Как провести опрос лояльности и вовлечённости сотрудников

«Атмосферу в команде» не занесёшь в отчёт, но управлять ей всё равно нужно, пока тихое недовольство не обернулось растущей текучестью и счетами за новый подбор. Оцифровать настроение сотрудников помогают опросы лояльности и вовлечённости. Они показывают, насколько люди готовы оставаться в компании и работать с полной отдачей.

Лояльность и вовлечённость — это одно и то же?

Нет. Лояльность — это приверженность компании, желание в ней оставаться. А вовлечённость — готовность выкладываться и работать на общий результат. Сотрудник может быть предан организации, но абсолютно пассивен. Или наоборот: гореть проектом, но одной ногой уже стоять на собеседовании у конкурента. Для руководителя и HR-специалиста такой дисбаланс — прямой маркер проблем:

• Лояльный, но не вовлечённый — ценит компанию и планирует работать долго, но делает ровно столько, чтобы не уволили.
• Вовлечённый, но не лояльный — выдаёт отличный результат и горит текущими задачами, но не связывает с компанией своё будущее.

Третий важный элемент в этой связке — удовлетворённость условиями труда. Если человек недоволен уровнем дохода, процессами или атмосферой, рассчитывать на высокую вовлечённость и преданность компании не стоит. Базовый комфорт всегда идёт первым.

Поскольку лояльность, вовлечённость и удовлетворённость тесно переплетены, оценивают их обычно в одном комплексном опросе. Так удобнее всем: сотрудники отвечают один раз, а руководство получает полную картину — сразу видно, что проседает и куда в первую очередь направлять ресурсы.

Как измеряют лояльность сотрудников

Для измерения лояльности используют метрику eNPS (Employee Net Promoter Score). Чтобы её рассчитать, сотрудникам задают один вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать компанию как место работы?». Оценку ставят по шкале от 0 до 10. Из полученных баллов и складывается итоговый индекс — подробно о методологии мы рассказывали в статье «Что такое eNPS».

Однако сам по себе индекс eNPS работает только как градусник: температуру показывает, но диагноз не ставит. Чтобы понять, почему сотрудники поставили именно такие баллы, в анкету желательно добавить несколько открытых вопросов. Например:

• Что вам больше всего нравится в компании?
• Чего не хватает, чтобы поставить оценку выше?
• Что бы вы изменили в первую очередь?

Перегружать этот блок в анкете не стоит: чем меньше времени занимает заполнение, тем выше отклик. Оптимальный вариант — один закрытый вопрос eNPS и пара открытых уточняющих. На ответы у сотрудников уйдёт не больше трёх минут.

Если нужно понять, как команда относится к конкретному руководителю, замеряют mNPS. Считают его по той же формуле, разница только в объекте оценки: не компания как работодатель, а начальник, с которым сотрудник работает каждый день.

Как измеряют вовлечённость сотрудников

Вовлечённость оценивают блоком вопросов о том, что мотивирует человека работать в полную силу: понятны ли задачи и ожидания, замечают ли его вклад, есть ли возможности расти, чувствует ли он смысл в общем деле.

Самый известный пример такого опросника — Gallup Q12: 12 вопросов, которые исследователи отбирали и проверяли десятилетиями на миллионах сотрудников по всему миру. Но эта методика защищена авторским правом — использовать её можно только по лицензии. В противном случае есть риск получить иск от правообладателя.

На практике компании обычно идут другим путём: оценивают те же факторы, но без дословного копирования формулировок из опросника Gallup Q12. Анкету составляют сами с нуля либо пользуются готовыми решениями от HR-провайдеров.

Правила проведения опроса

Обеспечьте анонимность. Без неё собрать объективную картину не получится: сотрудник, который опасается, что его вычислят, поставит обтекаемую оценку. Чтобы избежать такой ситуации, на платформе задают порог видимости — минимальное количество ответов, с которого система будет раскрывать результаты по группе.

Пороговые значения работают для любых срезов: по отделам, стажу, возрасту, локациям и т. д. Если в выборке людей меньше заданного минимума, её результаты не раскрываются ни HR, ни руководителю — об этом участникам нужно сказать заранее. Обычно планку ставят на уровне пяти ответов, в редких случаях снижают до трёх–четырёх:

Проводите опрос регулярно. Большое исследование лучше запускать один-два раза в год. Чаще нет смысла: между волнами должно пройти достаточно времени, чтобы принятые решения дали эффект. Но и раз в несколько лет бесполезно — контекст, задачи и рабочие процессы компании могут кардинально измениться, и тогда сравнивать будет не с чем.

Дополняйте большие волны пульс-опросами. Между годовыми или полугодовыми замерами желательно запускать точечные анкеты — один-три вопроса, пара минут на ответ. Они не перегружают сотрудников, поэтому подходят и для регулярного среза раз в квартал, и для быстрой оценки реакции на ключевые для компании события: реорганизации, смены офиса, назначения нового руководителя и т. д.

Интерпретация результатов

Опрос лояльности, удовлетворённости и вовлечённости анонимный, поэтому в отчётах не будет конкретных фамилий. Главный ориентир здесь — доли, срезы и динамика: именно они помогают подсветить слабые места и принять правильные решения.

Доли. Индекс eNPS показывает структуру команды: сколько процентов промоутеров, нейтралов и критиков. Эта метрика отражает «общую температуру по больнице». Один и тот же индекс может сложиться из ровного «всем нормально» и из раскола, где половина лояльна компании, а половина готова уйти.

Срезы. Здесь общая цифра распадается на детали. Результаты раскладываются по отделам, стажу, локациям — с порогом в несколько человек на группу, чтобы никого нельзя было вычислить лично. И тогда видно не «критик — это конкретный сотрудник», а «в отделе продаж критиков втрое больше, чем в среднем». То есть адресат проблемы — группа, а не человек.

Открытые ответы. Оценки и шкалы подсвечивают масштаб проблемы, а комментарии объясняют её причину. Низкий балл может означать всё что угодно — от претензий к зарплате до конфликта с руководителем или хаоса в задачах. Открытые вопросы дают контекст и расшифровывают цифры.

Динамика. Разовый замер — это лишь срез в моменте. Настоящая ценность появляется на второй и третьей волне исследований: становится понятно, куда движется команда и как на настроения людей повлияли прошлые решения. Ведь одно дело — получить eNPS 35 после 20, и совсем другое — после 50. Для корректного сравнения сохраняйте формулировки вопросов, соблюдайте периодичность замеров, а также сопоставляйте результаты со своей историей и отраслевыми бенчмарками.

Как опросы помогают снижать текучесть

Увольнение почти никогда не бывает внезапным. Сначала человек охладевает к задачам, перестаёт предлагать идеи, отстраняется от командных активностей — и только спустя месяцы приносит заявление. Регулярные опросы улавливают это охлаждение раньше, чем сотрудник доходит до отдела кадров. И анонимность этому не мешает.

Да, поимённо предсказать, кто уйдёт, по итогам опроса не получится. Здесь нужно работать с динамикой по срезам. Если в отделе за две волны и eNPS просел, и вовлечённость поехала вниз, это группа риска. Отток в ней через несколько месяцев вырастет. А пока у компании ещё есть время вмешаться и исправить ситуацию. Ответы на открытые вопросы подскажут, за что стоит взяться в первую очередь.

И последнее, без чего всё предыдущее теряет смысл. После опроса важно вернуться к команде и рассказать, что изменилось по его итогам. Если сотрудники не увидят связи между своими ответами и реальными делами руководства, результаты следующей волны будут необъективными. Зачем тратить время на анкеты, если всё остаётся как прежде?

Ответы на ключевые вопросы