со стороны.

• Также индикаторы должны быть дискретными. То есть мы точно должны понимать, чем один отличается от другого.

• Модель компетенции должны быть написана вашим языком, то есть в описаниях должны использоваться те же слова, которые вы используете в компании. Потому что в одних компаниях могут называть что-то неуспокоенностью, в других — проактивностью. И если мы в модели будем использовать привычный для сотрудников язык, у них будет возникать внутренний триггер: «Да, это моё, это про меня».

Как создаётся модель компетенций

Допустим, мы определились с целью — хотим иметь модель компетенций для подбора, оценки и развития сотрудников. Что мы будем делать?

Самый простой вариант — это посмотреть, какие компетенции встречаются в других компаниях, заглянуть в сборники компетенций и собрать список из самых распространённых. Потом убрать те, которые не мэтчатся со стратегией компании. И принести этот список на фокус-группу с топ-менеджерами. Они отберут несколько, вы всё согласуете и начнёте работать.

Насколько такая модель будет соответствовать вашим целям зависит от того, насколько качественно вы подготовитесь к фокус-группе. Но, как правило, такие модели не очень универсальны, чтобы использовать их на разных этапах и под разные задачи.

Мы обычно идём другим путём. Мы проводим серию интервью с топ-командой, выясняем:

• что, по их мнению, должны делать сотрудники, чтобы достигать стратегических целей компании; узнаём, что им не нравится в поведении сотрудников прямо сейчас

• особенности корпоративной культуры.

После мы проводим фокус-группы с ролевыми моделями разных уровней. Это обязательно руководители, это линейные руководители, это сотрудники, вплоть до самых-самых линейных. Наша задача — понять, что такого должен делать сотрудник, чтобы быть эффективным в той деятельности, которой он занимается.

Чаще всего эту информацию мы собираем методом критических инцидентов. Просим рассказать о ситуации, когда им удавалось принять сложное решение и это привело к хорошему результату. Или наоборот просим вспомнить провал.

Потом мы перекладываем это в формулировку поведенческого индикатора, который всегда содержит глагол, обозначающий действие, и то, к чему это действие приложено с какой-то характеристикой.

Дальше индикаторы кластеризуются, распределяются по темам. Вот этот, кажется, про навыки управления, а этот — про соблюдение процессов. Кластеры, в которых больше всего индикаторов, превращаются в компетенции и включаются в модель.

Слушайте продолжение в подкасте. Услышимся в следующих выпусках!